Предприниматель из Санкт-Петербурга расскажет историю антикризисного управления производством, которое приносило убытки в течение трех лет.
Просто и по шагам о том, как вывести производство в 30% рентабельности в условиях турбулентности и постоянных экономических изменений.
Меня зовут Денис, я предприниматель. Сейчас мне 24, на момент покупки завода было 21. Профильного образования не было — бросил универ и ушел в бизнес. Занимался торговлей и рекламой: начиная от светящихся фонариков, горнолыжного оборудования и заканчивая асиками для майнинга.
Долгое время я работал посредником между поставщиками, у которых был товар, магазинами, которые потом его реализовывали и конечными клиентами. Пробовал себя в разных нишах пока не пришел к тому, что вырос из “купипродай”.
💡 Бизнес в сфере “купипродай” — это не серьёзно.
Я почувствовал в себе стремление к своему собственному предприятию, рабочему коллективу, которым нужно управлять и крупным предпринимательским рискам.
Как известно, любое страстное желание стремится к осуществлению, поэтому я…
Бросил все и пошел работать на завод
Будешь плохо учиться — отправишься на завод
Как-то раз мне нужно было найти поставщика на заказ в 100 пластиковых деталей для сноубордов. Я обратился к одному из своих постоянных клиентов, у которого было несколько бизнесов:
— Слушай, не знаешь, где можно достать 100 «таких» деталей?
— Не знаю, где 100, но знаю где достать 10 000…
После этого он предложил мне поехать и посмотреть на производство, где производили резиновые и пластиковые детали. Заводик был маленький, работал давно, но последние 3 года в сильный убыток — 200 000₽ перерасход в месяц.
Предложение было в духе: «Забери и сделай что-нибудь, пока мы не вложили туда кучу денег».
Шанс. Ровно то, чего я ждал. В этот момент я был в отпуске в Индии, поэтому дал предварительное согласие. На самом деле я уже был готов влетать в бизнес с обеих ног. Чуйка кричала, что второго такого момента может и не представится.
Приехал, посмотрел производство. Там работало 5 человек в цеху и 2 в офисе, было 8 станков, а в месяц производили около 100 деталей разного пошиба.
- 200 000 в месяц, 10 млн убытков за последние 3 года и длинная история завода в 30 лет. Ничего не понятно, но очень интересно.
Первым делом я отправился посмотреть на завод, чтобы оценить насколько все плохо. Работа шла, завод работал с крупными заказчиками, но многие заказы были нерентабельны, станки не загружены, а кассовый разрыв стал нормой.
У меня сформировалась идея о покупке и несколько сценариев развития событий:
- Негативный – продать все станки и с трудом выйти в ноль
- Оптимистичный – нагрузить текущее производство с текущим рабочим составом, станками и площадью, чтобы извлекать прибыль
- Ли Якока – провести мощный кризис-менеджмент: ужаться, переехать в меньшее помещение, продать часть станков и попытаться нагрузить оставшееся на 100%
- Ленивый – продать все станки, а все заказы передать на аутсорс и работать в качестве офиса
Как обычно бывает, получилась сборная солянка из всех сценариев, но обо всем по порядку.
Процессы, правила производства и пара неувязок
Начинающий предприниматель все делает сам, а зрелый делегирует
В общем, я все для себя решил, договорился выкупить завод за 800 000₽, занял денег и отправился претворять план своими руками.
Для того, чтобы как-то менять бизнес-процессы и проводить кризис-менеджмент надо знать производство изнутри, поэтому я начал работать на станках, как обычный рабочий.
За 2 недели я влился в процесс, научился делать пластиковые и резиновые детальки. Узнал главное правило производства:
💡 Горячий и холодный металл выглядит одинаково, поэтому трогаем все только в перчатках, иначе есть вероятность, что ничего трогать уже не получится.
Причины всех бед нашлись быстро:
- Неэффективный процесс закупок. Завышенные цены и неэффективная логистика
- Низкая маржинальность. Ценообразование на некоторые поставки делали работу производства невыгодной
- Низкая загрузка производства. 8 станков были загружены не на 100%
- Неэффективное использование площадей. В помещение было много свободного места
Этап 1 — оптимизация закупки
Сырье на производство привозили каждые два дня на собственном фургоне грузоподъемностью 500 кг. Каждые два дня сырье кончалось и шофер отправлялся за новым. В остальное время водитель читал газетку.
Я спросил у коллег: «Зачем товар привозится каждые два дня? Можно же привозить его 2 раза в месяц, но по 2 тонны?». После непродолжительной дискуссии мы договорились с поставщиками вызывать Грузовичков.
