Как построить отдел b2b продаж в digital бизнесах

Рассказываю про поэтапный процесс построения и развития отдела B2B продаж в сфере digital бизнесов.

В этой статье опишу пять ключевых стадий, начиная от ранней вовлеченности основателя в коммерческую деятельность до достижения высокоэффективной и масштабируемой коммерческой операции, способной к быстрому росту и адаптации к изменениям рынка. Особое внимание уделяется важности правильного выбора стратегии, качественного трекинга метрик и адаптации к трендам.

Содержание

• Общие понятия про коммерцию в b2b
• Фреймворк развития отдела коммерции
  Стадия 1: Founder Sales
  Стадия 2: Founder - длиннорукий
  Стадия 3: Хаотичная коммерция
  Стадия 4: Коммерция на рельсах без точек кратного роста
  Стадия 5: Летим в космос
• Метрики для трекинга
• Тренды
• Заключительная часть

Нет правильного и не правильного

• Работа в b2b - про качество, а не количество
• Нет единого фрейма сборки коммерции: каналов + людей + офферов
• Сверх-эффективные каналы чаще не масштабируемый, например, social-selling
• В большей степени системный успех определяется правильным выбором целевых аккаунтов, а не превосходности ваших процессов (хотя и это тоже)
• Любая сделка - это хаотичные 5-8 шагов в воронке и системные 1,000 деиствии внутри каждого этапа

Вовлечение основателя в коммерцию

Симптомы

1. Все коммерческие роли лежат в одном человеке
2. Случится продажа или нет зависит только от основателя (сам находишь / сам питчишь / сам делаешь/утверждаешь КП)
   
3. Переключишься на другие задачи — продаж не будет (это вывод из предыдущего)
   
4. Бизнес ассоциируется лично с фаундером
   
5. Экономика коммерции не считается никак (ни часы, ни конверсии, ничего...)
   
6. Возможно, такая ситуация и в производстве и туда тоже оттекает фокус (отсутствует сильное руководящее звено, так как продажи не системны)
   
7. Нет стратегического видения
   

Основания для перехода

1. Фаундера в коммерции становится уже не достаточно
2. Фаундер осознал, что вкладывать все свои 8 часов в продажи — не самая эффективная стратегия
   
3. Фаундер осознал, что на самом деле не вкладывает все свои 8 часов в продажи и это мог бы делать человек, который вкладывает все свои 8 часов в продажи
   
4. Найдена связка, которая работает
   

Что делать

1. Оцифровать CJM (Путь клиента от первого касания до выведения на повторные), ICP (Профили клиентов и какую ценность мы им даем)
2. Описать механику продажи (что и зачем говорить, что и как показывать)
   
3. Понять, кто конкретно нужен на эти задачи
   
4. Распределяя сверхприбыли сделать выбор в сторону замены себя в этом процессе, а не в сторону наращивания трафика на себя же
   
5. Вывод человека + закрепление процессов на нем
   

Симптомы

1. Есть люди в коммерции: сэйлзы, маркетинг, отдельные спецы в штате
2. Люди в коммерции выполняют определенные задачи (главное слово здесь не «выполняют» или «задачи», а «определенные»)
   
3. В тот момент, когда первый раз рекламу включил или звонок сделал не сам фаундер, ему показалось, что он король мира и вышел из коммерции
   
4. В момент первого вопроса «а что теперь?» фаундер понял, что мир не так прост и вообще несправедлив
   
5. Случится продажа или нет еще зависит от основателя на 60%. Заболеет – бизнес умер
   
6. Фаундер оунер коммерческих проектов, ставит задачи, контролирует исполнение
   
7. Экономика коммерции начинает считаться (скорее всего, считается CPL, но еще не САС, может ROAS, но еще не ROMI/ROI)
   
8. Меньше фокуса фаундера идет в производство
   
9. Есть операционные зафиксированные процессы
   
10. Есть зачатки стратегического видения
    

Основания для перехода

1. Фаундера в коммерции становится уже не достаточно (это основание ничем не отличается от стадии 1, потому что коммерцию все еще держит фаундер, просто с апгрейдом)
2. Операционная модель в коммерции успешно работает: люди занимаются своим делом, это приносит результат, но не понятно как масштабировать или не масштабируемо в целом (например, сэйлз на входящие успешно закрывает клиентов, но входящего потока на двух сэйлзов не хватит)
   
3. Операционная модель в коммерции провалилась и появилось потребность в непрерывном тестировании новых подходов, недоступном на этапе Founder Sales
   

Что делать

1. Понять интересы, компетенции и возможности людей
   — Если это опер эффективный – оставляем, для growth-роли берем новые кадры
   — Если это опер неэффективный – заменяем на эффективного
   — Если это growth, который как-то попал в опер – добавляем роль growth, оставляя либо часть операционной работы, либо выгружая ее в новый кадр
   
