Группа Вконтакте как инструмент омниканальной коммуникации. Зачем это делать и какой результат это даст?

ООО «ЭСК «Энергомост» занимается строительством высоковольтных линий электропередач, нефтегазовых трубопроводов, полным циклом проектно-изыскательских работ. Наша особенность и одновременно сложность – это распределенные вахтовые городки, которые охватывают девять часовых поясов.

В компании трудятся 4000 человек. Офисы находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Красноярске. Подавляющее большинство сотрудников составляют вахтовики, которые находятся за тысячи километров от офисов и за все время работы в компании могут ни разу не пересечься с операционным составом.

За последний год все российские компании столкнулись с сильнейшим кадровым голодом в строительной отрасли. На рынке не хватает порядка 200 тысяч строителей. Этому способствовал ряд причин: и демографическая яма двухтысячных, и специальная военная операция и, в целом, тренд последних 15 лет в виде популяризации сферы услуг над производством.

Растет стоимость найма сотрудников и ключевым становится удержание действующих, а не привлечение новых.

Работник вахты, как дрейфующая льдина: сегодня здесь, а завтра уехал на межвахту и устроился в другое место. Его смена работы не всегда связана с лучшими условиями труда или более высокой зарплатой. Он может уйти в другую компанию, сказав, что увольняется по семейным обстоятельствам, хотя на самом деле просто не понял, где в расчётном листе отмечена компенсация накладных расходов, а на участке ему не смогли внятно объяснить. Может, вообще не доработать вахту и уехать "потому что гладиолус", не объясняя причины. Порой ему просто нужно внимание на этапе адаптации во время работы, и здесь отношение компании к его проблемам как никогда влияет на его лояльность и вовлечённость.

Сотрудники работают вахтой на строительстве объектов в таких местах, где никогда не ступала нога человека. Нам приходится в буквальном смысле осушать болота, вырубать просеку, чтобы в этом месте создать жилой городок, где будут жить и работать люди. Этот городок (на профессиональном языке ВЖГ) не будет стоять 5-10 лет. Реализация проектов длится 1-3 года, далее новый проект, новое место и новый городок. Образ жизни чем-то напоминает кочевников: завезли модульные вагончики на колесах для жизни, быта и работы, привезли технику, материалы и продукты, завезли персонал и ВЖГ готов. Поскольку работа ведется в условиях приравненных к крайнему северу, а до ближайшего населенного пункта несколько сот километров не всегда получается обеспечить комфортные условия пребывания сотрудников с хорошей связью и интернетом.

При таком темпе жизни компании рвутся коммуникационные связи, и каждый раз нужно их настраивать с работниками на новом месте. А там могут быть уже новые люди и весь процесс адаптации и поддержки заново. В таких условиях ошибки в коммуникации существенно влияют на удержание и текучесть персонала.

• Как в таких условиях быть на связи с сотрудниками 24/7?
  

• Как завоевать их доверие, чтобы они озвучивали проблемы не в момент увольнения?

• Как вовлекать вахтовиков в корпоративную культуру и информировать, когда доставка печатной продукции - дорого?

• Как работать с лояльностью и вовлеченностью на участках?

• При этом у работников возникают вопросы, связанные с их трудовой деятельностью, насчет которых они не всегда могут получить полный и своевременный ответ на площадке. Например, как получить справку с места работы для банка или копию трудовой книжки для пособия, как понять, где в расчетном листе указаны надбавки, как получить материальную помощь, когда купят билеты домой/на вахту, как уйти в отпуск и т.д.?

  
  

Была сформулирована глобальная цель - снижение текучести персонала по причинам не связанными с факторами условий труда (зарплата, социально-бытовые условия и пр).

Как следствие образовались задачи:

1. Настроить информационное сопровождение на всем жизненном цикле человека в компании.

   Нужен аналог "МФЦ" только для сотрудников. Место, куда человек может обратиться по любым вопросам, связанным с его трудовой деятельностью в удобное для него время, любым удобным способом.

2. Организовать своевременную и прозрачную обратную связь

   Обращение не должно теряться "в кабинетах". Сотрудник должен понимать, что его обращение будет рассмотрено и он получит ответ в срок.

3. Формировать чувство сопричастности компании в онлайн-формате, вовлекать их в корпоративную жизнь и транслировать ценности. Ведь благодаря сотрудникам обеспечивается энергетическая стабильность целых регионов нашей страны!

