Как управлять бизнес-процессами или конвейер в компании

Часть бизнес-процесса компании "Atis Group"
В закладки

- «Смотри. Вот это «черная линия», она уже достаточно старая. Мы ее перевезли из Адлера, собрали. Здесь делаем классический чай. А вот эту современную «зеленую линию» нам около 6 месяцев собирали японцы. Таких в мире всего 3…» - примерно так мой новый руководитель Григорий проводил экскурсию на Мацестинской чайной фабрике, прохаживаясь по недавно собранному строителями зеленому ангару летом 2009 года.

Уникальное оборудование – «зеленая линия». Весь агрегат, части которого были собраны на одном из японских остров, состоял из блоков с разными функциями: одна машина мыла листья; другая - поднимала их по ленте и сыпала в сушильный барабан; где-то стояли небольшие печки, барабаны для скручивания и так далее. Шел процесс - с одной стороны в "зеленую линию" закидывали собранные листья чая, а с другой выходили скрученные ферментированные «чаинки», с неприятным, на мой вкус, запахом.

Японский техник, вдохнув аромат, на ломаном, но вполне сносном русском, изрек: «Вот такой зеленый чай особенно ценится в Японии!». Самураи, одно слово.

Это был первый раз, когда я вживую познакомился с конвейером. Меня удивила красота и волшебство процесса. Всей машиной мог управлять лишь один человек, цикл «от листа до готового продукта» был в разы быстрее, по сравнению с «ручной» версией. Работа шла с одинаковой производительностью, без выплат пособий, зарплаты, больничных. Хотя, конечно, в работе с техникой есть нюансы, но плюсы с головой перекрывали минусы.

***

Сейчас, когда за плечами большой опыт построения бизнес-процессов и внедрения системного подхода в разные компании от производства и строительства до медицины и образовательных центров, понимаю, почему в свое время восхитился конвейером.

Хочу поделиться с вами отработанной на практике методологией построения и управления бизнес-процессами по-простому с примерами.

Моя цель: дать четкое понимание, какими должны быть бизнес-процессы, как правильно их строить, внедрять и какие проблемы они помогают решить.

Судя по данным wordstat.yandex.ru, тема набирает популярность.

Что такое "бизнес-процессы" и зачем он нужны?

Простой пример. Павел пришел работать в компанию. У Павла полно идей и планов. Амбиции - стать лучшим продавцов и дальше - руководителем отдела.

Он работал в разных компаниях, достигал результатов. «Звезда» - подумал собственник и вырвал Павла с руками и ногами к себе. И вот он здесь - готов работать и приносить деньги.

Но настал первый рабочий день, и на логичный вопрос: «Что мне делать?» - собственник замялся. Ответил что-то невнятное, рассказал быстро о компании и передал Павла Ирине - очень занятой девушке, которая делает "все и сразу". В итоге у Павла ступор.

Два дня Павел пытался работать, но безуспешно. «Зачем тратить свое время впустую?» - подумал он, и ушел в поисках более системной компании.

А бывает по-другому. Вопреки проблемам – человек остался, проявил силу духа и стал очередным «героем», который каждый рабочий день «тушит пожары». Вокруг царит путаница: собственнику приходится постоянно погружаться в процессы, контролировать, доделывать работу людей в команде - невероятно дикая рутина. Попытка внедрить CRM-систему не приводит к результату – команда отказывается работать в ней, нет цифр, руки опускаются, а работать надо. Уйдет «сотрудник-звезда» - провал в прибыли. Приходится уговорами, поблажками, манипуляциями, угрозами сделать все, чтобы он не ушел.

В компании царит хаос.

Одна из главных причин проблем выше - нет понятного бизнес-процесса (БП), и, как результат, понимания - кто чем занимается. Если бы Павлу дали нарисованный БП, показали пальцем за какие блоки он отвечает, то, возможно, Павел принес бы не один миллион прибыли.

Кирилл Красин, владелец небольшого бизнеса по монтажу заборов городе Калининград столкнулся с похожими проблемами в своей компании. Он с головой был в операционных процессах. Компания состояла из блоков: маркетинг, продажа, производство, хранение, доставка, монтаж. Производство, хранение и доставка «барахлили». Был настроен «сильный» интернет-маркетинг, но не удавалось запустить его «на полную» - бизнес «захлебывался», Кирилл постоянно решал проблемы, доделывал задачи за сотрудников.

