Компания Lucky Child существует более 10 лет, и за это время накоплен большой багаж знаний и опыта в сфере управления. В этой статье я расскажу о подходах к управлению с помощью трёх инструментов анализа личности.
Среди типов управления можно выделить два основных: лидеры и менеджеры. Лидер – это человек, устремлённый к цели, имеющий видение развития компании. Он знает, куда он ведёт команду, которая разделяет видение и ценности лидера и готова идти за ним. Лидер никого не заставляет, люди сами выбирают этот путь и идут. Соответственно, менеджерский подход – это использование набора инструментов, которые заставляют людей выполнять их работу. Это принципиально разные подходы к управлению.
Я не раз декларировал, что хочу управлять компанией с позиции лидера, а не менеджера. Для меня важно, чтобы сотрудники не только знали видение и цели компании, но и принимали участие в их разработке и согласовании. Мы регулярно проводим стратегические сессии, детально обсуждая, чего мы хотим и что планируем делать. Это дает повышение вовлеченности работников, а также влияет на интерес к работе, люди хотят работать в компании долго и с увлечением.
Лидер не просто управляет людьми, а объясняет, вдохновляет, вовлекает, помогает. Это в чистом виде пример социальной ответственности бизнеса по отношению к своим сотрудникам. В нашей компании на данный момент работает около 100 человек, и мы успешно применяем эти подходы к управлению.
Для разных задач руководитель может использовать разные стили управления. Главное – достижение целей и стабильный рост компании. Это зависит не только от управления. Для роста необходимы два условия: новые знания, которыми раньше компания не обладала, и внедрение этих знаний в повседневную работу. Что нужно, чтобы в компании появились новые знания и повлекли за собой изменения? В первую очередь, это изменения внутри команды или привлечение новых людей.
В компании Lucky Child считают, что успех сотрудника на 50% зависит от особенностей его личности. Этому редко где уделяется такое внимание.
Поговорим о том инструментарии, который могут использовать руководители для анализа личности сотрудников, и благодаря которым могут правильно выстраивать бизнес-процессы и более эффективно достигать целей.
Три инструмента анализа личности
1. Определение профиля личности по методике D.I.S.C.
D.I.S.C. – это методика определения профиля личности для исследования поведения людей в обществе. Названия типов зашифрованы в названии: D – Dominant, I – Influence, C – Compliance/Strategist, S – Stabilize/Harmonize. Каждый тип также имеет свой цвет и располагается в определённом месте на двух осях. По вертикали идёт ось общения – есть люди, которые любят общаться, хорошо коммуницируют, и есть те, которые мало общаются, не любят много коммуницировать, часто не доверяют людям. По горизонтали идёт ось изменений: справа – энергия изменений, слева – энергия адаптации. Определив своё место на этой оси, можно увидеть поведенческую стратегию человека.
Разберём, что означает каждая буква в методике D.I.S.C. и как руководитель может использовать этот инструмент в работе.
D – это достижение цели, доминирование. Они всегда пытаются доминировать, навязывать свою точку зрения, отжимать, выдавливать, при этом умеют отлично достигать цели. Они тактики, то есть могут быстро показать краткосрочный результат, в отличие от стратегов. Для них очень важно брать на себя обязательства, то есть связывать себя словом. Они не боятся конфликтов, могут сами их провоцировать. У них сильное рукопожатие, резкая речь, могут перебивать, одеваются в соответствии с задачами, для них внешний вид не столь важен, на рабочем месте обычно порядок, минимализм.
Сильные стороны: достижение результата. Он ставит амбициозные задачи, предпочитает всё делать вовремя, на критику быстро находит нестандартные решения, может оспаривать власть, может быть грубым.
Их главный страх – это провал. В стрессе ведут себя агрессивно. Основной мотиватор – успех, достижение цели.
Сферы реализации: менеджеры, люди, которые занимаются поглощением, в том числе продажами.
