Несобственный бизнес Дениса Евстигнеева. Разбор франшизы Askona

Виктория Старицына, директор по франчайзингу компании Askona, рассказала, как развивать успешную товарную франшизу и почему они не нуждаются в новых франчайзи.

— С чего началась компания Askona, и когда вы пришли к франчайзингу?

— Компании Askona уже больше тридцати лет, и если говорить о франшизе, то я скажу, что продажа Франшизы будет проще , легче и эффективнее если за ней будет сильный Бренд. Это банальная вещь, но о ней почему-то забывают и вкладывают огромные средства, которые на мой взгляд просто уходят в никуда. Лучше эти средства вложить в бренд. Собственно, чем Askona все эти годы и занималась. На данный момент бюджет федеральной рекламы Askona — это не один миллиард рублей. Когда будет такой бюджет, поверьте мне, и с франшизой будет все хорошо, и с бизнесом. Если говорить о франчайзинге, то Франшиза Askona — это не классическая Франшиза со строгим франчайзинговым договором, пушальным взносом и роялти, скорее это возможность Партнера работать с фирменным форматом и ассортиментом Бренда . Как это в Askona происходит: у нас есть мощный канал b2b, и франчайзинг — это его неотделимая часть.

И мы не можем сказать, что франшиза стартанула такого-то числа. Я работаю в компании с 2011 года и франчайзинг запускался при мне. Были мебельные мультибрендовые магазины наших Партнеров , которые комплектовали свой ассортимент в том числе и нашей продукцией. После мы стали предлагать своим Партнерам ставить выделенные Бренд секции, и кто то пошел дальше развивая Фирменный Формат Аскона, а кто то остался в канале мультибрендовых магазинов, где Аскона осталась лишь частью. Не могу говорить, что из этого хорошо, а что плохо. Каждый добился своих результатов. Есть достаточно серьезные партнеры с большими оборотами, которые не во франчайзинге, а пошли по другому пути. И мы разделили ассортимент. Есть фирменный ассортимент, мы называем его «франчайзинговым». Он есть в нашей собственной рознице и в фирменных салонах франчайзи. А партнерам, которые пошли по другому пути, этот ассортимент недоступен.

— Сколько у вас партнерских салонов?

— Если говорить о франчайзи, то на данный момент у нас 88 юридических лиц и 330 салонов по всей стране. Собственная розница — это еще 400 салонов. И там, где у нас есть собственная розница, франшиза невозможна. То есть франшиза — это не один салон, а регион или город. Все хотят открыть франчайзинговый салон Askona в Москве, но это невозможно. Как и в Санкт-Петербурге и во всех миллионниках страны. На данный момент франшиза — это малые города и районные центры. Ну и Дальний Восток, потому что последний салон собственной розницы у нас — это Новосибирск.

— Как вы регулируете конкуренцию между партнерами?

— Среди действующих партнеров идет постоянная борьба за свободные города. У нас есть схема ежеквартальной оценки, которая называется «Светофор». Есть красная зона, желтая и зеленая. Если кто-то из партнеров попал в красную и желтую зону, то его город передадут другому партнеру. И есть ажиотаж в ожидании того, чтобы кто-то попал в желтую зону, когда можно будет забрать этот город. Поэтому мы не нуждаемся в рекламе. Нам бы своих партнеров обеспечить.

— А вообще приходят заявки от потенциальных партнеров?

— Регулярно, но мы никого не теряем, всех обзваниваем и можем с ними поработать в других каналах. Я заметила такую тенденцию, что если раньше писали люди из мебельного бизнеса, то сейчас это огромное количество инвесторов, которые не хотят работать. Они просто хотят вложить деньги и получать дивиденды. Это все хорошо, но это точно не про нас. У нас надо работать. Мы заметили, что как только собственник выходит из управления франшизой, то все сразу падает.

— За что можно попасть в желтую зону, а за что в красную?

