Цепочка ценности для сокращения издержек

В обычной жизни мы в Sapiens Consulting www.sapcons.ru используем инструмент ЦСЦ (цепочка создания ценности) для разработки стратегий. Но сейчас он очень пригодится для "умного" снижения издержек. Я подробно расскажу, как его можно применить.

Сейчас многие компании вновь озаботились снижением затрат. Но старый вопрос - какие затраты снижать, а какие оставить, по-прежнему актуален. Анализ ЦСЦ может помочь правильно ответить на этот вопрос и не сократить случайно что-то, что поддерживает ваши продажи.

В закладки

В основе идеи ЦСЦ лежит простая мысль: любой бизнес - это совокупность процессов, на выходе которой - созданная ценность для клиента. Например, интернет-магазин это совокупность процессов, в результате которой потребитель видит на сайте нужный ему продукт по приемлемой цене и с удобными условиями доставки (потребительская ценность), и потому покупает его.

Для анализа ЦСЦ и "умного" снижения издержек вам понадобятся:

1. Перечень ценностей ваших потребителей (например, цена, наличие, скорость доставки, удобство покупки и т.д.)

2. Информация о стоимости тех или иных процессов. Традиционная форма отчета о прибылях и убытках не дает разбивки затрат в разрезе процессов (обычно в разрезе ЦФО). Тогда необходимо сделать это вручную. Вам нужно понимать, сколько стоят вам маркетинг, сколько - продажи, а сколько логистика, с учетом даже затрат на аренду офиса, разбитых по отделам.

ЦСЦ по своей сути и области применения чем-то похожа на CJM, Customer Journey Map. Разница в том, что CJM больше фокусируется на звеньях процесса, с которыми пользователь соприкасается непосредственно. Идея ЦСЦ в том, что потребительскую ценность, на самом деле, создают почти все процессы, даже те, которые потребителю не видны.

Например, в интернет-магазине это складская логистика. Потребитель ее не видит, для него это "черный ящик". Но путь и опосредованно складская логистика влияет на ценность. Например, из-за сбоя в системе товар числится в наличии, а в реальности его нет. Если клиент закажет такой товар, получится недовольный или даже потерянный клиент. Другой пример - в производственной компании отдел маркетинга обычно отвечает за вывод новинок и разработку продукта. Его работа не видна потребителю, но очень важна для него, особенно там, где клиент ждет новинки.

Внешне ЦСЦ напоминает обычный бизнес-процесс. См. пример на картинке:

Пример цепочки создания ценности производственной компании (ЦСЦ)​ Святослав Бирюлин

Очень важный момент - ЦСЦ начинается и заканчивается потребителем. Обратите внимание, на картинке пример производственной компании, но цепочка не начинается с закупок сырья. Она начинается с аналитического маркетинга, то есть выявления потребности покупателей, продолжается R&D, то есть созданием продукта, потом тестированием прототипов на опытном производстве. И только потом, когда продукт создан, начинается стандартный процесс "закупки-производство-склад-продажа-логистика". То есть ЦСЦ - это не столько картирование бизнес-процессов, сколько описание логики функционирования современной фирмы, главная задача которой - понимать потребителя и создавать для него правильный продукт.

Овалы, обозначающие процессы - разного размера, и это неспроста. Чем больше "овал", тем больше издержек берет на себя процесс. Очевидно, что в нашем примере производство - самый "дорогой" процесс, а R&D - самый "дешевый". Эта информация нам пригодится чуть позже. Но хотел бы обратить ваше внимание, что в данном примере процессы описаны слишком крупно. В реальности необходимо более мелкое дробление. Например, логистика явно распадется на складскую и транспортную. Процесс аналитического маркетинга - на исследования потребителя и анализ, и т.д.

Вспомогательные процессы (HR, финансы и т.д.) не участвуют непосредственным образом в ЦСЦ, и потому вынесены отдельно.

Итак, цепочка создана, затраты на каждый процесс определены. Теперь нам нужно выяснить участие каждого из процессов в создании потребительской ценности. А ведь на самом деле каждый процесс (а не только видимый потребителю) влияет на ценность. В конкретном примере производства для потребителя была крайне важна чистота сырья и готовой продукции, на что непосредственно влияли отдел закупок и производства. А вот отдел продаж, как ни удивительно, влиял на потребительскую ценность слабо, только создавая т.н. "пороговые КФУ", о чем ниже.

Для того, чтобы выделить, как влияет каждый процесс на субъективно воспринимаемую ценность потребителя, нужно разделить все ценности на две важные группы - "пороговые ценности" и "ценности преимуществ".

  • Пороговая ценность - это базовое ожидание клиента от продукта. То, чего он ждет в обязательном порядке, но что не обязательно заставит его купить. Например, от магазина спортивных товаров он ожидает наличия в ассортименте спортивных снарядов, но если они там будут, не факт, что он их приобретет;
  • Ценность преимущества - наличие у товара или сервиса (а любой магазин - это сервис) важных преимуществ, которые побудят потребителя взять с полки именно этот продукт или воспользоваться именно этим сервисом.

Например, потребитель ожидает от любой пиццерии: наличия доставки за 60 минут, разнообразия вкусов, приемлемых цен и мобильного приложения. Это - пороговые ценности. То, что они "пороговые", не означает, что они не важны для потребителя или что пиццерия может не обращать на них внимание. Наоборот, стоит просесть в отношении хотя бы одной "пороговой" ценности, как потребители уйдут к конкуренту. Попробуйте доставлять пиццу за 2 часа или привозить ее холодной, и вы разоритесь и без коронавируса.

А вот выбирая между двумя или более пиццериями, потребитель может отдать предпочтение той, что предлагает особые вкусы, уникальные спецпредложения, выгодную программу лояльности, удобную коробку (которую потом удобно утилизировать и не мучаться, запихивая в корзину для мусора). Это - "ценности преимуществ".

Большинство процессов в вашей компании создают или пороговые ценности или ценности преимуществ. Несколько процессов могут быть чисто техническими (например, лидогенерация - потребителю она не нужна, она нужна только компании). Важно - при определении, создает ли процесс ценность, и какую именно, важно смотреть на процесс глазами потребителя, а не своими. Если мы звоним потребителю после покупки, чтобы узнать его мнение, мы не создаем (обычно) ценности для него, этот процесс нужен только нам.

Итак, вы составили процесс (рекомендую обсуждать анализ ЦСЦ в ходе общей сессии, и визуализировать его в виде больших стикеров, где каждый стикер - процесс) и обозначили, какие ценности создает каждый процесс. Каждый процесс может создавать одновременно и пороговые, и преимущественные ценности. А может - только пороговые или только преимущественные. А может не создавать никаких ценностей. Например, реклама клиенту не дает ничего, она дает компании клиентов.

Далее вам нужно сопоставить ценности, создаваемые процессами, со стоимостью этих процессов. Удобнее всего сделать это в виде таблицы:

Пример анализа соответствия ценностей стоимости​ Святослав Бирюлин

Таблица сильно упрощена для примера, но суть ясна. Мы включаем в нее все процессы, отмечаем, какие пороговые ценности и ценности преимуществ она создает, и сопоставляем со стоимостью процесса.

Как поступать с издержками - решать в конечном счете вам, но есть несколько общих принципов:

  • Процессы, не создающие ценности, должны быть тщательно изучены. Нужны ли они? Не тратим ли мы на них слишком много? Нельзя ли их передать на аутсорсинг?
  • Процессы, создающие только пороговые ценности, также должны быть изучены на предмет передачи на аутсорсинг. Затраты на них нужно сокращать в первую очередь, но крайне важно не опуститься в качестве итогового продукта данного процесса ниже минимального уровня, требуемого клиентом (не доставлять, условно, пиццу за 2 часа вместо одного).
  • Процессы, создающие ценности преимуществ, должны подвергаться сокращению издержек с величайшей осторожностью. Они создают что-то, за что клиенты выбирают именно вас.
  • Процессы, стоящие дорого по отношению к остальным процессам, тоже должны быть проанализированы на предмет возможного сокращения затрат. Можно ли что-то в них автоматизировать или быстро упростить, без ущерба для качества?

Сокращать издержки, даже в кризис, нужно "с умом". В первую очередь "под нож" идет все, что не создает ценности. Но и это нужно делать с осторожностью. В большинстве компаний, например, функция HR не создает самостоятельной потребительской ценности, но создание некоторых других ценностей (например, превосходного сервиса) без этой функции может быть просто невозможным.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Святослав Бирюлин", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": -2, "favorites": 21, "is_advertisement": false, "subsite_label": "services", "id": 114068, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 21 Mar 2020 11:37:11 +0300", "is_special": false }
Создать объявление на vc.ru
Торговля
Создаём онлайн-магазин и продаём без кассиров: гайд по бесконтактной торговле в кризис
Я видел много статей за последние дни, чем заняться дома, но не нашёл толковых инструкций по выживанию для ритейла.
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Прямой эфир