I – это признание и влияние на других через коммуникации. Они очень дружелюбны, оптимистичными, всегда проявляют заинтересованность. Любят рассказывать истории, шутки, легко открываются людям, достаточно импульсивны. С ними опасно ссориться: они, как правило, в почёте у влиятельных людей, обладают сильной энергией, умеют распространять информацию и выгодно её преподносить. Они всегда внимательны к моде, им важно, как они одеваются, их внешний вид. Их можно отличить даже просто по внешнему виду. Их рабочее пространство демонстрирует признание: награды, сертификаты, кубки. На столе допускают рабочий беспорядок.
Сильные стороны: они отличные коммуникаторы, идеально контактируют с людьми.
Главный страх – безразличие. Основной мотиватор – признание.
Сферы реализации: PR, отдел продаж, развитие бизнеса.
S – гармонизаторы, их задача – строить хорошие отношения. Они дружелюбны со всеми, сглаживают любые углы, избегают конфликтов, им тяжело говорить людям «нет». Их основная ценность в том, чтобы поддерживать гармонию в команде, дух сотрудничества. Они больше сконцентрирована на процессе, чем на результате, поэтому для них рутинная работа очень комфортна. Они боятся изменений, в стрессе впадает в ступор. Если давить на них, то они соглашаются со всем, но при этом могут ничего не понять и не делать или делать неправильно. Одевается обычно удобно, комфортно, неброско, нельзя сказать, что не стильно, но очень нейтрально. У них мягкое рукопожатие, на рабочих местах обычно хранят атрибуты, связанные с семьей, отношениями: фотографии семьи, детей, возлюбленных.
Сильные стороны: поддерживают хорошие отношения в команде, могут усердно работать в бизнес-процессах.
Главный страх – конфликт, мотиватор – хорошие отношения.
Сферы реализации: чаще всего встречаются в сфере обслуживания, бухгалтерии, могут быть личными помощниками, бизнес-ассистентами.
С – стратеги, аналитики. Разрабатывают стратегические планы, собирают и обрабатывают цифры, факты. Они, как правило, меньше коммуницируют, поэтому вы вряд ли найдете стратегов в отделе продаж и в сфере услуг. Они организованы, пунктуальны, всегда очень внимательны к деталям, данным. Отсутствие плана – это недопустимая роскошь. Могут долго работать над планом, даже нереалистичным. Для них важно согласование стратегии с руководителем, после процедуры согласования становятся максимально работоспособными, готовы много и упорно работать для реализации плана. В стрессе закрываются и уходят. Ему нужно время, чтобы придумать следующий план. Дипломатичны, избегают конфликтов, но это не дружелюбность, а именно стратегия. Обычно мягкое рукопожатие, одеваются обычно, неброско, удобно.
Главный страх – сделать ошибку, потерпеть поражение. Мотиватор –идеальный план и идеальное выполнение этого плана.
Почему мы используем методику D.I.S.C.? У нас есть цель – повысить качество управления, а значит, руководители отделов должны понимать, какие люди у них работают, в чём их сильные и слабые стороны. Этот инструмент даёт возможность более ясно понимать поведение людей в рабочих процессах. Система D.I.S.C. имеет ряд ключевых преимуществ, поэтому мы её используем.
Очевидно, что чистых психотипов не существует, каждый человек может определить две основные буквы своего типа. Обычно первая буква – это то, что заложено от природы, вторая – то, как повлияли родители, воспитание, окружение. Есть важные принципы взаимодействия в рамках системы: типы по диагонали обычно тяжело воспринимают друг друга, редко дружат, а те, кто рядом, обычно коммуницируют отлично. Для руководителей это важная информация: учитывая особенности людей, можно принимать решение об их совместной работе в команде, проекте.
Кого мы точно не хотим видеть в нашей компании, это психотип Is. Это люди, которые заинтересованы только в собственной популярности, у них вечная сиеста. Это самые бесполезные люди с точки зрения управления. Все остальные типы нужны и важны в компании.
2. Психологический аудит
Одной системы обычно недостаточно для того, чтобы эффективно управлять крупной компанией. Поэтому в Lucky Child вот уже три года подряд используется метод психологического аудита. Суть в том, что профессиональные психологи беседуют с ключевыми сотрудниками, а также просят их пройти онлайн-тестирование. В результате определяются особенности личности, его эмоциональное состояние, способы переживания трудностей, а также выявляется средний профиль команды. Если команда соответствует лидеру по главным пунктам, то эффективность работы будет выше.
Психологический аудит показал, что у нас ключевые руководители отделов повторяют мой профиль, и в целом команда сбалансирована: аналитики у нас в бухгалтерии и автоматизации, креативные люди – в дизайне и маркетинге. Ежегодно мы сверяем показатели, смотрим, чтобы и в отделах сотрудники повторяли или дополняли профили руководителей.
Кроме того, мы стали применять аудит на входе в компанию, поэтому часто отказываем кандидатам, потому что их совместимость с командой низкая. Сразу понятно, что могут быть конфликты или низкая эффективность работы. Также после аудита мы расстались с некоторыми сотрудниками. У нашей компании глобальные амбициозные цели, мы не можем позволить себе неэффективность.
О том, как психологический аудит помогает нашим сотрудникам, можно прочитать в этой статье.
3. Уровень развития в команде
Третий инструмент анализа личности – это методика Employee Development Level или уровень развития сотрудника в команде. Таких уровней четыре: D1, D2, D3, D4, они выделяются в зависимости от уровня компетенций и уровня обязательств. Руководителю важно понимать этот показатель, чтобы каждый член команды был эффективен, и, соответственно, вся команда работала слажено.
На первом уровне D1, когда человек только попадает в команду, у него низкий уровень компетенций и высокий уровень обязательств. Он мотивирован проявить себя, хотя ещё не понимает, чего конкретно от него ждут. Люди на испытательном сроке всегда находятся на стадии D1.
Затем человек переходит на стадию D2: компетенции всё еще слабые, но сильно падает уровень обязательств. Сотрудник уже понимает, что надо делать, но пока не может делать это достаточно хорошо. На этой стадии очень важна роль лидера, его действия. Управление с позиции лидерства, и не менеджмента предполагает, что руководитель начинает максимально включаться и помогать сотруднику на стадии D2.
Пример этой ситуации – это ребёнок, который учится ездить на велосипеде: он уже почти едет, крутит педали, но в любой момент готов упасть, и его отец держит велосипед, катит его вперед, не давая ребёнку упасть, подбадривает его и физически везёт его сам. Если сотрудник преодолевает стадию D2, то он переходит на следующий уровень: он знает, что делать и начинает получать удовольствие, как ребёнок получает удовольствие, научившись кататься на велосипеде.
Если вы как руководитель не осуществляете функцию поддержки на второй стадии, то сотрудник рискует остаться на ней навсегда. Он не научится, работа не будет его радовать, компетенции так и останутся на низком уровне, плюс он теряет веру в себя, и ничего хорошего уже не будет. В нашей компании мы понимаем, что руководители ответственны за рост своих сотрудников, за их наставничество.
На следующей стадии у сотрудника растет уровень обязательств, он получает признание своей работы, при этом у него высокий уровень компетенций. Он развивается, получая удовольствие, и постепенно он переходит на стадию D4. Всё это при условии, что в компании руководитель выполняет не контролирующую роль, а даёт сотрудникам свободу развиваться, проявлять инициативу и расти самостоятельно. На уровне D4 бывает такая проблема: имея высокий уровень компетенций и обязательств, у человека высокий риск начать халтурить. Простой пример: если бригада умеет отлично клеить обои, то может долго не браться за работу, заниматься другим делами, а в последний момент быстро поклеить обои. С большой вероятностью они сделают халтуру, и это будет очевидно.
На стадии D4 сотруднику становится скучно, он слишком уверен в своих силах, поэтому может халтурить. Понимая уровень его развития в команде, руководитель должен помочь ему развиваться дальше: обучать новых сотрудников, получать новые знания.
Какие из наших подходов к управлению вам близки?
Если хотите узнать больше о моем предпринимательском опыте, подписывайтесь на Telegram-канал: