Контактный центр банка: как база знаний повлияла на бизнес-результаты банка Уралсиб

Службы поддержки уже не просто принимают и маршрутизируют обращения, они стали высокотехнологичными центрами обслуживания. В их задачи входят информирование и поддержка клиентов, онлайн-продажи, сбор обратной связи, проведение промоакций. И все это падает на плечи операторов. Эффективность их работы напрямую зависит от бесперебойного доступа к структурированной и полезной для пользователя информации. А для такой цели есть отличное решение — система управления знаниями.

Идея благородная: описанные в базе ответы сотрудники могут использовать при общении с клиентами в качестве шпаргалки. Но, я думаю, многие замечали, что в их компании есть системы, которые сотрудники пытаются избегать или они вовсе лежат мертвым грузом. Как этого избежать, знает руководитель дирекции по развитию дистанционного обслуживания клиентов малого бизнеса банка «Уралсиб» Михаил Жучков. В интервью руководителю направления менеджмента знаний Консалтинговой группы «Полилог» Федору Попырину он рассказал об опыте внедрения базы знаний в контактном центре банка и о том, как грамотно выстроенные процессы управления знаниями улучшают продажи и качество обслуживания.

Федор: Михаил, в связи с чем в Уралсибе появилась потребность в базе знаний. Кто стал инициатором внедрения?

Михаил: У компании был запрос на увеличение метрик продаж и повышение качества обслуживания. Мы провели внутренний опрос и получили от сотрудников однозначный сигнал: им сложно искать и использовать информацию. Клиенты, в свою очередь, не были удовлетворены своим опытом обращений и скоростью решения проблем. Из этого родилась цель по модернизации контактного центра, которая включала внедрение нового IT-решения по управления знаниями как системы и как процесса.

Федор: Для такого проекта слагаемым успеха является не только само IT-решение, но и методология менеджмента знания. Без нее не получится системно работать с контентом. Расскажите о своем опыте в этой части.

Михаил: Была проведена большая работа: выстроены процессы взаимодействия между подразделениями, сформулированы правила работы с контентом внутри базы знаний, проанализирован и адаптирован наш текущий контент. Вместе с методологами, внедрявшими систему, мы разработали шаблоны, типологии контента (классификаторы, теги). Отдельным фронтом работ было обучение наших контент-менеджеров, которым предстояло администрировать, развивать и наполнять базу знаний.

Федор: Процесс внедрения базы знаний уникален для каждой компании. Кто-то создает ее с нуля, у кого-то уже были разрозненные источники контента. Поделитесь, как строился этот процесс в вашей компании?

Михаил: Наш путь начался с исследования рынка решений, составления чек-листа и поиска подходящих систем. Мы изучали различные ECM, CMS и KMS-системы. У каждой были свои особенности и преимущества, но для нас были принципиальны быстрый поиск, удобный текстовый редактор и скорость взаимодействия с системой. Остановились на решении класса Knowledge Management System (KMS), согласовывали бюджет и заключили договор. Далее начали тестировать систему в контуре банка. Следующим шагом была как раз методология: проанализировали текущий контент, разработали структуру и процессы управления знаниями. До базы знаний у нас уже были источники информации для контактного центра, поэтому мы занялись «погружением» имеющегося контента, параллельно адаптируя его под реалии новой системы. На каждом этапе мы замеряли эффекты и на основе этого развивали процессы управления и саму базу знаний.

Федор: Как реагируют на появление базы знаний сотрудники контактного центра? Как изменились их процессы, облегчилась ли работа?

Михаил: Самая яркая обратная связь была на первых этапах запуска проекта, так как сотрудники могли оценить все изменения, что называется, на контрасте. Все говорили об удобстве, увеличении скорости работы центра и организованности знаний. Бывают моменты, когда мы обновляем базу знаний, и она становится временно недоступна. Сотрудники говорят, что в этот период работать становится практически невозможно. Сейчас все понимают, что без базы знаний обслуживание клиентов, обучение и адаптация сотрудников, запуск новых процессов будут сильно затруднены. Если ее отключить хотя бы на час в пиковое время, то это станет проблемой, соизмеримой с отключением CRM-системы.

Федор: В этом контексте интересно поговорить об опыте «принятия». Внедрение базы знаний так или иначе связано с адаптацией сотрудников к ней. Что вы сделали для этого? С какими столкнулись трудностями?

Михаил: На моменте запуска проекта мы специально не стали удалять контент из ранее действующих источников информации, чтобы устроить сравнительный адаптационный период. Сотрудники осваивали новый инструмент, но при этом могли пользоваться привычным порталом или системными папками — это помогало им самостоятельно сделать выбор в пользу базы знаний. Мы также устраивали конкурсы: самые активные участники тестирования системы получали сертификаты и мерч за обратную связь. В течение месяца после запуска базы знаний количество просмотров контента в ней уже превышало просмотры в других источниках. После этого мы решили убрать из них весь контент, чего практически никто не заметил.

