[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "create", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-158433683", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?p1=bxbwd&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid21=&puid22=&puid31=&fmt=1&pr=" } } ]
{ "author_name": "Никита Евдокимов", "author_type": "self", "tags": ["\u0430\u0432\u0442\u043e"], "comments": 24, "likes": 42, "favorites": 20, "is_advertisement": false, "section_name": "default", "id": "22971" }
Никита Евдокимов
19 327

Психологическая эксплуатация

Расследование The New York Times об инструментах воздействия на водителей, которые использует Uber, чтобы побуждать их работать больше.

Поделиться

В избранное

В избранном

Руководитель Uber Трэвис Каланик

Столкнувшись с проблемами на нескольких фронтах, руководители компании Uber обратились к журналистам, рассказав об изменениях корпоративной культуры. Кроме того, они объявили о намерении улучшить отношения с водителями, которые годами жаловались на падение доходов и неуважительное обращение.

«Однако несмотря на намерение обращаться с водителями более гуманно, Uber с помощью науки о поведении проводит невероятный закулисный эксперимент, чтобы манипулировать ими ради роста компании», — пишет автор The New York Times Ноам Шейбер со ссылкой на слова «нескольких дюжин нынешних и прежних представителей компании, водителей и специалистов в области общественных наук».

По его мнению, инновации компании отражают изменение способов управления работниками, к которым прибегают компании в связи с распространением «экономики подработки», основанной на труде фрилансеров.

Водители компании — это независимые предприниматели, которые самостоятельно выбирают, сколько и когда им работать, без привязки к графику. Это позволяет Uber минимизировать затраты на трудовые ресурсы, но снижает возможность контролировать количество такси на линии.

«Чтобы решить эту фундаментальную проблему, компания использует психологические стимулы и другие приемы из арсенала общественных наук, чтобы влиять на то, когда, где и как долго работают водители. Найти баланс между спросом пассажиров, предложением водителей и минимизацией расходов для компании и ее клиентов — это серьезная задача для Uber», — пишет Шейбер.

Чтобы водители работали дольше и в менее прибыльных районах, Uber экспериментирует с приемами из видеоигр, графическими и нематериальными бонусами. Кроме того, компания использует склонность некоторых людей устанавливать рамки минимального заработка, и если водители пытаются выйти из приложения, то им приходит уведомление, что для достижения дневной цели им нужно выполнить еще несколько заказов.

Для этого, пишет автор The New York Times, компания наняла сотни специалистов в области социальных наук и анализа данных. «Например, у Uber есть алгоритм, который напоминает одну из функций сервиса Netflix. Она автоматически запускает следующее видео и, по мнению некоторых экспертов, провоцирует просмотр фильмов "запоем". В случае с Uber водители получают следующий заказ еще до того, как завершен предыдущий».

По словам представителя Uber Майкла Амодео, водители выходят на линию добровольно, без принуждения: «Мы показываем им зоны высокого спроса или побуждаем их работать больше. Но любой водитель может закончить работу буквально нажатием одной кнопки. И это будет полностью его решение».

По мнению автора New York Times, Uber использует такие механизмы активнее остальных, но и другие платформы из сферы «экономики подработки» — такси-сервис Lyft и сервис доставки продуктов Postmates — применяют похожие механизмы психологического побуждения.

«Конечно, многие компании с помощью психологических трюков пытаются заманить покупателей, чтобы они покупали их продукты и пользовались их услугами. Но использование таких приемов против сотрудников может изменить все в корне», — пишет Шейбер.

​Неспроста в США появился толстый свод законов и обычаев [в сфере защиты труда], ведь у работодателей гораздо больше власти над своими сотрудниками, чем над клиентами. Поэтому закон гарантирует им защиту — хотя бы минимальный оклад или оплату сверхурочной работы.

— Ноам Шейбер

По мнению автора New York Times, с точки зрения права и этики Uber действует в «серой зоне». «Поскольку водители компании — это индивидуальные предприниматели, они не получают большую часть трудовых гарантий, положенных штатным сотрудникам. Это возвращает нас в эпоху перед "Новым Курсом" Рузвельта, когда у компаний была практически неограниченная власть над работниками».

«Мы говорим о манипуляции, которая влияет на доходы людей. Руководители Uber используют информацию о водителях, возможность контролировать и менять интерфейс и финансовые стимуляторы, чтобы влиять на поведение водителя в той мере, в которой им это нужно», — уверен профессор права Вашингтонского университета Райан Кало, который изучает то, как компании используют данные и алгоритмы для эксплуатации психологических уязвимостей людей.

