Оргструктуры, дружелюбные к новым продуктам, наш опыт

Меня зовут Дмитрий Черноморец, занимаюсь разработкой новых продуктов в Humathèq.

Мы помогаем нашим клиентам из разных отраслей создавать новые продукты, модернизировать существующие: находим новые продуктовые идеи, разрабатываем концепции продуктов, работаем над промышленным дизайном, создаём конструкторско-технологическую документацию, помогаем ставить продукты на производство, выводить на рынок.

Права на разработанные продукты принадлежат нашим клиентам.

Проблема, с которой мы встречаемся – организационные структуры многих клиентов не дружелюбны к новым продуктам, в результате новые продукты либо не выходят в релиз, погибая на стадии постановки на производство, либо запускаются в искажённом виде и умирают на рынке.

Когда мы помогаем «протаскивать» продукты через все стадии рождения, на преодоление внутрикорпоративных сопротивлений тратится очень много времени и энергии.

При этом когда клиент это делает по образу и подобию нашей работы, ничего не получается.

Мы всегда работаем в открытую, у нас нет желания привязать клиентов к себе, чтобы они без нас не могли создавать и запускать новые продукты, мы рады, когда вместе с продуктами клиенты получают трансфер NPD-технологий.

С одной стороны, имея множество кейсов «протаскивая» новых продукты через компании клиентов мы сформировали понимание того, что же ингибирует (тормозит) NPD-процессы.

С другой – мы постоянно изучаем опыт наиболее успешных компаний в новых продуктах и инновациях, до ковида у нас было много производственного туризма в компании Европы, США, Китая, Южной Кореи.

1. Сложные непрозрачные структуры с непонятными коммуникациями, размытой ответственностью.

Непонятно, кто как и на каком этапе участвует в создании новых продуктов, кто за что отвечает, что делать, если возникает конфликт между отделами.

Создание и запуск нового продукта превращается в "Санта Барбару".

2. Отсутствие мотивации на новые продукты.

В новых продуктах заинтересованы многие, но только на уровне риторики.

Фактически, новые продукты органически нужны собственникам бизнеса и еще нескольким пассионарным сотрудникам.

Продавцы, маркетологи, конструкторы, технологи хотят новых продуктов только на словах.

3. Нет продукт-менеджеров, сотрудников, отвечающих за создание новых продуктов, обновление существующих, инновации, «пушеров» NPD-процессов.

Это основное, остальное вторично.

Главный принцип – разделяй и властвуй (не мешай все в кучу).

Компания разделяется на бизнес-единицы (бизнес-юниты) по принципу – каждая бизнес-единица может в любой момент выделиться из компании и стать самостоятельным бизнесом.

Здесь ключевое не про выделится, а про бизнес-модель, которая позволяет зарабатывать, как внутри корпорации, так и за её пределами.

Полученные бизнес-единицы на уровне юридической конструкции бизнеса могут быть отделами, департаментами, дивизионами или выделяться в отдельные юридические лица.

Иногда выделение бизнес-единиц в отдельные юридические лица выгодно с т.з. налогооблажения и мотивации сотрудников, но это уже другая история.

Если интересен этот момент, спрашивайте в комментариях, поделюсь.

Самый важный момент достичь между бизнес-единицами отношений «заказчик — исполнитель» вместо «коллега — коллега».

Практика показывает, что первое эффективнее второго, это настоящий капитализм.

Ещё одно важное требование – вся бизнес-модель должна крутиться вокруг клиентов и пользователей, как планеты вокруг Солнца (планеты – бизнес-единицы, Солнце – клиенты и пользователи).

Клиенты – те, кто платит деньги, пользователи, те – кто взаимодействует с продуктом.

Давайте представим, что каждая компания – это минимально самодостаточный бизнес-организм, который в сотрудничестве с другими компаниями способен создавать, тиражировать и продавать продукты.

Все начинается с продуктовых компаний, они исследуют клиентов и пользователей, выявляют их проблемы и боли, ищут идеи их решения, в результате разрабатывают концепции новых продуктов.

Концепция нового продукта включает в себя дизайн, техническую архитектуру, маркетинговую и экономическую модели, прототипы начальных уровней.

