Спрос упал на 95%, но компания выросла: какие решения помогли сервису для командировок Smartway не закрыться в пандемию Материал редакции

И даже никого не уволить.

В закладки
Слушать
Офис Smartway в Москве

В начале сентября основатель онлайн-сервиса для бронирования деловых поездок Smartway Максим Яремко рассказал в Facebook, как компания пережила падение спроса, связанное с пандемией. С января по август 2020 года Smartway вырос по выручке на 20% относительно аналогичного периода 2019-го.

Яремко поделился с vc.ru, что делала компания, чтобы выжить во время падения спроса, как удалось сохранить всех сотрудников и их зарплату и почему рекламные акции — не всегда хорошо.

В каком состоянии компания встретила пандемию

К началу закрытия российских границ в Smartway работало 120 сотрудников, у неё были офисы в Москве и в Пензе, 1300 компаний-клиентов с хотя бы одной покупкой в месяц. Сейчас клиентов около 1200.

2019 год у компании, заметил Яремко, выдался хорошим. По данным «Контур.Фокуса», в прошлом году группа компаний Smartway выручила около 246 млн рублей.

Поэтому в феврале 2020 года у сервиса была финансовая подушка на несколько десятков миллионов рублей. Она состояла из средств на ремонт нового офиса в Пензе и дивидендов владельцам компании.

Этих средств, по словам Яремко, хватило бы на три месяца — с жёсткими ограничительными мерами. Если бы компания воспользовалась своими кредитными линиями, денег хватило бы на пять месяцев.

Первая реакция на пандемию

Бизнес-путешествия — предсказуемая сфера, рассказал Яремко. Из года в год сезонность поездок не меняется, поэтому Smartway заметила начало проблем уже в первые дни марта: количество поездок было на 5% меньше, чем обычно в этот сезон. К концу марта падение спроса на командировки составило 95%.

Было сложно эмоционально: у тебя в один день всё рухнуло. Эмоции улеглись в апреле.

Было бесполезно пытаться изменить ситуацию в моменте, и надо было принимать решения, которые повлияют на то, как компания будет в будущем выходить из карантина. Понятно, что командировки вернутся — к тому моменту уже был опыт Китая.

Надо было дать понять сотрудникам, что это не катастрофа для бизнеса и дальше будет жизнь. Поэтому от нас с партнёром Александром Коляскиным исходила уверенность, что мы в какой-то степени управляем ситуацией, хотя на самом деле это было невозможно.

Особенно трудно, когда все твои конкуренты увольняют или отправляют в неоплачиваемые отпуска сотрудников, а ты пытаешься сохранить штат. Начинаешь думать, а может это я что-то не так делаю.

Максим Яремко
основатель и генеральный директор Smartway

Основатель считает, что ситуация с пандемией — риск владельцев компании, который нельзя перекладывать на сотрудников, увольняя их. «Тут два варианта: либо ты принимаешь решение о полном закрытии бизнеса, либо находишь деньги, чтобы платить зарплаты и нести ответственность», — считает Яремко.

Какие решения принимали

Главным решением было не менять стратегию. Например, Smartway не привлекает для клиентов индивидуальных менеджеров.

Поэтому компания во время падения спроса упорядочила внутренние процессы, а сотрудников, оставшихся без рабочей нагрузки, отправила на сбор контактов и расширение базы потенциальных клиентов.

Мы закрыли глаза на эффективность и сосредоточились на внутренних процессах. Провели аттестацию всех менеджеров по продажам на знание продукта, технологии продаж и написали учебник по конкурентам.

Каждый день я просыпался и понимал, что мы работаем неэффективно и тратим кучу денег в никуда. Но при этом люди работают, заняты делом, верят в светлое будущее и компания живёт.

Максим Яремко

Одновременно управляющие компанией составили новый бюджет на год, заложив доходы по пессимистичному сценарию. При планировании они опирались на опыт Китая (китайские предприниматели раньше сообразили, что делать с бизнесом в пандемию, потому что болезнь появилась в этой стране), прогнозы ассоциации IATA и интуицию.

«Отрезали выручку, посмотрели на реальные расходы, приняли реальность и стали жить в ней», — говорит основатель и добавляет, что такое решение дало Smartway «твёрдую почву под ногами».

Часть расходов предприниматели сократили:

  • До пандемии они планировали потратить на ремонт офиса в Пензе 14 млн рублей. Эту сумму вместе со строителями уменьшили до 5 млн рублей.
  • До августа отказались от рекламы, на которую прежде уходило до 3 млн рублей в месяц.
  • Отменили на год выплату дивидендов.
  • Перешли на бесплатную версию Slack и некоторые внутренние инструменты для разработки платформы.
  • Оптимизировали HR-затраты: отказались от платного обучения сотрудников и завтраков по пятницам для всей компании.

Отдельно Яремко ставит то, что «1С», владеющая 51% Smartway, оставила сервису свободу, а не продвигала свои предложения по управлению. «Далеко не каждый владелец такого процента в компании позволил бы себе такое», — считает предприниматель.

