SEMrush
3212

Увеличить скорость найма сотрудников с помощью технических интервью: личный опыт

Почему технические собеседования так нужны ИТ-компании, как правильно их организовать и как измерить эффективность нововведений – расскажет представитель hr-команды SEMrush.

В закладки

Количество собеседований при трудоустройстве зависит от компании и её сферы деятельности. Мы с уверенностью можем сказать, что для сферы ИТ нормальным считается количество от трёх до пяти, включая первичное телефонное.

Этот этап интервью присутствует почти в любой ИТ-компании в том или ином виде. Внешне он представляет собой проверку технических навыков кандидата в формате интервью, только беседа происходит не в формате «HR – разработчик», а в формате «разработчик – разработчик». Специалисты говорят на одном языке, делятся знаниями, проверяют компетентность друг друга. Кандидат тоже проверяет, насколько задачи и потенциальные коллеги соответствуют его уровню. Что лежит внутри этого процесса и как это можно улучшить — в материале.

Ольга Игнатьева
Рекрутёр SEMrush

В чем сложность

Мой опыт показал, что, есть две основные проблемы, с которыми рекрутёр может столкнуться при организации технического собеседования, вне зависимости от компании, в которой он работает:

1. Кто и как оценивает.

Из-за хаотичности процессов со стороны компании, можно потерять до 30% хороших специалистов ещё на этапе отбора резюме и первичных знакомств. Команды и отдельные разработчики, которые проводят собеседования, часто могут говорить что-то из серии:

– «По этому резюме ничего не понятно, пусть переписывает! »

– «А давайте ещё одно тестовое добавим? »

– «Что-то тестовое не показательное. Давайте ещё раз позовем пообщаться? »

И так до бесконечности. Во-первых, такие ситуации занимают время. Во-вторых, представьте, как в этот момент компания выглядит в глазах кандидата, которого просят сделать очередное тестовое или приехать пообщаться с теми же людьми во второй, третий или даже в четвёртый раз.

2. Время на обсуждение и принятие решений.

На этом этапе может «отвалиться» ещё половина оставшихся кандидатов.

– «А давайте ещё раз позовём N на собеседование? Он не может? Ну, тогда переносим на следующую неделю! »

– «Написать рекрутёру обратную связь по кандидату? Я лучше голосом расскажу коллегам. Потом. Позже».

– «А почему кандидат не может приехать в 15.00 на встречу? Не может отпроситься с работы? Недостаточно мотивированный!»

Представляете, сколько всего нужно пережить рекрутёру? Только после всего этого можно переходить к выбору из доживших до финала кандидатов. Не факт, что самых лучших, кстати. И хорошо, если к этому времени вакансия ещё актуальна, продукт и команда живы, хотя всё это время делали задачи без недостающего им разработчика или писали код без тестировщика.

Вывод: этап технического собеседования можно и нужно корректировать. Это не только инструмент отбора, но и возможный козырь, влияющий на выбор ценных кандидатов.

Личный опыт

Далее я расскажу о том, с какими трудностями процесса подбора я столкнулась в SEMrush, и как мне удалось их решить. Забегая вперёд, отмечу, что моё решение может стать универсальным и, возможно, поможет вам, как представителям команды рекрутмента или HR, полюбить технические собеседования и поставить их на эффективный поток.

В нашем случае проблема всего процесса подбора состояла в том, что процесс дублировался на несколько команд, начиная с рассмотрения резюме. То есть, кандидату звонят сразу несколько наших hr-специалистов или рекрутёров и приглашают на первые встречи в разные команды. Часто это приводило к тому, что один и тот же кандидат мог ходить к нам на интервью по два-три раза.

Кроме того, иногда срок закрытия одной вакансии достигал отметки в четыре (!) месяца. Это при условии, что порой мы могли показывать команде от 40 до 200 резюме на одно вакантное место. Причиной этому служили всё те же долгие ответы на резюме со стороны команды, малое количество технических экспертов и их высокий уровень загруженности.

Другая сложность: часто в команде нет специалиста, который может оценить технические навыки потенциального кандидата. В таком случае ребята сами или при помощи hr-команды ищут внутри компании того, кто поможет помочь в этом. Как так – «нет своего эксперта?» Да очень просто. Ищут специалиста уровня Senior, а в команде только Middle. Или ищут QA, а тесты до этого писали разработчики.

Ещё один нюанс: SEMrush – компания с уникальной структурой. В ней отсутствуют руководители в их классическом понимании. Решение по вопросу найма принимает вся команда, а не только её лид.

