В обычной жизни мы в Sapiens Consulting www.sapcons.ru используем инструмент ЦСЦ (цепочка создания ценности) для разработки стратегий. Но сейчас он очень пригодится для "умного" снижения издержек. Я подробно расскажу, как его можно применить.
Сейчас многие компании вновь озаботились снижением затрат. Но старый вопрос - какие затраты снижать, а какие оставить, по-прежнему актуален. Анализ ЦСЦ может помочь правильно ответить на этот вопрос и не сократить случайно что-то, что поддерживает ваши продажи.
В основе идеи ЦСЦ лежит простая мысль: любой бизнес - это совокупность процессов, на выходе которой - созданная ценность для клиента. Например, интернет-магазин это совокупность процессов, в результате которой потребитель видит на сайте нужный ему продукт по приемлемой цене и с удобными условиями доставки (потребительская ценность), и потому покупает его.
Для анализа ЦСЦ и "умного" снижения издержек вам понадобятся:
1. Перечень ценностей ваших потребителей (например, цена, наличие, скорость доставки, удобство покупки и т.д.)
2. Информация о стоимости тех или иных процессов. Традиционная форма отчета о прибылях и убытках не дает разбивки затрат в разрезе процессов (обычно в разрезе ЦФО). Тогда необходимо сделать это вручную. Вам нужно понимать, сколько стоят вам маркетинг, сколько - продажи, а сколько логистика, с учетом даже затрат на аренду офиса, разбитых по отделам.
ЦСЦ по своей сути и области применения чем-то похожа на CJM, Customer Journey Map. Разница в том, что CJM больше фокусируется на звеньях процесса, с которыми пользователь соприкасается непосредственно. Идея ЦСЦ в том, что потребительскую ценность, на самом деле, создают почти все процессы, даже те, которые потребителю не видны.
Например, в интернет-магазине это складская логистика. Потребитель ее не видит, для него это "черный ящик". Но путь и опосредованно складская логистика влияет на ценность. Например, из-за сбоя в системе товар числится в наличии, а в реальности его нет. Если клиент закажет такой товар, получится недовольный или даже потерянный клиент. Другой пример - в производственной компании отдел маркетинга обычно отвечает за вывод новинок и разработку продукта. Его работа не видна потребителю, но очень важна для него, особенно там, где клиент ждет новинки.
Внешне ЦСЦ напоминает обычный бизнес-процесс. См. пример на картинке:
Очень важный момент - ЦСЦ начинается и заканчивается потребителем. Обратите внимание, на картинке пример производственной компании, но цепочка не начинается с закупок сырья. Она начинается с аналитического маркетинга, то есть выявления потребности покупателей, продолжается R&D, то есть созданием продукта, потом тестированием прототипов на опытном производстве. И только потом, когда продукт создан, начинается стандартный процесс "закупки-производство-склад-продажа-логистика". То есть ЦСЦ - это не столько картирование бизнес-процессов, сколько описание логики функционирования современной фирмы, главная задача которой - понимать потребителя и создавать для него правильный продукт.
Овалы, обозначающие процессы - разного размера, и это неспроста. Чем больше "овал", тем больше издержек берет на себя процесс. Очевидно, что в нашем примере производство - самый "дорогой" процесс, а R&D - самый "дешевый". Эта информация нам пригодится чуть позже. Но хотел бы обратить ваше внимание, что в данном примере процессы описаны слишком крупно. В реальности необходимо более мелкое дробление. Например, логистика явно распадется на складскую и транспортную. Процесс аналитического маркетинга - на исследования потребителя и анализ, и т.д.
Вспомогательные процессы (HR, финансы и т.д.) не участвуют непосредственным образом в ЦСЦ, и потому вынесены отдельно.
Итак, цепочка создана, затраты на каждый процесс определены. Теперь нам нужно выяснить участие каждого из процессов в создании потребительской ценности. А ведь на самом деле каждый процесс (а не только видимый потребителю) влияет на ценность. В конкретном примере производства для потребителя была крайне важна чистота сырья и готовой продукции, на что непосредственно влияли отдел закупок и производства. А вот отдел продаж, как ни удивительно, влиял на потребительскую ценность слабо, только создавая т.н. "пороговые КФУ", о чем ниже.