Тревел-поддержка на время превратилась в колл-центр

Весной у 45 сотрудников, которые занимались поддержкой клиентов, почти не было рабочих задач. С середины апреля и до начала июня они собирали контакты потенциальных клиентов: искали компании, у которых есть командировки, и узнавали, кто там главный.

«Это было безумное решение, — вспоминает Яремко. — Специалисты тревел-поддержки согласились взять на себя задачи колл-центра».

За полтора месяца компания собрала 7000 контактов потенциальных клиентов, и две трети ранее не появлялись в базе Smartway. Дальше по этому списку шли менеджеры по продажам.

«Есть менеджеры, которые умудрялись продавать Smartway даже при падении спроса», — рассказывает Яремко. За карантин удалось подписать крупные компании, одна из них — «Ситимобил».

Ещё сервис не проводил маркетинговые акции. Основатель заметил: привлечённые скидками и специальными предложениями клиенты в два раза чаще перестают сотрудничать со Smartway спустя короткое время, чем те, кто увидел в продукте ценность.

Ситуация сейчас и выводы

Спрос на командировки постепенно возвращается, но средний чек за билет или отель в феврале был 11 200 рублей, в августе — 9700 рублей. Тем не менее с января по август 2020-го компании удалось вырасти на 38% по количеству покупок относительного аналогичного периода прошлого года.

Если ограничения введут вновь, Smartway планирует действовать так же, как и ранее: не менять стратегию, менеджеров по поддержке клиентов перевести в отдел продаж для наработки базы контактов.

«Цифры на случай повторения ситуации мы не закладывали, потому что в прошлый раз вообще не угадали: мы думали, что спрос может упасть максимум на 50%, а упал на 95%», — признаётся предприниматель.

За этот кризис я подтвердил мысли, что репутация — очень важно. То, как разные компании относятся к сотрудникам и партнёрам в этой ситуации, в будущем будет иметь значение. Что бы ни происходило — нельзя пускать всё на самотёк.

Максим Яремко
{ "author_name": "Дарья Дейнека", "author_type": "editor", "tags": ["\u043a\u043e\u043c\u0430\u043d\u0434\u0438\u0440\u043e\u0432\u043a\u0438","smartway"], "comments": 16, "likes": 32, "favorites": 46, "is_advertisement": false, "subsite_label": "services", "id": 155603, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Mon, 07 Sep 2020 09:17:51 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
16 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
16

Как будто статью из журнала "Генеральный директор" прочел ))

В целом не понятно только одно, как они за пандемию выросли на 38% по количеству покупок если количество командировок сократилось на 95%. 

Я бы понял, если бы речь шла о росте базы клиентов на 38% на волне работы с ней во время карантина, но увеличение объемов в денежном выражении мне не понятно.

Поясните плз, что они продают такого, что на 38% можно больше заработать денег при снижении активных поездок на 95%.

Ответить
2

Рост к первым 8 месяцам  прошлого года. Сравнивался январь-август этого года и январь-август 2020.

Локдаун был два месяца только.

Ответить
3

Все равно полноценного отката деловой активности пока не произошло. Зум и прочие дистанционные инструменты работы, которые прижились в локдаун, никто не отменял.

Тема не раскрыта, я считаю.

Ответить
0

Возможно, клиентская база в 2-3 раза приросла, потому что они ей занялись. Так и набрали по чуть-чуть с каждого.

Ответить
0

Вероятнее всего большая часть выручки в прошлом году была заработана в период высокой деловой активности в сентябре-ноябре, а в первые восемь месяцев (из которых два мертвых и три полумертвых) была настолько низкая база, что ее удалось преодолеть даже в пандемию. В нормальной ситуации компания показала бы за этот период кратный рост год к году скорее всего.

Ответить
13

какие решения помогли сервису для командировок Smartway не закрыться в пандемию

что «1С», владеющая 51% Smartway,

Тайна раскрыта.

Ответить
1

Тут скорее вопреки, чем благодаря ))

Ответить
6

Зачем я это прочитал? В заголовке о каких-то решениях, в тексте ни слова по делу. По факту можно было сказать: во время локдауна сидели без работы, как только закончилось - начали опять зарабатывать.

Ответить
4

Очень достойно, особенно в части сотрудников. Стальные нервы и хорошие принципы

Ответить
0

Вот так и понимаешь, где дыры в планировании

Ответить
0

Рекомендую основателям сходить на курсы АТМ. Тогда не будет кассового разрыва и будут дивиденды.

Ответить
–1

Руслан, вы точно осознали про что статья? Может быть ещё раз перечитать?

Ответить
0

Роман, я читал. Сама статья мало заинтересовала. Заинтересовал конечный результат - коворкинг. Задал вопросы.

Ответить
–1

Ну, про коворкинги статья.

Ответить
0

Хорошо написал

Ответить

Комментарии

null