Ключевой бизнес-процесс – визуальное изображение «пути клиента» внутри компании с момента поступления первого обращения, через «продажи» к «исполнению обязательств» до подписания акта выполненных работ. Рисуется как сумма «прямоугольников» - процессов и выходящих из них «стрелочек» - результатов процессов. К каждому прямоугольнику могут добавляться:

  • регламент – документ с ответом на вопрос «что делать?»
  • скрипт – документ с ответом на вопрос «что говорить?»
  • шаблон – готовый на 80% документ с местами для подстановки изменяемых параметров
  • чек-лист – список с перечислением всех элементов, «чтобы не забыть»
  • технологическая карта – визуальное изображение минимального уровня качества процесса. Как должен выглядеть готовый салат Цезарь? А готовая деталь производства?
  • четкий ответственный – роль, не конкретный человек. То есть «менеджер продаж», а не Павел. Потому что роли не изменяются, а люди могут выполнять разные роли.

То есть бизнес-процесс – «позвоночник», «стержень», после изображения которого уже можно создавать системные документы. Без него практически невозможно провести автоматизацию компании и, тем более, масштабировать бизнес.

Главная проблема текущих нотаций (способов описания) бизнес-процессов в том, что либо они громоздкие с излишней детализацией (BPMN), либо их тяжело воспринимать визуально. До «свободного плавания» я строил карьеру в компании БКС Премьер – лидере в сфере фондовых рынков – и там была внедрена модель ISO 9001. Лично я смотрел на блок-схемы и не мог понять, что с ними делать. Стандарты были, но по ним работали далеко не все.

В 2015 году в славном городе Ростов-на-Дону у нас с партнером в компании работало 117 человек: около 100 человек - в социальных сетях, 17 - в офисе, 7 из них менеджеры по продажам. Мы были вынуждены реализовать простую и понятную модель – тогда и был построен первый полноценный конвейер в моей практике, но еще с большими проблемами… После года работы наша компания развалилась – мы не смогли физически работать дальше с партнером. Здесь причина была больше в организационной структуре.

Спустя 2 года «самостоятельного плавания» в новом направлении, в команде сейчас работает 4 человека: я и менеджер продаж в Краснодаре, моя помощница в Индонезии, директор развития в Сочи. Чистая прибыль в 3 раза больше, чем в Ростове с массой человек, свободного времени также гораздо больше.

Признаки правильно построенного бизнес-процесса:

  • он должен быть очень простым. Приходит любой человек – показываем, тыкаем пальцем, где его процессы, он говорит: «Все ясно»;
  • он должен быть нарисован «широкими мазками» - без большой детализации. Все детали уходят в системные документы, например регламенты;
  • у каждого процесса только 1 ответственный, не 0, не 2, не 3, чтобы не было путаницы;
  • ответственность = задача закрывается на 100%, «под ключ», без проверки руководителем;
  • у каждого мини-процесса есть четкий результат в формате «что сделано?»: «кп отправлено», «оплата получена», «карточка клиента заполнена», «акт подписан». Тогда участники будут доводить дела до конца. Это основной принцип для качественной автоматизации;
  • процесс стандартизирован. Вот здесь чуть развернуто.

Небольшая история. Когда мы летели из Катара в Москву на Аэробусе, нам надо было попасть в Краснодар, мы пролетали мимо него. Мы не кричали во все горло: «Эй! Под нами Краснодар, остановите!» - мы спокойно долетали до Домодедово и дожидались рейса в родной город. Могли бы мы лететь, как нам хотелось? Конечно! На «Кукурузнике» … Индивидуальная доставка до места. Но ведь мало крупных авиакомпаний летают так? Есть четкие маршруты – здесь та же логика. «Индивидуальный подход» — это не всегда хорошо.

Существует миф, что регламенты и бизнес-процессы превращают сотрудников в роботов. Это в корне неверно, вопрос в правильном отношении. Системный документы – НЕ наручники, они помощники. Эффективный бизнес-процесс и документы формируются из практики. На этапе роста хаос – это нормально, но со временем можно отрезать худшие действия и «зацементировать» лучшие. Новый сотрудник может работать как хочет, но гораздо проще делать все по уже отработанным шагам – в этом и суть системного подхода – сэкономить время.

Историю про «роботов» и «персональный подход» часто говорят «горе-менеджеры» по продажам. Монолог одного из таких ребят звучал примерно так: «Никита, но ведь с одним клиентом нужно поговорить 10 минут, с другим 35 минут. С кем-то за жизнь подольше, с кем-то кратко…». В такие моменты пропадает судьба будущего профессионала. Достаточно ведь просто системно вести разговор с каждым клиентом по простой логике, дополняя каждый шаг своими персональными находками, сленгом и особенностями, но по «тоннелю».