Коллектив почувствовал перемены, а шофер начал читать газетку в другом месте.
Затем изучив рынок вторичного сырья и получив несколько коммерческих предложений удалось уменьшить закупку с 62 до 50 рублей за кг.
Это сэкономило нам:
- Зарплату водителя 45.000р
- Расходы на бензин 10.000р
- Обслуживание авто 5.000р
- Смена поставщика 48.000р
- Газель 2 раза месяц — 10.000р
Итого: 103.000 экономии на процессе закупки!
Этап 2 — Повышение маржинальности
Знай своего клиента, как друга, но знай его снабженца, как брата. Ты заключаешь сделку не с заводом, а со снабженцем
Мое вступление в должность директора пришлось в самый разгар пандемии, но вместе со всеми проблемами были и существенные плюсы: общее удорожание продукции и услуг, которое можно объяснять локдауном.
Так, я начал большой путь по увеличению цены на всех сделках завода.
К слову, они не повышались последние 3 года
💡 Главный инсайт, оказался в том, что я заключаю договор поставки не с самим заводом, а с человеком, который там работает, поэтому если не передавить, он спокойно согласится на небольшое повышение цены.
Не буду сильно погружаться, но покажу графики. Тут видно, что средний чек рос с каждым месяцем, при этом денег больше не становилось, а значит дело было не только в марже…
Этап 3 — повышаем загрузку станков
Предприниматель, который не знает себестоимости своего продукта — скоро не сможет его продавать
8 станков были загружены менее, чем на 50%, поэтому я начал копать в юнит экономику. Поверхностный анализ показал, что у нас больше низкомаржинальных и крупносерийных, поэтому даже с большим оборотом мы работаем чуть ли не в минус.
Самые объемные заказы с низкой маржой я решил отдать на аутсорс другим производствам, а небольшие, но прибыльные сохранить у себя.
Освободились мощности и целых 2 станка оказались полностью не нужны. Оптимизация бизнеса позволила продать их и выручить большую сумму.
Эти деньги позволили немного выдохнуть, развязали мне руки для более длительных изменений… как переезд.
Этап 4 — повышаем доходность на м²
Главная метрика на производстве – это выручка на квадратный метр
Продав станки, на производстве стало очень просторно и я уже тогда думал о том, чтобы уменьшить расходы за аренду.
Стоимость аренды составляла 108 000₽ в месяц, что было транжирством, когда мы использовали дай боже 40% пространства.
3 месяца искали новое помещение, провели инженерские, замерные работы и поставили дату переезда.
Слева план старового помещения. Справа нового.
Тут не будет никакой забавной или сложной истории, хотя переезжать с места, где завод работает и отлажен, а клиенты привыкли — не самый простой процесс.
В итоге, мы перевезли весь завод в новое место за 45 000₽ в месяц, уменьшили площадь на 140 м² и сохранили 6 из 8 станков.
Переезд сэкономил 63 000₽ в месяц для завода.
Итоги
Зачем изобретать велосипед, когда можно починить мотоцикл?
Оценка моего бизнеса сейчас составляет 8 миллионов рублей из расчета 1,5 года окупаемости + активы.
Работа с убыточным производством оказалась не поиском новых заказов, а реструктуризацией и улучшением старых связей, процессов и цепочек.
Чтобы поднимать капитализацию, надо разбираться в бизнесе и прорабатывать каждый процесс. Каждый процесс, как деталь паззла, важно изучить — для этого нужно время.
1) Если хотите сэкономить время и понять, как исследовать бизнес — подписывайтесь на мой канал, расскажу еще.
2) Если хотите сэкономить время и написать свою яркую историю роста, обращайтесь — @holodenis!
Спасибо за рассказ!
Расскажите пожалуйста какой бекграунд (начиная со средней школы) привёл к тому что к 21 году было спокойствие и уверенность инвестировать 800к в завод, и что появлялись такие возможности в принципе.
Как вы оказались в предпринимательской среде (родители возможно предприниматели) , познакомились с понятиями 'юнит экономики' и прочего и самое главное откуда взялся майндсет и уверенность в себе для оперирования такими суммами и процессами.
Думаю вот как детей так вырастить. :)
Я в 21 уверенно если только носки покупал за 30 рублей а не заводы за 800 000.
Но он точно непростой паренёк из бедной семьи, который мечтает о мощном компьютере в 21 год...
Это да, но тут вопрос в том 'как своим детям обеспечить такой же уровень мышления'.
Кстати мне сильно больше но покупку мощного компа до сих пор себе не обосновал, так что тоже мечтаю об этом.