— Есть круг, который представляет из себя 100%. Зеленая зона — это 80-100%. И он разделен на сегменты: дебиторская задолженность, план продаж и исполнение стандартов. Один из стандартов — это соотношение величины салона и населения города. Если вы зайдете на сайт Askona, то увидите, что на данный момент ассортимент уже делится на прихожую, гостиную, детскую и спальню. Мы уходим от ассоциаций, что Askona — это только матрасы. И этот ассортимент надо куда-то выставлять. Если в прошлом году мы говорили, что самый маленький салон в городках до ста тысяч населения не может быть меньше 150 квадратных метров, то в следующем году он будет уже 200 квадратов. Если население от 100 до 300 тысяч человек, то это салоны от 300 квадратов и так далее. Каждый салон отрисован нашим проектным отделом, и партнер не может там ничего сам менять. Отдельная служба это регулярно проверяет. Еще один критерий — квалификация персонала. У нас есть свой обучающий сайт, вебинары, тренеры. Персонал регулярно проходит аттестацию, и мы собираем эти данные. Из этого всего и складывается оценка. Но если партнер понимает, что это не наши глупые требования, а программа поддержки, то все у него хорошо. Наши топ-салоны всегда в зеленой зоне, и светофор у них всегда на 100%.

— Как вы следите за продажами своих партнеров?

— У нас нет общей программы учета, все работают в своей. Но есть форма, по которой партнеры делают розничный отчет. И тут возникает спор. А стоит ли верить франчайзи? Он же дал какие-то цифры, которые мы не можем проверить. Я всегда верю, но если вижу какой-то перекос, когда, например, средний чек значительно вырос, то могу попросить аналитический отдел проверить данные и сравнить с оптовыми продажами.

— А им выгодно завышать или занижать продажи?

— Светофор. Надо же выполнять план.

— Что входит в пакет франшизы, который получает новый партнер?

— У нас нет паушального взноса и нет роялти. Askona — это товарная франшиза. Наши партнеры могут брать товар только у нас и больше ни у кого другого. Понятно, что зарабатываем мы именно на этом. Первое, что надо сделать будущему партнеру — это найти локацию, которая бы соответствовала нашим требованиям по площади. Это большая проблема, особенно в маленьких городах. Мы утверждаем локацию и затем создаем дизайн-проект. Он полностью на нашей стороне, но партнер может давать свои рекомендации, потому что он знает какие-то местные особенности, и это всегда полезно учитывать. Застройка происходит за счет партнера. Мы даем ему скидку и рассрочку на выставочные образцы. После этого идет обучение. Причем не только продавцов, но и директоров, и управляющих. В каждом регионе есть региональный менеджер, который ведет партнеров. Есть чаты для управляющих, в которых партнеры делятся опытом.

— Как быстро окупаются новые салоны?

— Месяца за четыре-пять.

— У вас нет паушального взноса, но есть же какие-то критерии, которые вы предъявляете к своим партнерам? Кто не может стать вашим партнером?

— Сейчас уже практически никто не может стать нашим партнером. Остались совсем мелкие городки, до которых у наших партнеров просто недотягиваются руки. Такие места есть еще на Урале и в ЦФО, где очень много закрытых городков, в которые не въедешь без пропуска, и если обращается предприниматель из закрытого города, то есть большой шанс стать нашим партнером. Если бы мы сейчас выбирали потенциальных франчайзи, то меньше всего шансов у владельцев торговых центров. Они совершенно не заинтересованы работать. У них нет стимула оплатить аренду и еще получить что-то в плюс. И еще не интересны инвесторы, но я об этом уже говорила.

— Есть такое понятие, как ассортиментная матрица. У каждого магазина должен быть определенный ассортимент с некоторой глубиной по позициям. Бывает так, что если управляющая компания видит, что две позиции продано, то их автоматом ставят в заказ, обязывая франчайзи держать определенный товарный остаток. У вас с этим как?

— У нас франчайзи сами решают, сколько закупать. Мы предоставляем им рейтинги товаров по продажам у франчайзи, в собственной рознице и по другим каналам. Они ориентируются на эти рейтинги, а количество выбирают сами. Но это в их интересах держать большую матрицу, потому что наличие товара — это преимущество. И еще один подстегивающий фактор — это интернет-магазин компании Askona. Клиент может обратиться в интернет-магазин и купить там, но если у местного франчайзи этот товар есть в наличии, то купят скорее всего у него.

— Паушального взноса нет, но есть же первоначальная закупка. Вы обязываете закупить ассортимент на какую-то определенную сумму?

— Салон не сможет работать без выставки , а это уже не мало. Плюс товарный запас.Мы можем порекомендовать, сколько взять, но не обязываем. Просто он сам не сможет начать торговать без товара. Особенно если говорить про аксессуары: подушки, чехлы, постельное белье и так далее. Наши франчайзи — это опытные ребята, которые сами знают, сколько закупать. На данный момент самая крупная сеть у одного нашего партнера — это 32 салона, а в среднем на одного партнера выходит по четыре салона.