Вспомнить пример с Павлом – сильный эксперт больше похож на болид Формулы-1, а не "экскаватор" – раскрывается на уже построенной трассе, легко адаптируется и трудится каждый день на наработку мастерства. Строить процессы и эффективно работать в них – не одно и тоже.

Когда в нашу компанию вышла Наталья – до этого она работала в продаже посуды предприятиям общепита, спустя 5 дней адаптации (обучения) с готовыми системными документами и бизнес-процессами она совершила первую сделку в абсолютно новой для себя сфере. До этого, в других сферах до первой сделки она обучалась минимум 30 дней. Мы даже видео записали об этом:

Подходим к итогам

Бизнес-процессы – лишь один из элементов системной работы компании, помимо этого, важны навыки менеджмента, организационная структура компании, системные документы, управленческий учет для оценки эффективности, правильная мотивация и ряд других деталей – все элементы взаимосвязаны друг с другом и образуют композит.

Так как речь идет о коммерческой деятельности – любые действия и решения должны влиять на какой-то конкретный показатель. Правильная систематизация компании и бизнес-процессы увеличивают КПД собственника = чистая прибыль в месяц/количество часов работы в месяц. То есть «рублей в час».

В примере Кирилла Красина показатель КПД до систематизации составлял 833 рубля в час = 250 000 рублей в месяц / 300 часов – по словам собственника он был в процессах каждый день по 10 часов.

Что было сделано.

Был реализован стандартизированный бизнес-процесс, упростился «продукт», были созданы регламенты и скрипты, записаны видео инструкции для новых сотрудников – прорабов. Очень сильно ускорился процесс поиска и адаптации, собственник включил маркетинг на «полную», спустя 1,5 месяц КПД вырос до 13 333 рублей в час = 400 000 рублей прибыли / 30 часов на процессы в месяц

Надеюсь, что статья оказалась полезной для вас и вы сможете найти ей применения в своей компании

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Никита Алексеев", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 14, "likes": 12, "favorites": 1, "is_advertisement": false, "subsite_label": "flood", "id": 43859, "is_wide": false }
00
дни
00
часы
00
мин
00
сек
(function(){ var banner = document.querySelector('.teaserSberbank'); var isAdsDisabled = document.querySelector('noad'); if (!isAdsDisabled){ var countdownTimer = null; var timerItem = document.querySelectorAll('[data-sber-timer]'); var seconds = parseInt('15388' + '59599') - now(); function now(){ return Math.round(new Date().getTime()/1000.0); } function timer() { var days = Math.floor(seconds / 24 / 60 / 60); var hoursLeft = Math.floor((seconds) - (days * 86400)); var hours = Math.floor(hoursLeft / 3600); var minutesLeft = Math.floor((hoursLeft) - (hours * 3600)); var minutes = Math.floor(minutesLeft / 60); var remainingSeconds = seconds % 60; if (days < 10) days = '0' + days; if (hours < 10) hours = '0' + hours; if (minutes < 10) minutes = '0' + minutes; if (remainingSeconds < 10) remainingSeconds = '0' + remainingSeconds; if (seconds <= 0) { clearInterval(countdownTimer); } else { timerItem[0].textContent = days; timerItem[1].textContent = hours; timerItem[2].textContent = minutes; timerItem[3].textContent = remainingSeconds; seconds -= 1; } } timer(); countdownTimer = setInterval(timer, 1000); } else { banner.style.display = 'none'; } })();
{ "id": 43859, "author_id": 194320, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/43859\/get","add":"\/comments\/43859\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/43859"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199791 }

14 комментариев 14 комм.

