Жить — не тушить: антикризисный режим в управлении проектами

Что такое кризис на проекте, какие они бывают, как с ними справляться и почему даже самые тяжёлые кризисы — это хорошо — рассказывает Ира Макарова, экс-руководитель отдела управления проектов red_mad_robot.

В любом проекте есть жизненный цикл из четырёх стадий: инициирования, планирования, исполнения и закрытия. И шесть зон, которыми управляет менеджер:

• бюджет;

• сроки;

• качество;

• продукт;

• команда;

• клиент (внешний и/или внутренний).

Локальные сложности случаются на любой из стадий и в любом проекте. Если их быстро и эффективно решать, то ничего фатального не произойдёт. Но если три и более зоны находятся вне контроля продолжительное время, то это он — кризис. Однако строгого определения «кризисных сроков» нет: для коротких проектов и две недели турбулентности могут привести к катастрофическим последствиям.

Кризисы могут быть вызваны внутренними причинами. Например, если менеджер не обратил внимание на важные детали, не разобрался с последствиями своих действий, вовремя не внедрил необходимые изменения. Однако в последние несколько лет весь мир то и дело сталкивался не только с внутренними, но и внешними кризисами. Пандемия, экономический кризис, события февраля и сентября 2022 года в России.

Последствия кризиса всегда неприятны, но нужно быть готовыми к любому исходу. Как правило, в период турбулентности компании сталкиваются с репутационными проблемами, HR-издержками, финансовыми убытками. Иногда приходится приостанавливать, а то и вовсе закрывать проект, и порой — это лучший выход из сложившейся ситуации.

Кризисный режим не может длиться вечно, и подходить к нему важно как к проекту: определить дедлайны, составить план, поставить цели и действовать. Когда дедлайн наступил, независимо от того, достигнута ли цель, следует остановиться, оценить результаты и принять следующие необходимые шаги.

1. Назначить ответственного

Это может быть как менеджер, при котором проект перешёл в стадию кризиса, так и внешний участник. Выбранному ответственному даются полномочия, причём важно объяснить их и другим участникам команды. Важно понимать, что в команде должен быть отдельный антикризисный менеджер, который будет заниматься проектом хотя бы 50% своего времени и обладать ресурсами для принятия решений.

2. Определить цели

Как было сказано выше, кризис — это всего лишь этап. Команде очень важно определить границы этого этапа и ответить себе на вопрос: по каким признакам, критериям, показателям мы поймём, что ситуация стабилизировалась? При соблюдении каких условий будет понятно, что проект вышел из кризиса и можно возвращаться в обычный рабочий режим?

3. Сконцентрироваться на проблеме

Характерная черта многих управленцев — это дотошное желание разобраться в причинах кризиса, найти виноватых, принять меры. Это даёт ощущение личной эффективности, но отодвигает на второй план решение самой проблемы. В кризисный этап важно сначала разобраться с последствиями и нейтрализовать их и только потом — с причинами.

4. Составить план действий

Антикризисный менеджер не делает всё сам, поэтому он должен понимать, кто и какие задачи будет решать в его команде. Важно не усложнять, не бюрократизировать и не планировать на полгода вперёд, рисуя идеальную диаграмму Ганта. По решению каждой проблемы составляется план действий, в котором прописаны: задачи, зависимости, сроки и ответственные.

5. Сохранять единое информационное поле

Важно определить, кто будет получать информацию о кризисном проекте, в каком виде и как часто — и выделить в календаре время для встреч, на которых можно сверяться по статусам решения задач. Это возможность для команды находиться в едином общем контексте, прозрачно понимать цели и действия. Это позволяет также укрепить доверие в команде — именно оно страдает в первую очередь, когда случается кризис.

6. Измерять результаты

Важно постоянно сверяться по достижению целей и смотреть на DoD (Definition of Done), которые были определены в самом начале. Как правило, если что-то не работает, это значит, что стратегия не работает на нужную цель и ей необходима корректировка. Это нормально: цели имеют свойство размываться в процессе, поэтому стоит чаще напоминать себе о них и фиксировать даже небольшие достижения. В кризис людям нужны маленькие победоносные точки, когда можно сказать: у нас получилось!

7. Рефлексировать

В любом кризисе рефлексия — это больно, но необходимо. Важно на уровне компании выстраивать такую систему, когда люди не боятся думать, делать выводы, делиться результатами даже своих провалов. Это полезно: может помочь другим членам команды вовремя заметить что-то в своём проекте, привнести в него что-то нужное или что-то сделать лучше.

Менеджеру важно понимать, что происходит в портфеле проектов: как в работе, так и в пресейле. Другими словами, должна быть базовая система контроля качества проекта. Несколько инструментов, которые могут помочь в мониторинге:

1. Дашборд здоровья проектов. Позволяет быстро и регулярно отслеживать важные для компании и клиента проектные показатели. Это таблица, которая состоит из нескольких зон с оценкой от 0 до 10 и регулярно заполняется. При необходимости можно разобраться, что происходит в конкретной волнующей зоне.
2. Проектные комитеты. Регулярные встречи проектного штаба для разбора ситуации или текущих сложностей в проекте, на которых команда сможет рефлексировать и искать решение проблем.
   
3. Регулярная обратная связь проектной команды и лидов других подразделений. Важно, чтобы люди не молчали об отклонениях и сложностях, а приходили с предложениями по улучшению.
   

Вместе система контроля качества и проектные комитеты работают на то, чтобы действовать превентивно и видеть, что происходит в проектах, не дожидаясь, пока что-то «сломается».

Каждый решённый кризис — это серьёзный шаг в профессиональном росте для проектного менеджера, потому что люди учатся именно в сложных ситуациях. Главное — не опускать руки и не чувствовать вину, а осмысливать произошедшее и делать выводы на будущее.

• Понимать, что что-то идёт не так, — трудно. Иногда сложно понять, что наступил кризис, пока об этом не скажут со стороны или пока не произойдёт что-то катастрофическое.
• Эскалировать — это больно. Признавать, что в проекте кризис — ещё больнее. Поэтому важно научить проджект-менеджеров эскалировать, а тех, кому они эскалируют, — слышать о проблемах.
  
• Кризисы есть и будут всегда. Важно то, как повести себя в кризис и с какими выводами и результатами из него выходить. Всё как в жизни.
  

Чтобы каждый следующий кризис давался легче, стоит развивать собственную резилентность — свойство личности преодолевать стрессы и трудные периоды конструктивным путём.

Простые действия для её развития:

• Не уходить в глубокий анализ и поиск причин, в том числе неподконтрольных, а быстро переходить к плану действий.
• Разобраться, что позитивного можно сделать в проекте, вместо того, чтобы искать источники проблем.
  
• Задавать себе и команде простые вопросы. Ориентироваться на реакцию, а не на причину.

Этот софт скилл даёт устойчивость не только в проектах, но и в жизни. Если человек резилентен, то, даже попадая в кризис, он сможет сохранить способность конструктивно действовать.

Что почитать по теме:
Леонид Китаев-Смык «Организм и стресс: стресс жизни и стресс смерти».

Над материалом работали:

• текст — Ира Макарова, Ника Черникова,
• редактура — Виталик Балашов,
• иллюстрации — Юля Ефимова.

Чтобы ничего не пропустить, следи за развитием цифры вместе с нами:

• Redmadnews
• Design Jam
• red_mad_dev
• red_mad_product
• LinkedIn
• VK

Да пребудет с тобой сила роботов! 🤖

#red_mad_robot #crisis_management #антикризис #управление