— И все-таки на какую сумму надо закупиться в начале?

— Выставка небольшого салона получится около трех миллионов рублей. И взять запас еще на пару миллионов все равно нужно. Если говорить про большие салоны, то это больше десяти миллионов.

— Мне кажется, что ваша продукция для людей, которые готовы переплачивать за комфорт и здоровье. И складывается ощущение, что не во всех регионах может найтись нужное количество потребителей.

— Доля рынка, захваченная компанией Ascona, показывает, что это не так. Потребителей у нас много, и они находятся даже в самых малюсеньких городках. Когда я приезжаю в эти места, то у меня порой возникает мысль, что самое красивое, что есть в этом городе — это салон Askona. У нас даже есть программа «Askona — это недорого». Ассортимент самый разный. И кровати за 9000 рублей, и матрасы за 5000. Так что продукция есть для любого покупателя.

— Какие цифры вы считаете по каждому магазину? Проходимость, продажи с квадратного метра и так далее.

— Мы все это считаем. Есть такое понятие как «формула товарооборота», когда мы перемножаем трафик на коэффициент конверсии и средний чек. Из этой формулы можно спрогнозировать все. Но мы не можем сравнивать выручки салонов в Медвежегорске (Карелия), в Москве и во Владивостоке. У нас есть показатель на тысячу человек. Мы берем выручку салона и делим на количество человек в городе, получается некий средний показатель который можно сравнивать .Если измерять по этому показателю, то малые города иногда показывают даже более серьезные результаты, чем крупные.

— Я правильно понимаю, что попадание в красную зону «Светофора» — это расторжение договора?

— Как я уже сказала в начале, франчайзинг — это часть канала b2b. У меня даже в подписи стоит «Директор по франчайзингу, дивизион опт». Мы всего лишь часть опта, и каждая копеечка нам дорога. Если партнер попал в красную зону, то я предлагаю ему перейти в другой канал сбыта, канал Комплектации, с другим ассортиментом и правилами. Мы ни с кем не ссоримся. Иначе мы бы не стали большой компанией.

— Как на вас повлиял уход IKEA из России?

— Надо понимать, что Askona — это, в первую очередь, производство и поддерживать его, это серьезная задача. Мы иногда можем даже торговать в ноль, лишь бы производство не останавливалось. IKEA заказывала у Askona миллион матрасов в год, и их уход был сильным ударом. Но мы перестроились, и теперь нам уже не хватает мощностей, думаем о расширении.

— А в рознице? Люди пошли к вам вместо IKEA?

— Тут нельзя говорить только про нас. Весь мебельный рынок выиграл с уходом IKEA. Мы открыли в Москве проект Askona Home на пять тысяч квадратов в ТЦ Columbus. Он так круто стартанул, что у нас ребята из розницы уже ведут переговоры с «Мегами», чтобы занять площади IKEA. Но это, конечно, не относится к франчайзингу.

— Что получает оптовик, когда переходит в разряд франчайзи?

— Главное — это разделение ассортимента. Вся эта реклама на телевидении и огромный промоушн направлен именно на фирменный ассортимент. То есть, первое, что он получает — это ассортимент, а второе — возможность работать с айдентикой компании Askona. У нас есть такой слоган «Askona — это люди». Как бы по-семейному это ни звучало, но в этом есть серьезная бизнес-идея. Объединение людей вокруг бренда создает сообщество единомышленников, где все хотят быть вместе. У нас все саммиты проходят настолько дружно и душевно, что потом при расставании обнимаемся как в пионерском лагере. Эта атмосфера невероятно важна.

— Блиц. Главный успех компании Ascona во франчайзинге?

— Наши партнеры и эффективная сеть, которую мы смогли построить.

— Главная неудача?

— Очень тяжело расставаться с маленькими партнерами, которые не хотят нас понимать и думают, что у них отняли бизнес. Получается, что все, что мы им давали, осталось непонятым, а мы не смогли это вовремя заметить.

— Дайте совет нашим читателям, которые хотят открыть свою товарную франшизу.

— Бренд. То, с чего мы начали. Вкладывайтесь в свой бренд и любите его. Как только его полюбите вы, его полюбят все.