Популярные

По порядку

Написать комментарий...
1

Если Вы начали с конвейера, то было бы интересно чем там закончилось, в итоге, через 10 лет эксплуатации. Это напрямую связано и с бизнес-процессами - как средний конвейер часто отказывается работать при отклонении условий на 2-3% от нормативных (тип смазки, тип и свойства материала/упаковки, перепады напряжения, неровный пол, перепады температуры, дофига и больше причин), так и некий отлаженный на бумаге бизнес-процесс не работает в реальности, или - что особенно часто в России
• 2 месяца продумывается идеальная схема, и 6-8 месяцев строиться под нее мат. модель, доводимая до классного IT решения
• Еще 2 месяца IT решение работает, собирает восторженные отзывы экспертов
• Вводная _меняется_ (законодательство, пошлины, ограничения, запреты), и схема самого бизнеса к этому адаптируется - а красивый бизнес процесс с IT решением банально не может, он рассчитан что глобальных изменений не будет.
...
Трясёт, и трясёт конкретно, любую сферу бизнеса, абсолютно непредсказуемо. То что вчера можно, сегодня нельзя, потом опять можно, но с ограничениями. На этом фоне известное всем законодательное ограничение на размеры и форму огурцов в Евросоюзне (для обеспечения возможности их закатывания в целом виде в банки) - это хоть вроде бы и идиотский, но пример полезной стандартизации.
А теперь представьте что в январе огурцы должны быть 20 см и не толще 5 см, в июле объявляют что с декабря планируется ограничить 18 см, и не тоньше 3 см, но уже в ноябре вводят прогрессивное налогообложение для безпупырчатых или слабопупурчатых огурцов.

P.S. Конвейер в РФ, со временем начинает слегка замедлять работу и вводить больше элементов ручного труда. Мешающие ограничители убираются (и программные и технические), или попросту глушатся колхозным способом. Из последнего вспоминается _услуга_ для владельцев новых немецких грузовиков с фильтром из мочевины - "Глушим BlueЧегоТам", которую рекламируют вроде только в России, по двум причинам: 1. На морозе "это" замерзает 2. Перезаправлять дорого и занудно.

Ответить
2

Хороший развернутый комментарий с интересными вопросами, благодарю.

Если говорить о "Мацестинской чайной фабрике", сейчас она, по-моему, переименована в "Чайную фабрику Константина Туршу" - бренд, по крайней мере на юге - развивается активно, постоянно представлен на полках магазинов, в том числе зеленый чай. Как дела обстоят с самой "зеленой" линией - не знаю - давно уже не был там.

По поводу сроков введения в практику бизнес-процессов. Самый большой объем систематизации, за все время - компания, в которой работает около 600 человек. Очень развернутая организационная структура с массой отделов и процессов.

1) Бизнес-процессы, вместе с организационной структурой, базовым набором документов и упрощенным управленческим учетом внедряется в работу компании в среднем в течение 2-3 месяцев. Причем, вместе с обучением сотрудников новой логике. Обучение записывается на видео, чтобы в любой момент человек мог просмотреть его и получить конкретные ответы на вопросы "Что надо делать на этом этапе?". Такое видео обычно длиться не больше 1 часа (зависит от размеров БП).

2) Моя практика показала, что на старте компании в "активной фазе роста" постоянно развиваются и процесс похож на хаос. На старте это точно неплохо. Но наступает момент, когда хаос начинает мешать росту компании - запутываются связи, появляются "звездные" сотрудники. Если говорить о российском рынке - первый критический момент наступает примерно на уровне от 200 000 рублей чистой прибыли (могут быть частные случаи, но в моем практике такой порог) + когда в команде есть уже хотя бы 5 сотрудников.

Здесь начинается процесс "систематизации". Разные сотрудники работают немного по разному. Берем строительную сферу. С одним клиентом сначала едем на земельный участок, с другим сразу в офис. Но если замерить эффективность на цифрах каждого из этих вариантов для конкретной компании - становится ясно, что если мы сразу поедем на участок - мы снимем вопросы:
- посмотреть фундамент
- посмотреть все подъезды
- сделать какие-то базовые замеры
- в целом оценить ситуацию

Так как в конвейерной модели появляется разделение труда - и после выезда работу может принять другой участник процесс - нужно подготовить для него условный "полуфабрикат" информации - сделать по чек-листу определенные снимки, сделать четкие замеры и так далее. Но заполнить информацию на 100% - тем самым упрощая работу следующих членов команды.

3) Когда мы начинаем внедрять системный подход - все начинается с поиска системных ошибок - индикаторов проблем бизнеса, как системы. Например, на этапе сдачи проекта (в мебельном бизнесе, например) - клиент не подписывает акты. Почему? Потому что при монтаже возникли проблемы. Вроде бы - ошибка производства или монтажа. А когда строится весь БП - становится ясно - ошибка была допущена еще на этапе переговоров - менеджер продаж не "вытащил 100% информации из клиента" - а лишь достал тот объем, чтобы совершить сделку. Незавершенная работа прошла ниже по конвейеру - причина "затерялась" и раскрылась в том, что клиент обнаружил небольшую, но принципиальную для себя деталь.