2. Определить зоны ответственности команды
   
3. Поменять цели и критерии эффективности
   

   — Фокус опер-функционала на построение процессов

   —— либо жизненно важные процессы,

   цель – факт их выполнения (например, выпускать 3 кейса в месяц),

   —— либо повторение известных действий, которые приносят результат в деньгах, где цель – выполнение плана (важно: работает, если планы посчитали)

   — Growth функционал: фокус на исследование, с целями по SMART'у, например, обойти 10 клиентов из категории фарма и получить отклики на продукт или, например, протестировать канал X, затратив денег N, и замерить эффективность канала в разрезе привлечения PreSale из фармы

4. Совместно с growh-командой сформировать пул гипотез, выбрать те, в которые вы больше всего верите, распределить исполнение между друг другом
   

Симптомы

1. Фаундер заболел – бизнес точно не умер
2. Продажи – не самоцель и не главный KPI. Главная цель – научиться создавать почву для продаж
   
3. Люди в коммерции полноценно оунят свои задачи/проекты/направления
   
4. Есть опер и growth задачи. Но в опер части лежит всего 2-4 процесса, а growth еще страшно выгрузить отдельно, потому что не ясен бизнес-профит
   
5. Есть доверенный человек в коммерции и явная потребность в постановке руководителя
   
6. Экономика коммерции начинает считаться: копится много данных, которые, дают понимание «как у нас что работает»
   

Основания для перехода

1. Growth-командой уже протестировано N гипотез и есть решение, что берем в работу, а что – нет
2. Появляется больше процессов, которые готовы для перевода в операционку
   
3. Роли опер и growth уже не умещаются в одном человеке. Операционных процессов достаточно, чтобы люди занимались ими полный день
   
4. Появляется потребность в стратегическом планировании и понимание, что можно заложить в эту стратегию
   
5. Наблюдается тенденция: получен результат, но руки не доходят до масштабирования / успешно пройден путь, но на поток не поставлен (то, что сделано, перестает делаться регулярно, когда переходит фокус)
   

Что делать

1. Разделить людей функционально. Не должно быть growth-оперов – у каждого свои функционал
2. Решить судьбу growth-специалистов
   
3. Описать новые процессы, которые после тестов признаны эффективными и/или необходимыми
   
4. Описать связи между людьми и переходы процессов
   
5. Подготовить все необходимые инфраструктурные артефакты (трекинг-систему, crm, таблички и т.д.)
   
6. Описать критерии эффективности для операционных задач — Количественно — В деньгах — В артефактах
   
7. Нанять / Вырастить руководителя, который в первую очередь должен нести ответственность за реализацию операционки
   
8. Допилить процессы: убрать лишние элементы, лишнюю бюрократию (когда система пожила какое-то время)
   

Симптомы

1. Фаундер может позволить себе болеть сколько хочет
2. Отдел коммерции начинает жить своеи жизнью, фаундер может уходить в стратегию
   
3. Оборотка, ее рост, маржинальность, проходимость воронки, цикли сделки - основные показатели коммерции
   
4. Выручка и ее не кратный рост становится прогнозируемой
   
5. Вся коммерция становится понятна и контролируема: каналы, аккаунты, офферы, и тд
   
6. Отсутствуют лишние элементы системы
   

Основания для перехода

1. Рост выручки начинает сбавлять темпы
2. Каналы/аккаунты/офферы начинают изживать себя
   
3. Коммерция начинает останавливаться в своей эволюции, начинается полноценная операционная прокрастинация
   
4. Определенные люди в отделе начинают терять эффективность, выгорать
   

Что делать

1. Понять интересы, компетенции и возможности людеи
   — Если это опер эффективный – оставляем, для growth-роли берем новые кадры
   — Если это опер неэффективный – заменяем на эффективного
   — Если это growth, который как-то попал в опер – добавляем роль growth, оставляя либо часть операционной работы, либо выгружая ее в новый кадр
2. Определить зоны ответственности команды
   
3. Поменять цели и критерии эффективности
   — Фокус опер-функционала на построение процессов
   —— либо жизненно важные процессы, цель – факт их выполнения (например, выпускать 3 кейса в месяц),
   —— либо повторение известных деиствий, которые приносят результат в деньгах, где цель – выполнение плана (важно: работает, если планы посчитали)
   — Growth функционал: фокус на исследование, с целями по SMART'у, например, обойти 10 клиентов из категории фарма и получить отклики на продукт или, например, протестировать канал X, затратив денег N, и замерить эффективность канала в разрезе привлечения PreSale из фармы

4. Совместно с growh-командой сформировать пул гипотез, выбрать те, в которые вы больше всего верите, распределить исполнение между друг другом

Симптомы

Закономерность в развитии отдела

Операционная коммерция VS Growth-подход

3 подхода трекать коммерцию

Что можно добавить на любом шаге

1. Омниканальная коммуникация
2. Анализ 1-st party data
   
3. Фокус на глубину (домашнюю работу), не на суету в коммерцию
   

Подписывайтесь на мой ТГ-канал

Хештеги: #b2b #отделпродаж #коммерция