ОЦО «Ростелеком» — это общий центр обслуживания, специальное подразделение в структуре Ростелекома, в которое бизнес передает непрофильные для него функции. ОЦО занимается бухгалтерским и налоговым учетом, статистической отчетностью, управлением персоналом, сопровождением закупок, сбором дебиторской задолженности и кредитным контролем, финансами и информационными технологиями. Сегодня это один из крупнейших аналитических центров России и Европы, его филиалы расположены по всей России.
Цель проекта:
Компания находится на этапе трансформации, переходит к новым продуктовым решениям и возникает потребность в другом целевом профиле кандидатов: помимо транзакционного персонала, набор которого происходит исторически, компания нуждается в гибких и продуктовоориентирвоанных специалистах.
Сотрудники должны становиться опорой для успешной трансформации, сопровождать изменения в продуктовой матрице, а это значит, что бренд работодателя должен обеспечивать необходимый приток целевых кандидатов и удержания текущих сотрудников. Как? На этот вопрос мы и искали ответ в рамках проекта.
Этапы проекта:
1. Проведение исследования текущей ситуации;
2. Разработка EVP (ценностного предложения работодателя);
3. Разработка коммуникационной и digital-стратегий;
4. Разработка концепций кейс-чемпионата и программы стажировки
5. Разработка системы KPI, оценки эффективности проекта.
Этап 1: Исследование
Для ответа на вопрос «как привлекать целевых кандидатов, которые будут соответствовать бизнес-целям компании?» мы провели исследования текущей ситуации.
Что входило в исследование:
1. Проведение анализа 30 конкурентов
В список вошли прямые конкуренты, такие же shared services других компаний, а также косвенные: компании, с которыми мы будем конкурировать за новый профиль кандидатов в конкретных регионах.
2. Отрисовали и провели анализ бизнес-процессов HR
Для лучшего понимания всего пути кандидата мы проводили интервью с HR-департаментом, анализируя процессы найма, адаптации, обучения и удержания сотрудников.
3. Провели 36 интервью с ТОП-менеджментом разных направлений
У руководящего состава есть свой стратегический план развития подразделения, для нас было важно синхронизироваться с их потребностями и долгосрочными планами. Кроме этого,
качественные интервью помогли нам оценить текущие бизнес-процессы компании, особенности корпоративной и управленческой культуры, базовые представления о компании по модели Э. Шейна и целевой портрет кандидата.
4. Провели 30 интервью с сотрудниками компании
В число интервьюируемых вошли текущие сотрудники: как недавно прибывшие, так и с опытом работы в компании, а также бывшие сотрудники и те кандидаты, которые отказались от оффера.
4. Отрисовали EJM To be
В рамках анализа мы совместно с клиентом сформировали 3 портрета целевых кандидатов, которые нам необходимы (в дальнейшем вся работа будет строиться с этими тремя направлениями): проектные менеджеры, IT-специалисты и транзакционный персонал. Так как каждая из аудиторий имеет свои потребности, свой путь прихода в компанию, а в дальнейшем – и рост в ней, мы разработали EJM для каждой аудитории:
– общий EJM;
– EJM для опытных проектных менеджеров и для молодой аудитории;
– EJM для профессиональных ИТ-специалистов и junior;
– EJM для транзакционного персонала 2-х возрастных категорий.
Все выводы, которые мы получили в рамках исследования, легли в основу разработки EVP, концепции кейс-чемпионата, программы стажировки и стратегии продвижения бренда работодателя ОЦО «Ростелеком» — подробнее об этих этапах вы можете прочесть в соответствующих кейсах : разработка позиционирования бренда работодателя и Разработка концепции кейс-чемпионата и программы стажировки
Этап 2: Разработка EVP
В качестве основы для разработки EVP мы взяли фреймворк исследовательской компании Universum – 8 территорий бренда работодателя. Основываясь на результатах анализа, мы выделили следующие приоритетные территории, на которые ориентировались в дальнейшей работе:
● инновации;
● вызов и результат;
● профессиональное развитие;
● репутация.
В основу концепции лег слоган: «Фокурс на карьере. И точка».