Федор: В условиях дефицита кадров внедрение KMS повлияло на процессы рекрутинга и обучения новичков?

Михаил: После внедрения базы знаний мы стали тратить на 20% меньше времени на обучение персонала. Изменилась и структура обучения: изучение процессов ушло на второй план, появилось больше времени на обучение навыкам по работе с клиентами и продажам, которые очень сильно влияют на результат. Изменился и подход к подбору персонала. С помощью базы знаний мы можем брать сотрудников без банковского опыта или технического бэкграунда, что значительно сокращает время поиска кандидата. Говоря о результатах, нам удалось без серьезных затрат на обучение увеличить штат контактного центра в три раза и повысить скорость обработки обращений в расчете на одного сотрудника.

Федор: Вы упоминали обучение контент-менеджеров. Расскажите про их работу — как они готовят и публикуют материалы?

Михаил: У нас три контент-менеджера. В их задачи входят сбор информации о продуктах и процессах, адаптация ее для читателей, размещение в базе знаний и информирование сотрудников об изменениях. Если у операторов возникают вопросы, они оставляют обратную связь внутри KMS. Контент-менеджер обрабатывает запросы в тесном взаимодействии с владельцами информации. И это непрерывный процесс. Команда также готовит различные дайджесты по изменениям, «лайфхаки» с фишками базы знаний, выходят в «поле» для коммуникации с сотрудниками.

Федор: Поговорим об эффектах — в контактных центрах всегда существуют вполне понятные метрики оценки результативности работы. Поделитесь данными.

Михаил: Метрики качества продаж у опытных сотрудников выросли на 30%, а у стажеров — и вовсе в два раза за счет быстрой адаптации. Как я говорил, мы на 20% снизили время обучения и сроки погружения новых сотрудников в работу. Самый серьезный эффект был в продажах — они выросли на 10%, в основном за счет увеличения конверсии. Особенно впечатлили холодные продажи, где инструмент со сценариями разговора показал впечатляющие результаты. Сдвиги мы заметили и в удовлетворенности клиентов. Этот показатель вырос на три процентных пункта. Клиенты стали не только больше покупать, но и чаще оставались довольны услугой.

Федор: Помимо повышения эффективности рабочих процессов для любой компании важна оценка экономической выгоды внедрения нового IT-продукта. Как оцениваете окупаемость системы по прошествии двух лет?

Михаил: Только эффект в продажах нам полностью окупил систему в течение года.

Федор: Как планируете развивать систему, есть ли планы масштабировать ее на другие региональные и структурные подразделения?

Михаил Жуков: Вся региональная сеть фронт-офисов у нас уже пользуется базой знаний. Что касается других подразделений, то коллеги активно интересуются нашим опытом и думают над внедрением KMS. С точки зрения развития системы упор делается на интеграции. В первую очередь с CRM-инструментами, а также с LMS и чат-ботом. И, конечно, наша регулярная задача — непрерывно обеспечивать процесс по адаптации контента.

По следам беседы с Михаилом Жучковым зафиксируем несколько правил для тех, кто планирует внедрить в свои бизнес-процессы базу знаний (актуально не только для контактных центров, но и других отделов):

‣‎ Определите желаемый результат. Это может быть увеличение бизнес-показателей, ускорение обучения, повышение комфорта работы сотрудников и лояльности клиентов. А еще определите ключевые метрики – в денежном или натуральном выражении.

‣‎ Переходя к исследованию рынка решений сформулируйте чек-лист «хотелок». С ним будет проще выбрать класс систем и конкретное решение, подходящее по функциональности, стабильности и дизайну.

‣‎ Собирайте обратную связь с сотрудников и клиентов. Они знают свои боли как никто другой, а понимание их потребностей – это ключ к успеху проекта. Если у сотрудников нет проблем с поиском информации, а типовые проблемы клиентов решаются быстро, то стоит задуматься нужны ли вообще изменения.

‣‎ Подумайте о методологии. Без нее IT-решение не будет приносить никакой пользы. Выбрать эффективную стратегию помогут методологи, которые есть у каждого интегратора баз знаний.

‣‎ База знаний требует контент-менеджера. А иногда и нескольких. Это может быть как приглашенный эксперт, так и сотрудник, глубоко погруженный в процессы компании.

‣‎ Внедряйте новый инструмент плавно. Сотрудники не должны испытать шок от значительных изменений.

‣‎ Замеряйте эффект и собирайте обратную связь на всех этапах реализации проекта. Каждый кейс особенный, а значит важно держать руку на пульсе и по мере необходимости корректировать процессы менеджмента знаний и дорабатывать функциональность решения.

Если у вас остались вопросы по внедрению базы знаний — обращайтесь в комментарии, личные сообщения или пишите на почту в профиле. Наши эксперты помогут выработать наиболее эффективную стратегию реализации проекта и подберут для вас лучшее решение.