Именно по этой причине команда часто просит приглашать её на технические интервью в полном составе. По факту (от уровня загруженности, времени) они сами решают, кто же всё-таки до этого интервью дойдёт. В таких ситуациях для рекрутёра каждый раз срабатывает принцип «русской рулетки». До встречи может не дойти ни одного человека, а может прийти сразу вся команда, что может обернуться стрессом для кандидата.

Решение

Почти сразу мне стало понятно, что необходимо сделать единый этап технического собеседования. В мой план входил сбор единой группы экспертов, которые помогают с оценкой резюме и проведением собеседований.

Ожидаемые результаты:

  • Для всех кандидатов существует только одно входное техническое интервью в компании.

  • Отпала необходимость постоянного поиска технического эксперта, который поможет команде с интервью.

  • Сокращение сроков подбора.

  • Упорядочение внутренних процессов.

Должен был получиться линейный и понятный процесс без дублирования и затягиваний. Я начала внедрять своё решение пошагово.

Шаг 1. Заручиться поддержкой экспертов

Я понимала, что это самый важный шаг. В прошлый раз в другой компании только на этот этап мне понадобилось несколько месяцев: мы с командой составляли списки потенциальных технических экспертов, «забрасывали удочки», чтобы получить предварительную поддержку, готовили презентацию, собирали большую важную встречу, где пробовали объяснить, что именно мы хотим сделать. Помню, сколько тогда на этой презентации было отхвачено негатива, сопротивления и скепсиса со стороны разработчиков и менеджмента.

В этот раз я решила, что качественнее проработаю момент с предварительной подготовкой экспертов. А также сначала попробую новую схему на одном из направлений разработки (тестирование), а уже потом в случае успеха распространю эту практику на всю компанию.

В общем, я назначила встречу с одним из разработчиков. К ней я долго готовила статистику, аргументы и контраргументы, а в итоге объяснила ему за две минуты, чего хочу и получила положительный ответ. Подумала, что случайно повезло.

Планирую встречу с другим экспертом – ситуация похожая: открыт к диалогу и новым предложениям. Другим ребятам я уже просто написала развёрнутые сообщения в Slack и получила стопроцентную поддержку каждого из них. Это было очень приятно, хоть и подозрительно.

Результаты шага номер 1:

  • Удалось собрать постоянную группу технических экспертов QA из шести человек.

  • Все эксперты были включены в первичную оценку резюме: то есть, я жду согласования по резюме от любого из них и приглашаю кандидата на собеседование тоже к любому из них. Так мы сокращаем время выбора резюме и быстрее подбираем удобный слот в календаре для встречи.

  • Достигнуты договоренности о едином перечне вопросов и тем для проведения интервью, чтобы иметь возможность сравнивать кандидатов по одним и тем же параметрам.
  • Коллеги согласились с тем, что иногда будем приглашать по два эксперта на собеседование для обмена опытом.

  • Появилась единая форма оценки, которую нужно заносить в CRM.
  • Оптимизирована длительность собеседования. Решили стараться укладываться в один час.

Шаг 2. Договориться с командами о новом формате

В SEMrush решение принимает вся команда. Соответственно, мне нужно было рассказать о новом формате большому количеству людей, сделав так, чтобы все они согласились с новым способом ведения интервью.

Важный момент: тогда в командах было доверие к одному-двум техническим экспертам. Когда я пришла к ним со своей идеей, основной ответ от ребят был таким: «Всё хорошо, но хотим видеть собеседующим именно того эксперта, которого мы знаем и которому доверяем».

Путём простого обсуждения мы пришли к тому, что попробуем начать с совместных собеседований по два эксперта: один тот, которому команда доверяет, а второй – «новичок». Через две недели договорились обсудить результаты и принять (или не принять) тот факт, что любой из шести назначенных технических экспертов будет принимать участие в интервью. Спойлер: этот факт был принят.

Шаг 3. «В продакшн!»

На этом этапе было легко и спокойно. Я с самого начала чувствовала, что коллеги реально вовлечены в процесс и заинтересованы сделать лучше. Нет сопротивления новому, нет перекладывания ответственности. Конечно, после запуска процесса мы всё-таки внесли несколько обновлений в процесс. Например, мы:

  • Подключили команды к первоначальной оценке резюме по их желанию. Теперь нам не нужно было ждать, пока выскажется вся команда. Достаточно было получить ответ от одного их представителя, либо от одного из технических экспертов.