Вопрос эмпатии

Хотя компания постоянно увеличивает штат водителей, чтобы соответствовать возрастающему спросу пассажиров, росту компании угрожает высокая текучка, которая может привести к кризису.

По мнению автора The New York Times одна из причин оттока водителей — несовпадение их личных интересов и интересов компании: поскольку Uber забирает четверть выручки с каждого заказа, водители заинтересованы, чтобы на линию выходило как можно меньше конкурентов. «Uber же требуется, чтобы на линии работало как можно больше водителей, чтобы в идеале клиент получал автомобиль через пять минут после заказа», — пишет он.

Когда количество водителей на линии падает, Uber вводит поощрительные коэффициенты, которые увеличивают стоимость поездки, однако это отталкивает пассажиров и противоречит долгосрочной стратегии Uber стать лидером индустрии. «Конечно, нам лучше отказаться от коэффициентов — так мы бы смогли увеличить приток клиентов», — рассуждает вице-президент по продукту Uber Дениел Граф.

В результате коммуникация компании с водителями была направлена на преодоление «провисаний»: приложение указывало, в какой части города они возникают и где могут возникнуть в ближайшем будущем. «Кроме того, Uber поощряла локальных менеджеров экспериментировать и находить свои стратегии поощрения водителей», — пишет автор The New York Times.

«Каждый день я получал множество сообщений, электронных писем и уведомлений, вроде "Привет! В городе начался утренний ажиотаж. Отправляйся в такую-то часть города, там спрос выше". Приложение постоянно пытается отправить тебя по определенному направлению», — рассказывает водитель Uber из Чикаго Эд Франтцен.

По словам автора The New York Times, некоторые локальные менеджеры-мужчины начали подписываться женским именем, когда обнаружили, что это увеличивает влияние на водителей.

«Условная "Лаура" писала что-то вроде: "Привет, скоро там-то закончится концерт. Может съездишь туда?" У нас было большое количество мужчин-водителей», — рассказал бывший менеджер Uber в Далласе Джон Паркер.

Эд Франтцен

Представители компании признали, что действительно экспериментировали с написанием сообщений от лица женщин, чтобы повысить интерес к поездкам со стороны водителей-мужчин.

Кроме того, недовольство водителей вызывали высокие тарифы Uber на лизинг автомобилей. Как отмечает автор The New York Times, многим водителям приходилось работать по 50-60 часов в неделю, чтобы отбить расходы. «Представители компании начали беспокоиться, что недовольство водителей окажется стратегическим недостатком Uber в конкуренции с сервисом Lyft, чья репутация в глазах водителей была лучше». В результате Uber изменил условия программы лизинга, смягчил тон сообщений и ограничил их объем.

Кроме того, представители компании обнаружили, что многие водители-новички уходили из системы, так и не завершив 25 поездок, необходимых для получения приветственного бонуса. Чтобы остановить отток, некоторые региональные отделения компании стали экспериментировать с простыми поощрениями: «Поздравляем, ты почти у цели, так держать».

«Приятное и безобидное обращение на самом деле — тщательно выверенный эксперимент. Специалисты по анализу данных компании обнаружили, что после 25-го заказа отток водителей стремительно сокращается. И психологи, и дизайнеры видеоигр давно выяснили, что простое поощрение мотивирует людей выполнить задание», — пишет Шейбер.

«Поощрения помогают превратить цели компании в цели человека. А мотивация на основе внутренних целей — это очень мощная вещь», — рассказывает выступающий против побудительных психологических техник в играх геймдизайнер Челси Хау.

По словам представителя Uber Майкла Амодео, компания пытается сделать опыт использования сервиса для новых водителей «как можно более хорошим и реалистичным»: «Мы хотим, чтобы люди сами сделали выводы, подходит им вождение [с Uber] или нет».

По словам автора The New York Times, эксперименты ставит и конкурент Uber — компания Lyft: в 2013 году сервис нанял консалтинговую компанию, чтобы выяснить, как поощрять водителей выходить на линию во время высокого спроса.

