Как спроектировать бизнес-экосистему: какую проблему решать, кто участники, степень открытости

Разработчики мобильных экосистем Heads and Hands перевели советы от экспертов BCG Henderson Institute. Они изучили более 100 успешных и провалившихся кейсов и определили основные моменты, которые нужно учесть при проектировании экосистем.

Это вторая часть практического руководства по созданию экосистем от BCG Henderson Institute. Перевод первой мы уже публиковали в блоге на vc.ru.

Если планирование традиционной бизнес-модели похоже на подготовку к постройке дома, то проектирование экосистемы — это разработка целого района. Нужно скоординировать большее количество участников, продумать больше уровней взаимодействия, быть готовым к неожиданным трудностям.

Проанализировав более 100 экосистем в различных секторах и географических рынках, эксперты BCG Henderson Institute выделили 6 главных вопросов, которые нужно проработать при проектировании экосистемы:

• Какую проблему решает экосистема?
• Кто может быть частью экосистемы?
• Какой должна быть модель управления?
• Как извлечь прибыль от создания экосистемы?
• Как запустить экосистему?
• Как обеспечить развитие и долговечность экосистемы?

Далее мы представим главное из ответов на первые три вопроса, остальные — в следующем материале.

Необходимо убедиться, что проблема, которую решает экосистема, четко определена и значительна. Она должна оправдывать изначальные высокие инвестиции и убедить необходимых партнеров принять участие.

Ценностное предложение новой экосистемы может исходить из устранения существующих неудобств, то есть всего, что отталкивает клиентов от покупки товара или услуги: высокой стоимости, промедлений, низкого качества, несовершенной функциональности, непредсказуемости, непонимания или отсутствие доверия. Или из закрытия новых или еще неудовлетворенных потребностей клиентов.

Потенциальный выигрыш от закрытия неудовлетворенной потребности трудно предсказать. Его основное преимущество в том, что на рынке еще нет конкурентных предложений. Кто бы мог подумать 20 лет назад, что размещение селфи, фотографий еды и видео с котиками является настолько важной человеческой потребностью, что на ней можно построить многомиллиардный бизнес.

Напротив, устранение существующих неудобств более предсказуемо. Ценностное предложение такой экосистемы зависит от масштаба трудностей, с которыми сталкиваются потенциальные клиенты, полноты решения и готовности клиентов платить за него.

Ценностное предложение бизнес-экосистемы также зависит от контекста. Например, Китай не имел развитой розничной и платежной инфраструктуры: потребителям было трудно заполучить необходимые товары. Эта проблема в значительной степени объясняет успех таких трансакционных экосистем, как Taobao и Tmall.

b2c-экосистемы создавать легче, чем b2b, поскольку отношения между продавцами, провайдерами услуг и клиентами могут страдать от высоких трансакционных издержек, в то время как предложения b2b с большей вероятностью уже оптимизированы по ходу развития профессиональных отношений.

В начале 2000-х годов в США создался ажиотаж вокруг потенциала b2b-рынков, к 2005 году он оценивался более чем в $5 трлн. В том же году почти все b2b-рынки в США исчезли. Пузырь лопнул главным образом потому, что решаемые компаниями проблемы были либо недостаточно важными, либо напротив слишком большими.

Ситуация в Китае была иной, там отсутствие инфраструктуры затрудняло поиск партнеров для бизнеса. Alibaba в значительной степени решили эту проблему.

Не стоит ставить крест на b2b-рынках, эксперты считают, что достижения в области сенсорных технологий, облачных вычислений и анализа данных позволяют решить новые и более масштабные проблемы, а бизнес-модели на основе IoT в ближайшее десятилетие скорее всего начнут подпитывать следующую волну b2b-экосистем.

Следующий вопрос — является ли экосистема подходящей формой для реализации бизнес-возможностей. В нем экосистема конкурирует с другими моделями управления — вертикальной интеграции, иерархической системой поставок и открытым рынком. Подробнее про их различия — в первом материале цикла.

Экосистема является подходящей моделью, когда высокая модульность предложения сочетается с высокой потребностью в координации между игроками при непредсказуемой, но податливой деловой среде.

Есть много примеров бизнес-возможностей, реализацию которых сложно представить в рамках экосистемы. Мало кто захочет лететь в самолете, собранном свободно скоординированными компаниями в рамках экосистемы. В случае со сложным проектом, который предполагает пристальное внимание к безопасности, предпочтение должно быть отдано модели вертикальной интеграции или иерархической системе поставок.

Разработка бизнес-экосистемы начинается с составления «схемы ценностей»: действий, необходимых для реализации ценностного предложения, обязанностей различных субъектов и связей между ними. Схема ценностей также определяет движение информации, товаров или услуг и денег через экосистему. Схема ценностей является основой для назначения ролей различным игрокам.

Дизайн экосистемы должен определяться ее основным ценностным предложением. План должен включать минимальное количество доменов (типов участников или сторон рынка), необходимых для обеспечения ценности экосистемы и ее расширения с течением времени.

Экосистема решений обычно характеризуется центральной компанией, которая организует предложения сразу нескольких комплементоров, поставщиков и посредников.

В трансакционных экосистемах роль оркестратора играет владелец центральной (в основном цифровой) платформы, которая связывает производителей и их поставщиков с потребителями.

Все роли имеют свои преимущества и недостатки. Оркестратор экосистемы создает платформу, призывает других присоединиться, определяет стандарты и правила, выступает в качестве арбитра в случае конфликта.

Он оказывает большое влияние на распределение стоимости, но при этом должен убедиться в том, что все игроки получают достаточную прибыль. Прибыль оркестратора экосистемы может быть сверхвысокой, как у Apple iOS и Microsoft Windows, так и длительное время отрицательной, как у Uber и Lyft.