  • Отказались от сокращения времени собеседования. Наблюдения показали, что для качественного технического собеседования необходимо в среднем от одного до полутора часов. А для собеседования специалистов уровня Senior – минимум полтора часа.

Практически сразу появились первые результаты: положительная обратная связь от команд, кандидатов и, что самое важное, сокращение количества открытых вакансий. Теперь мы выбирали действительно из хороших кандидатов, а не из тех, кто дошёл до финала. Кроме того, пропали сомнения и вопросы из серии: «Мы точно всё спросили у кандидата? Может быть, ещё одно тестовое?»

Шаг 4. Масштабирование процесса

Вдохновившись успехом быстрого старта всего за один месяц, я поняла, что теперь можно распространить эту схему и на другие направления. За две недели мы запустили аналогичный процесс для Frontend, и еще через две недели одновременно собрали группы экспертов для оценки кандидатов из мира Go и Java.

Стоит отметить, что уже на этапе проведения единых технических интервью для фронтенд-команды стало понятно: нет смысла пытаться подогнать всех под один формат и общие строгие правила.

Например, для Golang-разработчиков ребята начали работать по короткой схеме оценки (алгоритмы, Golang, базы данных), но очень быстро расширили её, включив блоки на понимание основ программирования. После этого у команд появилось намного больше доверия к заключениям по результатам собеседований.

На мой взгляд, сейчас мы одновременно в начале и в конце пути внедрения нового процесса. В начале, потому что предстоит ещё много корректировок и нововведений. В конце, потому что коллеги легко приняли новые правила игры. Теперь я, так боявшаяся сопротивления, формально могу уйти из процесса и ничего не сломается. Система будет совершенствовать сама себя.

Весь процесс от идеи до реализации занял менее четырёх месяцев, при полном отсутствии давления со стороны топ-менеджеров. Мы сформировали процессы в четырёх больших направлениях и ещё для двух собрали потенциальные команды экспертов и составили примерные списки вопросов. Это, пожалуй, самый удивительный и быстрый опыт внедрения изменений за девять лет моей работы в рекрутменте.

Результаты

Так как проекту пока всего пять месяцев, подводить результаты в их классическом понимании рановато. Однако, уже есть динамика в сокращении сроков подбора, которой мы можем гордиться:

  • Направление Golang Development. Сроки подбора сократились на 78%
  • Направление QA. Сроки подбора сократились на 58%
  • Направление Java Development. Сроки подбора сократились на 30%
  • Направление Frontend. Сроки подбора сократились на 21%

Из других плюсов: среди новых коллег, выбранных по результатам технических собеседований в новом формате, ещё не было ни одного расставания на испытательном сроке, что внушает доверие к качеству разработанных процессов.

Но самое главное, и греющее мне душу – это обратная связь от самих коллег. Команды отмечают, что к ним стали приходить более опытные кандидаты, и в целом процесс подбора стал понятнее и интереснее.

{ "author_name": "SEMrush", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 23, "likes": 5, "favorites": 28, "is_advertisement": false, "subsite_label": "semrush", "id": 96482, "is_wide": true, "is_ugc": false, "date": "Tue, 10 Dec 2019 10:03:56 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 96482, "author_id": 345062, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/96482\/get","add":"\/comments\/96482\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/96482"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 345062, "last_count_and_date": null }
23 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
8

 для сферы ИТ нормальным считается количество от трёх до пяти, включая первичное телефонное.

Как-то это не очень нормально. Максимум два - причем одно из них первичное телефонное. 

Ответить
2

Поддержу - три включая телефонное это скорее верхняя граница нормы. Больше - это либо компания большая, либо ребята упоролись.

Ответить
0

Ну просто что должна предлагать компания, которая зовет на 5 интервью? Особенно на плюс-минус линейную позицию?

Ответить
2

Ну я как то с ребятами прошёл 9 (девять, блэт!) этапов собеса =)
Вполне линейная позиция тимлида была в интересный мне проект, а с той стороны ребята просто упарывались по отсеву =)
В целом то, если относиться к собесам как к поболтушкам с потенциальными коллегами, то всё воспринимается легко, даже тестовые, если они интересные, а не проходные задачки ради "код посмотреть" и только (:

Ответить
1

Семён, согласимся. Если рассматривать это еще и как знакомство с потенциальными коллегами, становится куда веселее:) 

А по поводу количества собеседований в статье (от трёх до пяти) – мы опирались на статистику, собранную с нескольких IT-компаний в Петербурге и Москве со штатом от 500 до 2000 сотрудников. 

