Рано или поздно собственник небольшого, но успешно растущего бизнеса начинает понимать, что только его ресурсов не хватает на качественное и полноценное управление компанией:
1.Не хватает времени на все рабочие вопросы
2.Не хватает узконаправленных компетенций
3.Появляется интерес к другой области, что в свою очередь требует временных ресурсов
Возникает вполне логичный вопрос, что делать в этой ситуации, особенно учитывая, что все бизнес-процессы сосредоточены только на собственнике, только на одном лице, принимающем решения.
Закономерным шагом является ввод в штат наемного профессионального менеджера, который должен взять все управление на себя.
Но с точки зрения бизнеса, этот управленец должен отнюдь не замкнуть бизнес на себя, как это было с собственником, а наоборот перевести компанию с ручного управления на системное.
Цели, которые ставятся перед наемным управленцем:
1. Четкость и прозрачность управления для собственника
2. Построение новой организационной структуры в разрезе функциональных направлений деятельности
3. Формирование системы бизнес-процессов, где каждое подразделение и каждый сотрудник точно знает свои KPI, свои результаты работы, по которым его будут оценивать
4. Внедрение системы мотивации, направленной на вовлечение сотрудников в результат работы компании
5. Формирование новых принципов корпоративной культуры
Подробнее о каждом пункте:
1. Четкость и прозрачность управления для собственника
Здесь мы больше говорим о принципах управления и честности. Нередки случаи, когда ввод в состав управления менеджеров извне, приводил к потере бизнеса. Именно по этой причине, с точки безопасности и сохранения контроля над бизнесом очень часто нового специалиста вводят на должность Управляющего/Исполнительного директора/Директора по развитию и пр. (любая должность на ваш вкус), а юридический контроль остается на собственнике, который занимает должность генерального директора.
В любом случае должна быть построена прозрачная система отчетности как по финансовым показателям работы компании, так и по функциональным направлениям развития бизнеса.
2. Построение новой организационной структуры в разрезе функциональных направлений деятельности
Не менее важной задачей при передаче управления становится построение новой организационной структуры компании. Здесь важно четко «на берегу» разделить функционал собственника и приглашенного для управления компанией менеджера, донести до сотрудников, что компания вступает на новый этап развития и «отката» назад не будет.
Важно учесть, что новый управленец должен получить не только обязанности и ответственность, но и власть управления компанией. Мы здесь говорим о том, что требовать результата можно будет лишь в том случае, когда менеджеру действительно делегировали управление, а не только исполнение четких инструкций собственника.
Не менее важно будет на старте пресечь «хождение к боссу-собственнику» старожилов компании, которые по натоптанной тропе будут продолжать ходить к собственнику и противиться нововведениям. Задача собственника в данном случае еще раз настойчиво обозначить новый этап развития компании и не допустить двоевластия.
3. Формирование системы бизнес-процессов, где каждое подразделение и каждый сотрудник точно знает свои KPI, свои результаты работы, по которым его будут оценивать
Новая организационная структура, в том числе, должна подразумевать и переход на функциональное управление. Каждое подразделение должно понимать цели своей работы, планы подразделения должны формироваться исходя из целей компании, должны быть обозначены ресурсы подразделения и результаты его работы. Кроме того, сейчас как никогда, становится актуальным построение кросс-функционального взаимодействия подразделений.
4. Внедрение системы мотивации, направленной на вовлечение сотрудников в результат работы компании
Учитывая то, что теперь каждое подразделение знает результат, который от него ожидают, вполне логичным будет сформировать новую систему мотивации, которая будет стимулировать сотрудников на работу с целью достижения общих целей компании. Важно не забывать, что к мотивирующим факторам нужно относить только те факторы, влияние на которые имеет сотрудник и подразделение, в котором он работает.
5. Формирование новых принципов корпоративной культуры
Один из этапов о которых часто забывают – формирование новых принципов корпоративной культуры. Ввод нового профессионального менеджера, смещение приоритетов собственника и делегирование власти, уход от ручного управления и переход на системное – один из самых сложных этапов развития компании. Одним из поддерживающих инструментов этих процессов и будет корпоративная культура, т.е. определение и внедрение в жизнь компании норм, принципов, ценностей, правил поведения и традиций. Важно понимать, что сильная корпоративная культура поддерживает достижение стратегических целей компании, обеспечивает качество операционной и проектной деятельности, поддерживает функционирование организационной структуры.
И конечно же, принципы должны не только декларироваться, но и в первую очередь транслироваться в жизнь самим руководством компании.
Как видим, изменение принципов управления компанией, смещение приоритетов с процесса на результат, построение новой системно управляемой компании достаточно сложный процесс. В реализации этого процесса крайне важно руководствоваться правилом "step by step", проявлять настойчивость в реализации новой бизнес-идеи, управлять сопротивлением изменениями в коллективе и пр.
Для получения консультации и сопровождения процессов управленческой оптимизации или операционной трансформации бизнеса вы можете обратиться https://omikheeva.ru/consulting.
Михеева Оксана
Генеральный директор консалтингового агентства "Стратегия и управление"
Интересно, а HR'у сейчас при приеме на работу как часто ставят четкие установки относительно развития корпоративной культуры и подбора персонала исходя из того факта, что в период пандемии сотрудников массово посокращали, тех кто остался поужали с зп и нагрузили задачами тех, кто уволился, но никак при этом не увеличив компенсацию. Складывается такое впечатление, что просто плывут по течению и никаких решений по изменению ситуации в положительную сторону, формирование системного подхода ни у HRов , ни у гендира, ни у собственника как не было, так и не будет. Хотя казалось бы решения есть, просто нужна воля собственника.
Оксана точно отметила, что руклводству компании недостаточно только декларировать, а нужно и транслировать это в жизнь, в рабочие процессы иначе у сотрудников происходит когнитивный диссонанс от того, что им говорят и того, с чем им приходится сталкиваться каждый день на работе в отношениях со своими коллегами из других подразделений, своим начальством. Это раздражает и сильно снижает мотивацию развивать компанию , что отражается в конечном итоге на доходах собственников. Это же очевидно!
Александр, спасибо за высокую оценку. Готова продолжить дискуссию по данному вопросу.