Продуктовые компании обращаются к R&D-компаниям за разработкой на основе продуктовых концепций конструкторской документации, опытных образцов (лабораторных прототипов).

Заказчиком разработки конструкторской документации являются продуктовые компании, они ставят задачи, принимают результаты, оплачивают услуги R&D-компаний.

Продуктовые компании выбирают R&D-компании, руководствуясь их профессионализмом, репутацией, ценовой политикой.

Продуктовые компании – заказчики, R&D-компании – исполнители, их связывает договор с взаимными обязательствами и ответственностью.

Происходит классический обмен денег заказчика на результаты труда исполнителя.

Договор также предусматривает ответственность сторон в виде штрафов на случай невыполнения своих обязательств сторонами.

Как показывает практика, это намного эффективнее, нежели классические отношения между отделами компании, их сотрудниками, т.к. в компании по факту нет ни выбора исполнителя, ни ответственности.

После того, как у продуктовой компании появляется конструкторская документация, она обращается к производственным OEM-компаниям для постановки продуктов на производство и последующего тиражирования в соответствии с потенциальным спросом.

Здесь продуктовая компания снова заказчик, производственная OEM-компания – исполнитель, их связывает договор контрактного производства.

Есть взаимные обязательства, где стороны друг перед другом несут настоящие обязательства и настоящую ответственность.

Уверен, вы часто видели на упаковках разных товарах фразу: «произведено одной компанией по заказу другой компании» — это, как раз тот самый случай.

Итак, пока происходит постановка продукта на производство, а точнее на финальной стадии процесса, продуктовая компания начинает выводить продукт на рынок, передавая его различного рода торговым компаниям (ритейлерам, дилерам, дистрибьюторам) или через маркетплейсы.

Опять же, связывая себя с ними договорными обязательствами и взаимной ответственностью.

В итоге продуктовые цепочки могут состоять из компактных продуктовых компаний, аутсорсинговых R&D-компаний, а также OEM-производителей, давая рынку действительно сильные продуты.

Теперь давайте перенесем эту логику на корпорацию, в которой перечисленные компании будут бизнес-единицами, а отношения между ними будут идентичны отдельным бизнесам.

В результате получаем эффективно работающую организационную структуру, прозрачную, высокомотивированную, саморазвивающуюся.

где:

Продуктовые БЕ (бизнес-единицы) инициируют создание новых продуктов, разрабатывают продуктовые концепции, управляют жизненным циклом своих продуктов.

Каждая продуктовая бизнес-единица управляет однородной группой продуктов, фактически являясь внутренним владельцем интеллектуальной собственности на продукты.

За разработкой конструкторской документации продуктовые бизнес-единицы обращаются в R&D БЕ, за производством - соответственно в производственные, продажи передают сбытовым бизнес-единицам.

R&D БЕ ведут разработку продуктов на основе заданий продуктовых бизнес-единиц (не проявляя самодеятельности в постоновке задач) и сдают результаты своего труда внутреннему заказчику (продуктовой БЕ).

R&D БЕ финансируются из бюджетов продуктовых БЕ - оплата разработок.

R&D БЕ могут, как показано на примере, быть 2х типов: работающих на коротких дистанциях, когда задача разработки носит высокодетерминированный характер, работающих на перспективу, когда сегодня разрабатывается инновационная технология, которая ляжет в основу будущих продуктов перспективы 3-5-10 лет.

Производственные БЕ выполяют тиражирование продуктов в соответствии с конструкторской документацией, принадлежащих продуктовым бизнес-единицам на условиях внутриконтрактного производства.

Сбытовые БЕ продвегают и продают продукты в регионах присутствия.

За успех продуктов полностью отвечают продуктовые БЕ.

За последние 5 лет мы помогли нескольким клиентам (приборостроение, металлургия, робототехника, продукты питания, фармацевтика) построить такие структуры, в результате получили прорыв эффективности: компании сами стали генерировать новые продукты, быстро разрабатывать, производить и тестировать прототипы, ставить на производство, запускать на рынок.

Организационный консалтинг, это не наш бизнес, здесь мы скорее помогаем нашим наиболее лояльным клиентам, поэтому таких проектов не сотня, их менее десяти, при этом, согласитесь, у нашей выборки есть признаки репрезентативности.