Общий посыл был таким: Строить карьеру — задача непростая, но вполне реализуемая, если карьера в фокусе. В «Точке роста» – ОЦО «Ростелеком» – бизнес-процессы и программы обучения построены таким образом, чтобы ничто не отвлекало тебя от целей и ты мог свободно двигаться по карьерной лестнице вместе с отличной командой!
Концепция откликалась у сотрудников и мы приступили к его воплощению на 15 носителей (как онлайн, например, email письма, так и офлайн – футболка, термокружка) и разработали гайдлайн для дальнейшего использования фирменного стиля бренда работодателя.
Подробности этого этапа работы вы найдёте в нашем кейсе.
Этап 3: Разработка коммуникационной и digital-стратегий
Цели и задачи:
- Создание бренда работодателя ОЦО «Ростелеком»;
- Выстраивание позиционирования ОЦО «Ростелеком» как отдельного работодателя;
- Донесение преимуществ бренда работодателя;
- Транслирование EVP до целевой аудитории;
- Формирование комьюнити соискателей и текущих сотрудников.
Коммуникационная стратегия:
После того как мы визуально упаковали позиционирования и сформировали основные key messages для каждой целевой аудитории, начался этап по разработке коммуникационной стратегии.
В нее вошло 2 блока:
1. Разработка стратегии продвижения в онлайн и офлайн-форматах;
2. Разработка концепции социальных сетей бренда работодателя и ее реализация
Начали мы с разработки traffic map to be, где отразили все инструменты (онлайн и офлайн) и показали связь между ними: как, например, проведение обучающих мероприятий в ВУЗах партнёрах может приводить кандидатов и на программу стажировок, и на кейс-чемпионат, или как из офлайн наш кандидат мог переходить в онлайн точки контакта.
Каждый инструмент мы описали в логике:
- Какие могут быть форматыкоммуникации
- Ключевые сообщения для каждого сегмента аудитории
- Примеры тем и текстов коммуникации
Результатом стратегии стал коммуникационный план, в которым мы отразили примерные траты на реализацию инструментов и основные мероприятия для активности бренда работодателя: какие внешние мероприятия предстоит посетить и когда это освещать в своих каналах, когда и какие материалы должны выходить в качестве поддержки.
Отдельной частью коммуникационной стратегии стала разработка концепции для социальных сетей. Подробнее можно прочитать в нашем кейсе
Сейчас вы можете подписаться на аккаунт в социальных сетях и следить за новостями компании.
Этап 4: Разработка концепций кейс-чемпионата и программы стажировки
Одной из точек контакта должен был стать кейс-чемпионат и программа стажировок для кандидатов. Такие инструменты решали проблему их привлечения, а также помогло сократить разрыв между знаниями, которые молодые люди получают в высших учебных заведениях и навыками, которые требуются в работе. На этом этапе мы разработали программу, создали площадки и оформили их в соответствии с концепцией, подробнее об этом вы можете прочесть в нашем кейсе.
На текущий момент концепция не реализована.
Этап 5: Разработка системы KPI, оценки эффективности проекта.
- Подготовили перечень опережающих и догоняющих показателей эффективности
- Подготовили шаблон для просчета брейкдауна (сквозная аналитика).
Для оценки эффективности предложенных инициатив мы разработали ключевые показатели эффективности для каждого проекта: развитие бренда работодателя, запуск программы стажировки и кейс-чемпионата.
Опережающие показатели эффективности:
- Повышение вовлеченности сотрудников;
- Повышение мотивации среди молодых специалистов целевых специальностей (IT аналитики, Проектные менеджеры и Транзакционный персонал);
- Снижение текучести молодых специалистов целевых специальностей.
Для каждого этапа работы были прописаны конкретные метрики. Их цель — показать результаты работы, возросшие показатели, достигнутые цели и выполненные задачи.
Метрики оценки Кейс-чемпионата:
Метрики оценки стажировки:
Метрики оценки продвижения бренда работодателя:
Выводы
При трансформации компании стоит помнить о компетенциях, которые потребуются для решения новых задач. В таком случае у компании встает вопрос, а достаточно ли текущих компетенций или следует усиливать команду дополнительными ресурсами. В таком случае, стоит пересмотреть EVP и при необходимости адаптировать его под новые целевые группы.
Если у вас остались вопросы, вы всегда можете оставить заявку:)
Простите, навеяло сразу))