Водители могли заранее выбрать, в какой смене работать. «Консультанты провели эксперимент: выбирая смену одни водители-новички видели, что если они выйдут в период максимального спроса — например, в пятницу вечером, — то смогут заработать на $15 в час больше. Другие — что если выйдут в более тихое время, то получат на $15 в час меньше», — пишет Шейбер.

В результате водители из второй группы охотнее выбирали смены в более напряженное время. Один из представителей консалтинговой компании Кристен Берман объясняла в 2014 году, что корни этого эксперимента скрываются в поведенческой экономике: люди в большей степени предпочитают избегать потери, чем приобретать выгоды.

Однако в интервью автору The New York Times Кристен Берман рассказала, что компания отказалась от использования такого подхода в работе с водителями, предположив, что техника показалась руководству Lyft «потенциальной манипуляцией».

Рамки минимального заработка

Ноам Шейбер описывает случай, который произошел с водителем по имени Джош Стритер. Он вышел на работу в новогоднюю ночь 31 декабря 2015 года. Когда утром решил сойти с линии и нажал на кнопку «выйти из приложения», на экране появилось уведомление: «Вам осталось всего $10 до $330. Вы действительно хотите выйти?»

Джош Стритер

«У меня дюжина скриншотов с такими уведомлениями», — рассказал Стритер. Он работал на полную ставку водителем в Lyft, а с 2014 года — в Uber, однако в 2016 году бросил и начал инвестировать в недвижимость.

«Случай Стритера не уникален. Водители рассказывают, что при выходе приложение часто напоминает им, что они остановились в шаге от определенной суммы или от суммы заработка по сравнению с тем же днем на прошлой неделе», — пишет автор The New York Times.

​Такие сообщения эксплуатируют распространенную поведенческую особенность людей, которые любят ставить цели, побуждая их проводить за рулем больше времени.

— Ноам Шейбер

За последние 20 лет исследователи в области поведенческой экономики обнаружили феномен под названием «таргетирование заработка», который возникает, когда у работника появляется возможность самостоятельно определять график работы. Например, таксисты сходят с линии после того, как заработают определенную сумму.

По словам топ-менеджеров Uber и Lyft, многие водители компаний действительно устанавливают планку минимального заработка. «Кого-то мотивирует цель заработать определенную сумму. Вы же слышали истории о людях, которые любят покупать ещё и ещё. Мы дали водителям возможность самим устанавливать цели в приложении», — рассказал вице-президент Lyft Брайан Сюй.

В 2016 году Uber опубликовал статистику о поведении водителей, обнаружив, что «значительная часть» водителей-новичков фиксируется на минимальной сумме заработка. Однако со временем они отказывались от ежедневных финансовых целей. «Фиксация на определенной сумме заработка в день — неэффективна, поскольку приводит к тому, что водитель вынужден много работать в те дни, когда заказов мало, и рано уходить с линии в пиковые часы», — пишет автор New York Times.

По словам Ноама Шейбера, чтобы уведомления Uber работали, водителям не обязательно фиксироваться на минимальной дневной сумме, поскольку они попадают в «игровую петлю», что побуждает их зарабатывать еще больше.

«Компания стилизует уведомления под изображения спидометра, где стрелка почти касается деления, стилизованного под значок доллара. И это не единственный приём, который компания позаимствовала у видеоигр, чтобы не отпускать водителей», — пишет Шейбер.

Кроме того, в любой момент времени водители могут посмотреть, сколько заказов они завершили на текущей неделе, сколько денег заработали, сколько времени они оставались в приложении и какую среднюю оценку от пассажиров получили. «Все эти метрики могут стимулировать соперничество и навязчивое желание оставаться в игре», — пишет автор New York Times.

«Приложение похоже на игру», — рассказывает опытный водитель Uber и Lyft из Чикаго Эли Соломон. По его словам, иногда ему приходилось бороться с желанием продолжать выполнять заказы, после того, как он смотрел на свою статистику.

При этом в приложении есть достижения — графические изображения, которые «выдаются» за определенные действия: высокие оценки от пассажиров, количество пройденных километров и так далее.

По словам основателя аналитической и консалтинговой фирмы Supernova Group Кевина Уэрбаха, в «экономике подработки» геймификация может использоваться как во благо — если помогает наладить связи между сотрудниками, которые не пересекаются в офлайн-пространстве, — так и во вред: «В этом случае вы словно говорите людям: "Мы придумали дешевый способ заставить вас делать работу, мы не будем повышать вам зарплату, но будем выдавать бейджи, которые нам ничего не стоят". Это — манипуляция».