Для того, чтобы выделить, как влияет каждый процесс на субъективно воспринимаемую ценность потребителя, нужно разделить все ценности на две важные группы - "пороговые ценности" и "ценности преимуществ".
- Пороговая ценность - это базовое ожидание клиента от продукта. То, чего он ждет в обязательном порядке, но что не обязательно заставит его купить. Например, от магазина спортивных товаров он ожидает наличия в ассортименте спортивных снарядов, но если они там будут, не факт, что он их приобретет;
- Ценность преимущества - наличие у товара или сервиса (а любой магазин - это сервис) важных преимуществ, которые побудят потребителя взять с полки именно этот продукт или воспользоваться именно этим сервисом.
Например, потребитель ожидает от любой пиццерии: наличия доставки за 60 минут, разнообразия вкусов, приемлемых цен и мобильного приложения. Это - пороговые ценности. То, что они "пороговые", не означает, что они не важны для потребителя или что пиццерия может не обращать на них внимание. Наоборот, стоит просесть в отношении хотя бы одной "пороговой" ценности, как потребители уйдут к конкуренту. Попробуйте доставлять пиццу за 2 часа или привозить ее холодной, и вы разоритесь и без коронавируса.
А вот выбирая между двумя или более пиццериями, потребитель может отдать предпочтение той, что предлагает особые вкусы, уникальные спецпредложения, выгодную программу лояльности, удобную коробку (которую потом удобно утилизировать и не мучаться, запихивая в корзину для мусора). Это - "ценности преимуществ".
Большинство процессов в вашей компании создают или пороговые ценности или ценности преимуществ. Несколько процессов могут быть чисто техническими (например, лидогенерация - потребителю она не нужна, она нужна только компании). Важно - при определении, создает ли процесс ценность, и какую именно, важно смотреть на процесс глазами потребителя, а не своими. Если мы звоним потребителю после покупки, чтобы узнать его мнение, мы не создаем (обычно) ценности для него, этот процесс нужен только нам.
Итак, вы составили процесс (рекомендую обсуждать анализ ЦСЦ в ходе общей сессии, и визуализировать его в виде больших стикеров, где каждый стикер - процесс) и обозначили, какие ценности создает каждый процесс. Каждый процесс может создавать одновременно и пороговые, и преимущественные ценности. А может - только пороговые или только преимущественные. А может не создавать никаких ценностей. Например, реклама клиенту не дает ничего, она дает компании клиентов.
Далее вам нужно сопоставить ценности, создаваемые процессами, со стоимостью этих процессов. Удобнее всего сделать это в виде таблицы:
Таблица сильно упрощена для примера, но суть ясна. Мы включаем в нее все процессы, отмечаем, какие пороговые ценности и ценности преимуществ она создает, и сопоставляем со стоимостью процесса.
Как поступать с издержками - решать в конечном счете вам, но есть несколько общих принципов:
- Процессы, не создающие ценности, должны быть тщательно изучены. Нужны ли они? Не тратим ли мы на них слишком много? Нельзя ли их передать на аутсорсинг?
- Процессы, создающие только пороговые ценности, также должны быть изучены на предмет передачи на аутсорсинг. Затраты на них нужно сокращать в первую очередь, но крайне важно не опуститься в качестве итогового продукта данного процесса ниже минимального уровня, требуемого клиентом (не доставлять, условно, пиццу за 2 часа вместо одного).
- Процессы, создающие ценности преимуществ, должны подвергаться сокращению издержек с величайшей осторожностью. Они создают что-то, за что клиенты выбирают именно вас.
- Процессы, стоящие дорого по отношению к остальным процессам, тоже должны быть проанализированы на предмет возможного сокращения затрат. Можно ли что-то в них автоматизировать или быстро упростить, без ущерба для качества?
Сокращать издержки, даже в кризис, нужно "с умом". В первую очередь "под нож" идет все, что не создает ценности. Но и это нужно делать с осторожностью. В большинстве компаний, например, функция HR не создает самостоятельной потребительской ценности, но создание некоторых других ценностей (например, превосходного сервиса) без этой функции может быть просто невозможным.