   
   

Чтобы решить поставленные задачи и удовлетворить потребности ЦА, мы трансформировали каналы коммуникации в омниканальную систему, разработали портрет ЦА, EJM (карта жизненного цикла сотрудника) и наложили бизнес-цели компании на существующие каналы коммуникации.

Систему реализовали на платформе AmoCRM - ее мы уже использовали для лидогенерации и она нас полностью устраивает. Внутри нее настроили воронки, этапы, добавили автоматизации в виде чат-ботов и триггерных действий, переработали регламент работы колл-центра: установили порядок обработки обращений из разных источников, отрисовали матрицу ответственности, сформулировали риски и определили мероприятия, снижающие их, установили максимальный срок ответа на запрос - 3 рабочих дня. Все обращения разделили на категории и за каждой был назначен ответственный.

К системе были подключены все существующие каналы коммуникации:

- телефония;

- контекстная и таргетированная реклама;

- социальные сети;

- электронная почта;

- телефон доверия.

Получилась бесшовная коммуникация с пользователем. Мы бережно храним всю историю его взаимодействия с компанией, начиная от трудоустройства и до увольнения. Упрощенно схема выглядит вот так.

Изменился подход к ведению социальных сетей. Если ранее там публиковались только вакансии, то теперь мы формировали контент-план, исходя из потребностей ЦА на каждом этапе EJM:

● Кадровая лидогенерация и трудоустройство тех, кто хочет быть с нами в одной команде;

● Говорим о безопасности и нашем подходе к ней на объектах;

● Мотивируем подписчиков создавать контент для публикаций и делиться им в нашей группе (UGC);

● Вовлекаем в диалог открытыми вопросами в публикациях;

● Рассказываем о нашем вкладе в сохранение окружающей среды;

● Повышаем уровень образованности на актуальные темы;

● Выступаем своего рода «МФЦ в социальных сетях», обеспечивая бесшовную коммуникацию с компанией по любым вопросам, связанным с трудовой деятельностью.

Некоторые этапы у нас автоматизированы - при обращении по трудоустройству чат-бот проводит первичный скрининг кандидата по заданному алгоритму. Такой подход высвободил время рекрутера, т.к. к нему попадают релевантные кандидаты.

Стратегия работы дала отличный результат:

1. Эксперименты с контент-планом позволили нам скорректировать портрет ядра целевой аудитории. На его основе актуализировано EVP (ценностное предложение работодателя), что в будущем позволит сократить бюджет на найм персонала. В совокупности с другими факторами у нас снизилась текучесть персонала за 9 месяцев 2023 года на 4,4%.

2. Анализ обращений сотрудников в личные сообщения помогает корректировать скрипты для оператора колл-центра, что позволяет по некоторым категориям обращений давать обратную связь на первой линии поддержки. Это высвобождает время профильных сотрудников, а открытая обратная связь повышает лояльность и нивелирует негатив.

3. Мы частично сократили время обработки кандидата для рекрутера, перекинув эту работу на чат-бота.

4. Поддерживая открытую и прозрачную обратную связь, мы формируем ядро лояльных сотрудников, которые становятся “адвокатами бренда”, чья активная общественная деятельность на строительных участках помогает транслировать корпоративную культуру и обеспечивает бесшовную обратную связь из офиса на вахту и обратно.

5. Только в социальной сети ВКонтакте за год с октября 2022 по октябрь 2023 мы получили в среднем x2 роста ключевых показателей (по данным системы аналитики LiveDune). При этом мы не вкладывали ни копейки в продвижение публикаций:

- ER (вовлеченность) – рост с 0,32% до 0,67%.

- Средний ежемесячный охват публикаций за год вырос на 39,48% – с 24075 человек до 33 581 человек.

- На нас стали активнее подписываться. Сейчас нас 4285 человек. За год количество подписчиков выросло на 39,2% (+1200 человек за год).

- Каждая публикация в среднем стала получать 2 репоста, 13 лайков и 5 комментариев.

Реализация проекта продолжается. Впереди рост базы кандидатов через социальные сети, дальнейшая работа над их вовлеченностью и высвобождение времени профильных специалистов за счет автоматизации ряда процессов.

Вам нужна помощь в формировании коммуникационной стратегии, росте лояльности и вовлеченности сотрудников? Пишите мне