В качестве примера влияния негативной геймификации на водителей автор The New York Times приводит историю Скотта Вебера, который в 2016 году работал в Uber и Lyft на полную ставку и заработал менее $20 тысяч без учета расходов на бензин и обслуживание. «У меня был бизнес, где я терпел убытки», — рассказывает он. Сейчас Вебер ищет другую работу и периодически занимает деньги.

«Но когда я спросил его о наградах Uber, он начал хвалиться тем, что у него 12 бейджей за отличный сервис и девять — за отличные беседы с пассажирами», — пишет автор The New York Times.

Скотт Вебер

Автозаказ

По словам автора, даже те изменения, которые незначительно меняют шаблоны вождения, могут оказаться довольно важными для Uber. Увеличение количества водителей в популярном районе города на 20% может привести к снижению коэффициентов и выручки водителей, сообщает бывший менеджер Uber в Далласе Джон Паркер.

«Что важнее, некоторые из психологических рычагов, которыми пользуется Uber для увеличения количества водителей на линии, обладают очень мощными эффектами», — рассуждает автор The New York Times.

В качестве примера он приводит алгоритм под названием «автозаказ», который используют и Uber, и Lyft. Благодаря алгоритму новый заказ для водителя поступает еще до того, как он завершил старый. «Это сокращает время ожидания для пассажира, которому не нужно ждать 10 минут до приезда свободного водителя, когда ближайший водитель может освободиться через две минуты», — пишет Шейбер.

Алгоритм побуждает водителей подольше оставаться на линии, особенно в периоды пиковой нагрузки — это ключевая цель для обеих компаний.

— Ноам Шейбер

«Водители говорят нам, что для них нет ничего хуже ожидания. Если заказов долго нет, то они выходят из приложения, поэтому мы хотим, что у них была постоянная занятость», — сообщил директор по продукту Lyft Кевин Фэн.

По словам автора The New York Times, с этим утверждением сложно поспорить. Однако он настаивает на том, что алгоритм снижает самоконтроль водителей: «Наиболее похожий пример — это алгоритм Netflix, который запускает автоматическое воспроизведение следующего видео».

«Нет ничего проще, чем смотреть видео за видео без остановки. Гораздо сложнее выйти из этого состояния», — писали в 2015 году Мэттью Питтман и Ким Шихан, изучавшие этот феномен.

Как и телезрители, многим водителям нравится «автозаказ»: благодаря функции их занятость и заработок увеличивается, пишет автор The New York Times: «Но она может сработать против их интересов, за счет увеличения количества водителей на линии и понижения коэффициентов».

По словам представителей Uber, введение функции привело к тому, что водители стали страдать от «синдрома заядлого сериаломана» — невозможности прерваться даже на душ. На фоне критики компания была вынуждена внедрить функцию приостановки автозаказов.

«Водители жаловались, что не могут спокойно выйти из приложения, потому что к ним постоянно поступают заказы. Это создавало проблемы, поэтому мы изменили функцию: теперь в середине одной поездки водитель может отказаться от автозаказа следующей. Это дает им больше контроля над ситуацией», — рассказывает топ-менеджер Uber по вопросам инструментов для водителей Майя Чоски.

По мнению автора The New York Times нововведения оказались недостаточно эффективными, потому что водителю приходится отменять автозаказ каждый раз. В Netflix, например, автовоспроизведение можно включать и выключать в настройках.

«Иногда всё самое важное выставляется "по умолчанию". Из-за того, что люди очень часто бывают инертными, автоматическая подписка на планы пенсионных накоплений с возможностью выбора опций оказывается эффективнее, чем возможность выбирать — подписываться на план, или нет. Когда "по умолчанию" устанавливаются настройки приложений, срабатывает тот же эффект», — рассуждает Шейбер.

«Если все сделано как надо, то это идет на благо обществу. Однако некоторые манипуляции, связанные с выбором, не способствуют благополучию людей», — уверен заведующий кафедрой экономики Гарвардского университета и ведущий специалист в области поведенческой экономики.

«Оптимальные настройки, которые мы выставляем "по умолчанию", задуманы так, чтобы вы выполняли как можно больше работы, если она есть. Разумеется, вы не обязаны, но это настройки "по умолчанию"», — отметил руководитель исследовательского отдела Uber Джонатан Холл.