Во многих бизнес-экосистемах роль основного оркестратора очевидна. Например, в большинстве трансакционных экосистем создатель платформы является оркестратором экосистемы. Точно так же происходит в некоторых экосистемах решений, которые строятся вокруг технологических платформ. Например, вокруг консолей для видеоигр или операционных систем.

Важно понимать, что оркестратора нельзя выбрать в одностороннем порядке. Его должны поддержать остальные игроки экосистемы. В связи с этим существуют четыре требования к успешному оркестратору бизнес-экосистемы:

• Оркестратор должен быть важной частью экосистемы и обеспечивать ресурсы, необходимые для ее жизнеспособности: сильный бренд, приток клиентов.
• Оркестратор должен занимать центральное положение в экосистеме и иметь высокую потребность и способность к эффективной координации.
• Оркестратор должен восприниматься другими участниками как честный (или даже беспристрастный) партнер, а не как конкурент.
• И, наконец, лучшим кандидатом, скорее всего, будет игрок с возможностью взять на себя изначально крупные инвестиции.

Большинство компаний стремятся к роли оркестраторов, потому что боятся, что их продукт обесценится, потеряет прямой доступ к клиентам или будет использован оркестратором сугубо в своих интересах. Однако роль оркестратора экосистемы подходит не каждой компании, поэтому можно сосредоточиться на поиске привлекательных возможностей присоединиться к экосистеме в качестве комплементора или поставщика.

Примером успешного комплементора в экосистеме является Adyen, голландская платежная система, позволяющая платформам принимать все основные способы оплаты по всему миру. На момент написания статьи цена акций компании удвоилась с момента IPO в июне 2018 года, компания сообщила о росте выручки на 41% в первой половине 2019 года.

Перед оркестраторами экосистемы стоит дополнительная задача — мотивировать партнеров брать на себя обязательства и вносить вклад в экосистему. Потенциальные игроки экосистемы с большей вероятностью возьмут на себя обязательства, если оркестратор сможет обеспечить следующие критерии:

• высокий относительный прирост прибыли от участия;

• высокий конкурентный риск от неучастия;
• ограниченные инвестиции, необходимые для участия;
  
• ограниченный риск от участия;
• возможности для развития.
  

Стимулы для участия в экосистеме не обязательно должны быть денежными, они могут также включать доступ к клиентской базе или данным.

Самым важным вопросом для формирующейся экосистемы является степень ее открытости, для определения которой необходимо ответить на следующие вопросы:

• Доступ. Каких партнеров стоит допустить к участию в экосистеме? Какие требования они должны выполнить, чтобы получить доступ к платформе и ее ресурсам?
• Сопричастность. В какой степени партнеры формируют экосистему? Каковы объем, детализация и строгость правил, регулирующих их участие? Кто решает, как распределить прибыль между партнерами?
  
• Стремления. Какой уровень совместных инвестиций и компетенций необходим? Разрешено ли партнерам участие в конкурирующих экосистемах?

На практике мы можем наблюдать успешные экосистемы с очень разными уровнями открытости, от закрытых (Nespresso) до управляемых (видеоигры) и очень открытых (Airbnb).

Как найти оптимальный уровень открытости для экосистемы? Необходимо взвесить плюсы и минусы открытых и более закрытых экосистем и соотнести их со своим предложением.

Открытым экосистемам свойственен более быстрый рост, особенно в момент запуска. Они обеспечивают большее разнообразие участников и предложений, а также поощряют децентрализованные инновации.

В то же время открытые экосистемы труднее поддаются контролю, и лучше подходят для продуктов и услуг с ограниченным риском убытков и соответственно низкой стоимостью провала.

Поэтому в случае высоких потерь от неудачного запуска, закрытая экосистема будет лучшим решением. Она позволяет избирательнее проектировать экосистему и тщательнее контролировать партнеров и качество предложения. Более того, закрытая экосистема помогает оркестратору увеличить прибыль, например, взимая плату за доступ.

Многие экосистемы начинаются с довольно закрытой модели управления, чтобы сформировать высокое качество и открыть её позже. Например, платформа вопросов и ответов Quora изначально приглашала отвечать на вопросы пользователей только выдающихся предпринимателей в сфере технологий. С помощью высококачественного контента от экспертов Quora привлекли широкую аудиторию и только затем разрешили всем участникам платформы отвечать на вопросы.

Оркестратор экосистемы в момент планирования сталкивается с вопросом: что ему стоит делать самому, а что отдать на откуп партнерам? Отправной точкой здесь могут быть ваши активы и возможности.

Успешные оркестраторы претендуют на важные контрольные точки экосистемы, которые позволяют получить справедливую долю стоимости. Например, Apple предустанавливают Apple Maps на iPhone, пытаясь потеснить Google Maps. А Google используют магазин приложений Google Play, чтобы контролировать очень открытую экосистему Android.

При проектировании трансакионной экосистемы, оркестратору платформы необходимо решить, производители и потребители должны встречаться посредством алгоритмов (Uber) или через других пользователей (Facebook); должна ли стоимость формироваться на правилами и алгоритмами (LendingClub) или с помощью предложений цены и переговоров (eBay); должны ли платформу курировать редакторы («Википедия»), отзывы пользователей (Airbnb) или алгоритмы (поиск Google).

В следующем материале вы узнаете, как извлечь прибыль от создания экосистемы, какие вопросы надо решить непосредственно перед ее запуском и как обеспечить ее развитие и расширение. Подписывайте на блог Heads and Hands, чтобы не пропустить выход статьи.