{"id":13641,"url":"\/distributions\/13641\/click?bit=1&hash=54ad57c4617320c107392085a34311acc98a801723ceed43ac5a66c11a945977","title":"\u0422\u043e\u0440\u0433\u043e\u0432\u0430\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u043f\u043b\u0435\u0439\u0441\u0435 \u043a\u0430\u043a \u0441\u0430\u043c\u043e\u0437\u0430\u043d\u044f\u0442\u044b\u0439","buttonText":"\u041a\u0430\u043a?","imageUuid":"92ef5acf-26f1-5102-8f72-40ca3bb88998","isPaidAndBannersEnabled":false}
IFG Lab.

Особенности построения продажи крупному бизнесу: глубина погружения в клиента и работа с закупочной командой

Эта статья является четвертой из небольшого цикла заметок о работе с B2B клиентами. В предыдущих статьях мы говорили о том, почему не стоит работать с B2B как с единым сегментом, почему важно его подразделять как минимум на 2 саб-сегмента, и какова специфика работы с каждым из этих саб-сегментов. Ссылки на предыдущие статьи можно найти в конце текста.

В этой заметке про работу с B2B я хочу углубиться в то, что называется account-based sales процессом в Enterprise. Напомню, что Enterprise — это самый верхний саб-сегмент B2B, в котором идет работа только с очень крупными клиентами.

Мы уже говорили о том, что работа с крупными компаниями имеет свою специфику — она всегда кастомизирована под клиента, предполагает длинный цикл сделки. Кроме того, вы не должны работать с такими клиентами «по верхам», пытаясь найти их как можно больше, вы всегда должны идти не в количество, а в качество, индивидуально и «вглубь» каждого из них. Что же конкретно означает работать «вглубь» крупного клиента и какое отношение к этому имеет понятие «закупочной команды»?

Био-справка:

Ольга Фрид (Сердюкова) — международный бизнес-консультант. Основатель и руководитель консалтингового агентства IFG Lab. Руководитель информационного проекта по венчурным инвестициям The Garage. Более 15 лет работает с выводом инновационных проектов и новых продуктов на российский и международные рынки. Ранее являлась Директором по B2B маркетингу одной из лидирующих e-commerce платформ в России OZON и Директором по глобальному B2B Enterprise маркетингу в Лаборатории Касперского, отвечала за маркетинг-инициативы в 6 регионах. Более 10 лет работала в компании Microsoft. Живет в России и США.

https://www.facebook.com/i.olgafrid

Для начала задам вопрос: как вы описываете целевую аудиторию своего продукта, когда работаете с очень крупным заказчиком?

Как правило, ответ на этот вопрос неполон и описывает тип компании, индустрию, количество сотрудников и так далее. Он не учитывает главного —ваш продукт покупает не «компания». «Компания» для продавца — это лишь некая теоретическая абстракция, позволяющая обозначить список клиентов-аккаунтов. На самом деле принимать решение о покупке будут люди — сотрудники клиента и именно они и будут вашей целевой аудиторией. Поэтому работа с каждым Enterprise клиентом "вглубь" — это всегда выстраивание отношений с людьми, которые принимают решения о покупке, т.е. с "закупочной командой".

Иногда под "закупочной командой" понимают просто закупочный отдел клиента, но в нашем случае это неверно, мы будем называть «закупочной командой» всех людей в структуре заказчика, которые тем или иным способом влияют на решение о покупке вашего продукта.

Кто это может быть? Список очень сильно зависит от конкретного продукта, индустрии. Например: генеральный директор, директор департамента, финансовый директор, главный инженер, руководитель ИТ подразделения и так далее. При определенном раскладе это может быть даже секретарь директора департамента и прочие совершенно неочевидные, но влияющие на покупку люди — все те люди, которые будут высказывать свое мнение по вашему продукту, даже в случае тендерной закупки.

Сколько таких людей в команде заказчика надо знать? Часто спрашиваешь продавца (аккаунт менеджера): "Кто у вас в закупочной команде клиента? Сколько человек ты знаешь?". И в ответ получаешь: "Ну я двоих могу назвать".

Для крупного клиента два человека, которых мы знаем — это плохая история. Это означает, что продавец плохо "погружен" в клиента. Как правило, в более или менее большой компании влияние на покупку оказывают от 5 до 15 человек.

Как можно выявить их всех? Прежде всего задайте вопрос о структуре компании-клиента. Люди, которые вам нужны, всегда привязаны к должностям внутри структуры. Структура — это не просто список подразделений, а список подразделений и должностей в привязке друг к другу и, в первую очередь, к тому департаменту и человеку внутри него, «боль» которого закрывает ваш продукт.

Казалось бы, довольно тривиальная задача — надо просто пойти и спросить, но по факту на консультациях с большинством проектов, даже довольно зрелых, я вижу, что такая работа не была проделана или была проделана неверно. Этому не уделили достаточно внимания.

С одним из последних стартапов командой IFG Lab. был проведен совместный customer development звонок клиенту, на котором большую часть времени (около часа) мы потратили на аккуратное и корректное выяснение вопросов:

  • Какова структура компании заказчика?
  • Где в структуре находится департамент, проблему которого мы предположительно решаем?
  • Как он организационно связан с другими департаментами?
  • Какое отношение другие департаменты имеют к интересующей нас проблеме?
  • Какие должности в каждом из отделов будут иметь отношение к решению?
  • ФИО людей на этих должностях?
  • За что отвечает каждый из этих людей и что конкретно у него может «болеть» в связи с проблемой, которая нас интересует?
  • Как принимаются решения в компании о закупке продуктов нашего типа, какова официальная цепочка принятия решения?
  • Как в компании распределен бюджет, из какой части бюджета идет выделение денег на закупку продуктов нашего типа, кто «хозяин» этого бюджета?
  • Как организовано планирование бюджета, в какие сроки начинается консолидация запросов от подразделений и к какому сроку бюджет обычно утвержден?

Помимо всех этих вопросов, которые дадут ответ по составу и структуре «закупочной команды», необходимо будет также провести customer development интервью если не со всеми, то, как минимум, с ее ключевыми участниками.

Важно помнить, что если вы не знаете ответов на эти вопросы, то с очень большой вероятностью не сможете продать свой продукт. Причина проста — вы недостаточно глубоко погрузились в клиента.

И наш главный вывод: вы не можете продавать в Enterprise сегмент, если идете не "вглубь" клиента, а продаете по верхам — "территориальным" покрытием, как это следует делать, например, при работе с небольшими B2B клиентами в SMB саб-сегменте.

Предыдущие статьи цикла:

  • Вывод нового продукта в B2B: сегментирование
  • B2B: Работа с нижним и верхним саб-сегментами. От маленьких клиентов до Enterprise
  • Важность аккаунт планирования в управлении B2B Enterprise продажами

Информацию по этому вопросу можно посмотреть в нашем видео:

Также нас можно найти:

0
Комментарии
Читать все 0 комментариев
null