Вот некоторые примеры этапов: 
- телефонное интервью с HR (возможно, просто короткий звонок на 15-20 минут), 
- технический блиц онлайн, 
- техническое развернутое
тестовое задание, 
- командное интервью с участием менеджеров. 

Некоторые этапы могут дублироваться в больших компаниях.
Хотя, безусловно, ситуации и подход для учета могут быть разными.

Ответить
0

Ну, первое интервью это hr-скрининг, второе - техинтервью на определение навыков, третье - интервью с непосредственным будущим руководителем и кем-то из коллег, иногда четвертое - с руководством. Три в целом нормально, в западных компаниях обычно штук пять, где последний этап это интервью on-site с приглашением в офис.

Ответить
8

Одно собеседование, не дольше 90 минут, собеседует лид и возможно ещё синиор из команды. Что спрашивать, что рассказывать о себе, о чём нужно узнать у кандидата - всё стандартизировано. Рекрутёр присутствует, чтобы понимать, насколько угадал с выбором кандидата. И никакого гемора с холакратией.

Ответить
1

Кто-нибудь понял в итоге сколько у SEMrush этапов???))

Ответить
2

Анна, если речь про количество собеседований на вакансии в разработку, то: 

0. Телефонный звонок с HR 
1. Техническое собеседование 
2. Командное собеседование 

В статье мы постарались раскрыть,  за счет чего удалось избавиться от дублирования технических встреч, а также каким образом удалось ускорить оценку кандидатов и процесс отдачи обратной связи на этапе просмотра резюме и после собеседования.

Ответить
0

Спасибо большое за ответ!!!! 

Ответить
0

Остаётся только проверить =)
От команды и позиции зависит, я так думаю)

Ответить
2

Семён, "проверить" – самый верный способ;)

Ответить
1

Забавная и парадоксальная ситуация - рекрутер ищет адекватных и (как им кажется) квалифицированных кандидатов.
При этом в самом начале отваливаются* (не проходят этап собеседования с hr) самые "айтишные" кандидаты с самыми большими тараканами, но и в то же время самые интересные и квалифицированные. как уже в статье написано: 
".. из доживших до финала кандидатов. Не факт, что самых лучших, кстати."
А с другой стороны - если отдать рекрутинг как функцию самим айтишникам (мол, вам надо - вы и ищите.а мы линейный стафф пока понабираем), то ситуация будет еще хуже (если будут набирать с улицы а не по знакомству)
Но это не точно;).
*

Ответить
1

Звучит так, что под самыми "айтишными" подразумеваются люди, которым комфортно взаимодействовать только с компом. В компаниях, где нет классического менеджмента и четких задач, soft skills играют далеко не последнюю роль, т.к. нужно много общаться. Поэтому действительно совершенно не точно, что это плохо, если такие люди отсеиваются. Где-то еще они будут счастливее и результативнее)

(Хотя имхо, это вредный стереотип о разработчиках, что у большинства из них, особенно гиков, эмоциональный интеллект стремится к нулю)

Ответить
0

Если мы говорим про разработчиков в крупную компанию, например SEMrush, то наверное никто не захочет брать к себе в команду : человека с тараканами, супер айтишного, который будет спорить, отстаивая свою позицию и не умеет работать в команде.

Ответить
1

Некогда не понимал зачем спешить в найме сотрудников. Всегда есть риск пропустить ценные кадры.

Ответить
1

Некогда не понимал зачем спешить в найме сотрудников. Всегда есть риск пропустить ценные кадры.

Ответить
0

Как купить у вас подписку?
Я несколько лет пользовался вашим сервисом и, некоторое время назад вы просто перестали работать с гражданами России. При этом, у меня есть карта банка в другой стране, но с нее я тоже не могу оформить подписку. Это дискриминация по гражданству?

Ответить
1

У этих ребят можно оформить, это партнер семраша в России https://digitalindex.ru

Ответить
–1

Топовой компании нанимать легко. Вы топовая компания. Малому бизнесу советы бесполезны. Так что статья не очень.

Ответить
1

спасибо и за комплимент, и за критику. Мы рады любому фидбеку

Ответить
0

в четыре (!) месяца

Как вы вообще с такими сроками кого-то наняли. Сбер и ВТБ и то максимум 3 месяца

Ответить
0

Были сомнительные моменты, что и говорить. Но мы справились, уверенно растем и движемся к штату, превышающему отметку в 1000 человек)

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }