Сегодня хочу поговорить с вами об опасности выводов и принятия решений без учёта контекста. Перед тем как перейти к тому, как это происходит в организациях и конкретным примерам, давайте с вами вспомним о Стэнфордском эксперименте с зефиром, в котором есть заблуждения по причине нехватки данных.
Впервые эксперимент проводили в 1960-х годах, в нём приняли участие дети, которым было предложено подождать 15 минут и если они не съедят ту зефирку, которую им дали, им дадут вдвое больше.
После учёные сделали вывод, что те дети, которые умеют ждать в будущем становились более успешными, это было связано с их выдержкой, дисциплиной. Однако в те годы ребёнок рассматривался просто как субъект вырванный из контекста, никто не исследовал глубоко, откуда у ребёнка эта дисциплина и выдержка.
Когда же в мае 2018 года исследователи из Нью-Йоркского и Калифорнийского университетов провели свой зефирный эксперимент, с бОльшим количеством детей и с изучением среды, в которой растут дети, то выяснилось, что на поведение детей влияют факторы семейного достатка и образования родителей. Так, например, дети, у которых дома сладости всегда доступны, были готовы ждать второй зефир, на их ожидание также влияло то, что обещанное всегда выполнялось. Те же дети, у которых сладости были редкостью в семье и обещанное выполнялось через раз, сразу же съедали зефирку, как говорится "лучше синица в руках, чем журавль в небе".
К чему я привела пример данной истории? Дело в том, что работая с компаниями как консультант я замечаю несколько историй, которые схожи с экспериментом, только источником поведения и принятых решений является не семья, а корпоративная культура, а также опыт агентов изменений.
Бывают ситуации, когда я слышу от лидеров трансформации: "Это у меня работало в компании А и сработает здесь!" и компания начинает внедрять модель Spotify... и почему-то то там то сям происходят пожары и в итоге команды заняты тем, чтобы внедрить спущенный сверху Spotify нежели создавать ценность и повышать свою эффективность, исходя из контекста продукта и организации.
Бывают случаи, когда я слышу от агентов изменений "В Scrum нет никаких руководителей проектов! Вы должны их убрать из команды!" И действительно, если заглянуть в Scrum-гайд, переводчиком которого я была в 2020 году, то и в нём и в предыдущих версиях, вы не найдёте в составе Scrum-команды руководителя проектов, да и к Developers его вы тоже с трудом сможете причислить. Так что же - увольняем?
А давайте теперь посмотрим через призму крупной организации, особенно с гос.участием, в которой есть сложные процессы по причине и федеральных законов и низкого аппетита к рискам. В таких организациях существует множество комитетов, советов, к которым надо готовиться, например, архитектурный комитет, бюджетный и т.п. И вот этот руководитель проектов занимается ни чем иным, как помогает Владельцу продукта подготовиться к данной бюрократической машине, потому что таков контекст организации. И если вы опираясь на Scrum-гайд уволили таких людей, то вы должны понимать, что функционал никуда не пропал и его надо будет кому-то делать. Задайтесь вопросом - кому? И если этот функционал войдет в обязанности тех, кто уже был в команде, значит они что-то не будут успевать. И следом возникает вопрос: "А что не будут успевать и как это отразится на продукте и самих людях?"
Когда вы принимаете решение на чьих-то данных, важно понимать и то как эти данные были получены и то, как решение повлияет на организацию, с учётом всего контекста. Порой на размышления уходит не один день, у одного моего клиента - вице-президента компании - ушло полгода на то чтобы и принять решение и понять как его реализовать, чтобы повысить эффективность бизнеса, а не следовать модным веяниям, которые оторваны от контекста.
А какие у вас возникли мысли при прочтении статьи?
Анастасия Бутова-Никишина – основатель компании "Лаборатория ПроЛидеров", Эксперт в области диагностики и развития эмоционального интеллекта, Эксперт стратегий разрешения конфликтов, Agile-консультант