Да, бизнес-процесс или модель может меняться со временем и это не противоречит систематизации. Сначала создается текущий "позвоночник". Со временем, "отдел развития", как мы его называем, находит новые модели и сначала тестирует их по проектной модели - действительно ли стоит изменить бизнес-модель? Мерилом успеха является "прибыль тестов". Если новая протестированная модель работает эффективнее - она переносится на готовый конвейер. Либо добавляются новые "прямоугольники и стрелочки", либо видоизменяются, меняются местами. Но это лишь небольшой кусок, он закрепляется практикой. Остальные блоки неизменны.

Наш подход - объединить плюсы гибкости и системности. Они только дополняют друг друга.

Поэтому не важно Россия это или другая страна. Принципы базовые. Изменения внешних условий, законодательства сразу же отражается в очередном "инциденте", аномалии. Когда процесс пошел не по плану - инцидент анализируется, находятся его причины: это случайность? Это человеческий фактор? Или это уже тенденция и нужно вносить изменения, перестраивая тоннель?

Ответить
1

Вначале ты написал про конвеер, а закончил мочевиной. Как по мне, он не в ту степь пошёл после конвеера. Регламент эта путеводные карты в работе, что бы понимать что можно, что нельзя, как выстроены процессы по его должности и тд., а дальше он сам приспосабливается к реалиям и начинает работать. Но при этом понимает, что будет, а если. Что касаемо руководителей наемных, у них просто ограничений меньше и ответственность выше, как и зарплата.

Ответить
0

Илья, про "мочевину" - это вы кому?

По поводу "регламентов" - а вы их создавали и внедряли в своей практике?

Я работал с компаниями, где собственники делали все регламенты, скрипты, должностные инструкции и сталкивались с тем, что сотрудники не работали по ним. Работал эффект: собственник в компании - все работают по регламентам, уходит - все начинает рушиться. Потому что ошибочно регламенты считать "наручниками" - мол делай так или будет плохо. Это не работает. Регламенты - помощники. Когда человек становится ответственным за какой-то конкретный блок и ему (сотруднику) доносится простая фраза: "Деньги плачу не я, а клиент. Я их просто перераспределяю, а ты завязан на конкретном результате". Сотрудник осознает это и начинает старается увеличить свои результаты - потому что это логично. И вот тут на помощь и приходят документы - просто потому что с ними проще, а не потому что "так надо" - люди сопротивляются при таком подходе.

Ответить
2

Про мочевину не вам :) Что касаемо регламентов от собственника, сам сталкивался. Но вот в чем проблема, очень сложно людей на такой лад перестроить они как будто все всю жизнь учились только прислуживать и не думать головой. Порой невозможно выгнать эту проблему из головы. И им порой проще регламента придерживаться и если что сразу говорить, что-то по типу: «так же написано в регламенте так и делаю». А руководителя среднего звена для малого и среднего бизнес не сыскать порой вообще. Такие же приходят, только с амбициями, этакий «Раб» феодал, у которого в подчинении свои «рабы». Короче с кадрами реально тяжко. Я не говорю про реальных продажников.

Ответить
0

Это бывает. Хотя, если двигаться по четким шагам 1-2-3, в целом, процесс проходит неплохо )

Ответить
1

Я очень «за» в описании бизнес-процессов и прочем реинжиниринге.

Вопрос: как вы боретесь с индивидуальными особенностями людей. Эффект начинает проявляться при количестве сотрудников более 20 - люди упорно не похожи друг на друга, и к одинаковой работе подходят по-разному.

После роста компании возможно брать более одинаковых людей, но на упомянутом этапе - это сложно

Ответить
1

А мы не боремся с их особенностями ) Зачем?

Мы создаем систему из компании, уходим от Павла, Натальи, Сергея к ролям: менеджер продаж, проект-менеджер и, например, маркетолог.

В несистемной компании Сергей выполняет роли и менеджера продаж и проект-менеджера. Наталья только менеджера продаж, а Павел, если взглянуть на его работу с точки зрения бизнес-процесса, "недовыполняет" задачи проект-менеджера, не закрывает их на сто процентов, "под ключ".

Когда выстраивается система и четко обозначаются все роли - бизнес как бы превращается в такую доску с ячейками разной формы: квадратные, круглые, треугольные. Каждый участник команды в фигурку такой же формы и проводится анализ, опрос - с оценкой тех действий, которые делает человек изо дня в день и его отношения к этим действиям.

И происходит интересный эффект. Сергей прекрасно справляется с 2мя своими ролями - просто делает две разные роли на 100%. Наталья, как оказывается, по своему отношению к задачам и эффективности - на самом деле "треугольная" фигура, а ее пытаются через силу вставить в круглое отверстие. А Павел просто занял удобную позицию. Система выявляет и выравнивает все эти нюансы со всеми действующими сотрудниками - становится гораздо очевиднее где и на какой позиции лучше раскрывается человек, а кого-то система "вытесняет".

От субъективной оценки, происходит переход к объективной. С управленческим учетом и подсчетом загруженности каждой ячейки компании - люди и их работа выравниваются - становится лучше понятно, где и куда ставить каждого участника и какой типаж лучше подойдет под эти функции.

Бывает "саботаж". "Не хочу" - говорит сотрудник. - "так работать!". Всегда на то есть объективная причина, без исключений. Либо он не брал на себя ответственность на 100% - вроде бы я нахожусь в отделе по подбору персонала, если сработали хорошо - я молодец, плохо - это собственник влез. Такая хитрая позиция. Система это вскрыла и прояснила ему его задачи комплексно. В этом и есть значение слова "делегирование" - закрывать свои задачи "под ключ".

Бывает, что это просто не позиция человека - он в этих задачах глубоко несчастен. А бывает, что человек вырос из должности - 1,5 - 2 года - средний срок перегрева рутиной. Вот здесь и приходит на помощь карьерный рост. Человек хочет вырасти, но не хватает компетенций - значит нужно обучение и развитие.

Причин может быть много, но на практике, система всегда помогала обнаружить их четко и понять простое решение.

Ответить
1

Вы говорите очень близкие и понятные мне вещи!

но мой вопрос был немного о другом - как раз в схеме "треугольной" натальи. Не так сложно описать бизнес-процесс, как подобрать людей, способных полностью выполнять роли. Три менеджера проекта - и каждый имеет свои особенности. мешающие процессу.

Что делать? Выгонять - не всегда вариант. Для себя я чёткий ответ не так и не сформулировал. Если в маленьких компаниях я могу сделать исключения для отдельных личностей, то в средней компании со штатом от 25+ человек - такие исключения уже тяжелее проходят - или их слишком много, или они слабо работают в системе. Только выгонять - решает проблему, и набирать новых. А жалко!

Ответить
1

Если человек лояльный, в компании есть яркая миссия, адекватная мотивация и развитие - "треугольная" Наталья может пройти внутреннюю ротацию на другие роли. Либо взять за счет обучения, адаптации и наставничества "нарастить" недостающие компетенции.

Иначе человек в системе с одной стороны будет несчастлив, с другой - не будет показывать результатов. Условно, итоговая цель, чтобы у Натальи "раскрылись крылья" на позиции, даже операционной.

Во всех других случаях - ну не нашлось решение - Наталья в любом случае покинет фирму сама. Система дает осознанность всем участникам процессов.

Чтобы не быть голословным - видео выше, как раз Наталья - несколько лет работал в одной компании. После систематизации, она осознала, что на своем рабочем месте она прямо застряла в рутине без роста. С одной стороны, можно было бы дать ей этот рост, если компания растет, с другой стороны - она ушла оттуда и сейчас работает у нас.

Ответить
0

На мой взгляд, заявленная в названии статьи тема не раскрыта. Лейтмотив всей статьи- как же полезно управлять бизнес процессами! А вот как ими управлять практически не отражено...

Ответить
0

Да, действительно, тема раскрыта не до конца. Не уместил все мысли в одной статье. Добавил несколько полезных частей, про то какие в принципе должны быть процессы и системные документы.
Следующую статью сделаю чисто практической.

Ответить
1

Почитал бы с интересом. И сложность IDEF/ARIS переоценена - зато там есть методика. Конечно, кудобна рисовалка типа Business Studio - но она дорогая если легально

Ответить
1

Денис, спасибо!

Уверен - еще разместим статьи. Тем более сейчас я дописываю книгу на эту тему и статья - частичная глава оттуда. Точнее уже дописал, но идет процесс тотальной редактуры и подготовки к изданию.

Ответить

Комментарий удален

0

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "240х200_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "flbq" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Плашка на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } } ]
Приложение-плацебо скачали
больше миллиона раз
Подписаться на push-уведомления