Uber в будущем

«Конечно, некоторые возможности платформ для подработки увеличивают возможность людей контролировать рабочее время, как это часто отмечают представители Uber. В отличие от большинства людей, водители Uber могут работать по несколько часов каждый день: например, в перерывах между тем, как отвозят детей в школу и забирают их обратно.

​Сейчас компания разрабатывает функцию, которая позволит водителям отмечать в приложении, где и к какому времени им нужно будет оказаться, и алгоритмы будут рассчитывать поездки таким образом, чтобы водитель успел.

— Ноам Шейбер

«Существует вероятность того, что по мере "взросления" онлайн-экономики, связанной с работой в свободное время, компании вроде Uber примут нормы, которые ограничат их возможность манипулировать сотрудниками при помощи хитроумно разработанных предложений», — продолжает Шейбер.

По мнению руководителя консалтинговой компании Beworks Келли Петерс, у Uber достаточно данных, чтобы не только побуждать водителей работать на полчаса-час дольше, но и следить за их самочувствием.

Например, у компании есть доступ к таким метрикам, как ускорение и торможение автомобиля, которые могут указывать на то, что водитель переутомился и ему нужен отдых. «Следующим шагом может стать введение персонализованных уведомлений, вроде: "Три последних пассажира отметили, что им было страшно в дороге. Может стоит взять паузу?"», — рассказывает Петерс. В некоторых городах у Uber уже появилась похожая функция.

По мнению автора The New York Times, момент зрелости для Uber еще не наступил, поскольку компания выстраивает отношения с водителями с помощью различных уловок и манипуляций.

Например, в 2017 году Uber представил функцию, которая с помощью навигатора направляет водителей в районы, где выше шансы найти пассажиров и поездки будут с повышенными коэффициентами.

«Однако на практике коэффициенты зачастую остаются прежними. Водителям кажется, что с помощью этой функции Uber просто перемещает их в удобном для себя направлении», — пишет Шейбер.

«Они пытаются отправлять людей туда, куда им нужно. Но когда ты приезжаешь на место, там ничего нет — и так происходит постоянно», — рассказывает бывший водитель Uber Скотт Вебер. Также он отмечает, что функцией проще воспользоваться, чем отказаться, поскольку кнопка согласия заметно больше, и находится по центру экрана.

Представители Uber отметили, что это был эксперимент для адаптации новых водителей, которые часто жалуются, что не могут найти пассажиров.

​По мнению автора The New York Times желание Uber контролировать поведение водителей с помощью психологических трюков прямо пропорционально потребностям ее бизнес-модели.

«Не секрет, что Uber инвестирует в создание беспилотных автомобилей, однако пройдет еще десятилетие или больше, прежде чем они полностью заменят водителей. До этих пор, пока руководство компании сфокусировано на ее росте и увеличении количества пассажиров, то оно будет в большей степени заинтересовано в повышении производительности водителей, а не их доходов», — отмечает он.

Очевидно, что компания будет заинтересована в том, чтобы стоимость рабочей силы была как можно более низкой. Поэтому для Uber водители — не сотрудники, а подрядчики, которых она принуждает выходить на линию в тех местах и в то время, где возникает спрос. По данным экспертов, знакомых с положением дел в сфере пассажирских перевозок, отсутствие трудовых договоров с водителями снижает прямые расходы компании на 25%.

— Ноам Шейбер

«Несложно представить будущее, где на крупные digital-платформы вроде Uber будут работать десятки миллионов сотрудников — не только водители, но и курьеры. Также несложно представить, что работодатели будут принуждать их работать, поскольку их навыков будет недостаточно для трудоустройства в более традиционные сферы», — отмечает автор The New York Times.

В таких условиях использование больших данных и алгоритмов для управления сотрудниками станет не просто нишевым феноменом, но самым распространенным способом управления трудовыми ресурсами, отмечает профессор экономики Брауновского университета Девид Вейль.

«У вас есть игроки, которые попадают в определенное пространство. Допустим, что их окружает очень много людей, которым недоплачивают и они стараются найти подработку в свободное время. И мы можем контролировать любой нюанс их деятельности, но не обязаны платить им. И что-то мне подсказывает, что это область, которая вырастет очень быстро», — продолжает он.

#Авто

Популярные материалы
Показать еще
{ "is_needs_advanced_access": false }

Комментарии Комм.

0 новых

Популярные

По порядку

Прямой эфир

Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления