Рассказывает преподаватель курса «Современные практики бирюзового управления» Валерий Разгуляев
Бирюзовые организации стали трендом в трансформации современных систем управления. На последнем фестивале «ПрактикИ Развития» только о них и говорили. И всё равно остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём, как для новичков, так и для тех, кто уже изучил бирюзовые организации достаточно глубоко. Правда, спорят больше всего теоретики. Практики просто начинают реализовывать в своих компаниях и отделах изменения так, как они их поняли. И нередко добиваются отличных результатов. Даже если изначально они в чем-то не до конца разобрались , движение поправляет их понимание. Ведь именно гибкость, скорость и экономичность больше всего ценятся в бирюзовой системе управления.
Бирюзовые ли?
Споры теоретиков начинают разворачиваться вокруг первого же термина «бирюзовые». Все началось еще в 1960 году, когда Клер Уильям Грейвз, американский психолог, разработал концепцию спиральной динамики. Она рассматривает человека и развитие его мировоззрения по спиральному характеру — в процессе изменений люди и общество проходят через этапы, у которых есть общие свойства. Каждый следующий этап в определенной степени включает особенности предыдущего. Для наглядности каждой стадии развития был присвоен определенный цвет. В девяностых Дон Бек и Крис Кован, ученики профессора Грейвза, адаптировали эту теорию для менеджеров и стратегов, написав книгу «Спиральная динамика». А в 2014 году Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» по аналогии условно «раскрасил» организации так, чтобы динамика развития организационной системы компании ложились на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он даже ни разу не упоминает в своей книге. Так как у разных авторов цвета отличаются друг от друга, возникает путаница в терминах. В итоге, бирюзовый у Лалу оказался соответствующим «жёлтому» из спиральной динамики. Есть и другие цветовые схемы систем управления, даже у меня есть своя. Совет: прежде чем назвать цвет, проговаривайте, о какой цветовой схеме речь.
В этой статье предлагаю договориться использовать термин «бирюзовые» так, как он понимается в книге «Открывая организации будущего», ведь, именно Фредерику Лалу мы обязаны за популяризацию данной темы в России. Глава Сбербанка Герман Греф отметил эту книгу, как одну из трех самых важных книг о бизнесе.
Три кита бирюзовых организаций
Следующим терминологическим стопором становятся три кита, на которых покоится любая бирюзовая организация по Фредерику Лалу — эволюционная цель, целостность и самоуправление. Давайте разберёмся с каждым из них.
— Эволюционная цель
Эволюционную цель многие путают с миссией. Разница проявляется в момент принятия компаниями решений, когда миссия или эволюционная цель расходятся с возможностью заработать деньги. Честная компания с миссией переписывает её, чтобы она распространялась и на новый вид заработка. Нечестная компания зарабатывает деньги, не меняя миссию. Компания же с эволюционной целью не занимается тем, что не нужно для достижения цели, даже, если это может принести доход. Миссию компания пишет для своих нужд, в случае же с эволюционной целью — компания создаётся под неё. Получается, что эволюционная цель важнее компании. Именно поэтому у компании с эволюционной целью не существует конкурентов, так как они все помогают её выполнять и трансформируются в соратников! Ещё раз, эволюционная цель — это не «фантик на конфетке», привлекающий к ней внимание. И не то, что заставляет любого вдохновиться ей и отдать компании больше своего ресурса. И даже не мотиватор. Эволюционная цель — это флаг, который поднимается кем-то и собирает вокруг себя тех, кто совпадает в ценностях. Есть ли среди этих собравшихся приспособленцы, мимикрирующие и говорящие в цвет? Разумеется, есть. Но задача эволюционной цели не избавиться от них, а наполнить окружение теми, кто реально её разделяет и задать чёткий ориентир для разрешения любых возможных споров с точки зрения достижения общего блага.
— Целостность
Следующий термин «целостность». Целостным мы называем человека, который честен с другими и с самим собой. Это всегда личность, а не маска, форма или роль. Это самый сложный из трёх китов бирюзовой организации, так как ему сложнее всего научить с помощью душещипательных бесед в отделе человеческих ресурсов. Целостность — это когда мы перестаём воспринимать сотрудников в качестве человеческих ресурсов и начинаем воспринимать их и самих себя как живых людей со всеми потребностями и эмоциями , даже если они не очень нужны для работы. Точно известно, что дресс-код, график работы и спускаемые сверху планы мешают целостности и поэтому не приветствуются в бирюзовых организациях. Также бирюзовые организации не разделяют личную жизнь и работу, ведь это всё — части одного целого. Поэтому в таких компаниях, никто не попросит вас оставить личную жизнь за дверью офиса и быть просто хорошим винтиком в системе.
— Самоуправление
Самоуправление — самый привычный термин из трёх составляющих бирюзовых организаций. Поэтому практики чаще всего начинают именно с него. Но в бирюзовой и не бирюзовой организациях самоуправление очень разное. Я знаю руководителя, который считает самоуправлением ситуацию «мы обсудили, и я решил» и искренне удивляется, когда подчинённые называют его авторитарным, ведь он выяснил их мнение и, просто являясь более компетентным, принял единственно правильное решение. Он даже не задумывается, кто чью компетентность определяет в этой чудесной иерархии способностей. Настоящее же бирюзовое самоуправление — это когда сотрудники имеют право принять решение сами, не согласовывая его, в том числе имеют полное право не оказывать услугу внутреннему клиенту, если считают, что не могут или не хотят этого делать. Да, они несут за это ответственность, но ни о каких наказаниях или штрафах речи и быть не может — это запрещено в любых бирюзовых организациях.
Эти три кита очень сильно зависят друг от друга, что начинаешь ощущать, как только на практике пытаешься перейти к одному из них. При этом существуют «бирюзовые» организации, в которых нет одного из них. О таких примерах подробно расскажу в следующей статье «Почти бирюзовые организации: три примера из России».
Я планирую для VC цикл статей, рассказывающий об особенностях бирюзовых компаний. О чем еще вам хотелось бы узнать?
А пока — полезный список для чтения на тему:
«Лидерство и самообман» Институт Арбингера
«Долг: первые 5000 лет истории» Дэвид Гребер
«Закон Паркинсона» Сирил Норткот Паркинсон
«Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт
«Открывая организации будущего» Фредерик Лалу
«Маверик» Рикардо Семлер
«Выходные всю неделю» Рикардо Семлер
Автор какой-то не бирюзовый совсем. Минусы лепит. Информацией делиться не хочет - направляет на свои платные курсы.
Очень сомневаюсь, что такой человек действительно понимает то, о чем говорит.
Есть единственный способ подтвердить или развеять свои сомнения. ;) А по поводу того, что бирюзовые должны быть сплошь добрыми и пушистыми - это очень распространённое заблуждение. В бирюзовой организации бывают ситуации пожёстче, чем в иерархической. И вообще, самый требовательный приёмщик результата - это тот, кому потом им пользоваться. А именно с такими заказчиком и приходится взаимодействовать любому сотруднику бирюзовой организации. И уж точно, в бирюзовых организациях смело дают обратную связь, в том числе негативную. Я же не обижаюсь на то, что некоторым участникам не понравилось это моё объяснение: https://vc.ru/future/49613-biryuzovye-organizacii-razbiraemsya-v-ponyatiyah?comment=934023 - я это воспринял, как полезную обратную связь, показывающую, что местное сообщество, скорей всего, состоит не из руководителей. То есть дальше надо писать сюда статьи для рядовых сотрудников, по тем вопросам, которые им ближе.
Валерий, Вы же знаете "утка-тест": если нечто выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка, то это, вероятно, утка.
В Вашей терминологии: если некто ведёт себя как "красный", минусует комменты как "красный" и не хочет делиться информацией как "красный", то, вероятно, он "красный".
Даже Ваш вывод, что "местное сообщество, скорей всего, состоит не из руководителей", больше эмоционален, в нем проглядывается обида. Т.к. такое обобщение на основании пары комментариев некорректно. Это тоже проявление "красности".
Я не против "красных". Сам на этом уровне. Но каждый проповедник проповедует свое мировоззрение. Поэтому, идти к Вам за "бирюзовостью", все равно что слушать лекцию неандертальца по астрономии.
Надеюсь, без обид.
Конечно, без обид, в том числе и к сообществу! Это же обратная связь, а я её очень по-бирюзовому ценю, как и писал выше. :) Например, именно благодаря ей я понял, что очень плохо объяснил чуть выше по поводу моего "минуса". Собственно, я хотел донести мысль о том, что негативная обратная связь - это вовсе не признак красного, и очень даже приветствуется в бирюзовом. Наверное, из красного, она, действительно, воспринимается всегда, как красный, но с этим я уже ничего поделать не смогу. Не давать негативную обратную связь - это точно не по-бирюзовому. В общем, похоже, что красным, действительно, не стоит проходить этот курс, так как они всё равно будут воспринимать всё по-красному. Получается мы пришли по этому вопросу к полному единодушию! :) Также полностью согласен, что не делиться информацией - это не по-бирюзовому, хотя и не обязательно по-красному: пурпурные, жёлтые, зелёные, синие и даже белые - тоже не делятся всей информацией, хотя и по другим причинам. Единственно, не понял, какую я-то информацию утаил? :)
Валерий, интересный вопрос затронули. Насколько я понимаю, если развитие имеет иерархическую структуру, то перескочить какой-либо уровень невозможно.
Следовательно, если Ваша основная аудитория "красные", то смысла говорить им о "бирюзовости" нет. Я говорю о работе с организациями. Их необходимо развивать до следующего после их уровня, затем до следующего и т.д. Стало быть, песни про бирюзовость в "красной" России - это признак фундаментального непонимания развития.
Я не сторонник идеи обязательности прохождения всех возможных этапов. Даже с развитием детей: кто-то гулит с первых месяцев, а кто-то молчит-молчит, а потом начинает разговаривать. Кто-то сразу начинает ходить, практически не ползая, а кто-то ещё долго предпочитает 4 точки опоры. Да, ясно, что он не научиться бегать, пока не начнёт уверенно ходить. Но например, плавать может научиться раньше. То есть нельзя, просто вывести некую привычную последовательность развития и сказать, что по-другому развиваться нельзя. Надо тогда прописать, по каким причинам без одного невозможно другое. Также по жизни встречал ситуации, когда организации какие-то этапы проскакивали и не выглядели от этого ущербными. Да, есть некие естественные здоровые стремления каждого цвета к переходу в другой, и из них можно сложить цепочку переходов, но это же не будет означать, что по-другому нельзя? Зачем тогда, вообще, все эти воздействия направленного движения, если всё равно все там будем рано или поздно? :) Кстати, заметил это сам и обсуждал с другими практиками эволюции организационного управления: переход на бирюзовое самоуправление с корпоративного пурпурного, перепрыгнув через семейный зелёный, зачастую проще осуществить, чем непосредственно с зелёного!.. А этот факт полностью ломает всю парадигму необходимости последовательности проживания каждого из этапов. Более того, чистых цветов-то и нет нигде. Мы всегда имеем признаки каждого! Вопрос, в степени их проявленности. Если же говорить про самый распространённый в России, то это вовсе не красный монархический. Он немного поднял голову в самые лихие 90-ые, но уже давно и тот запал пропал. И даже тогда он был с оттенком зелёного: "Сам живи, и другим жить давай!" И уж точно я пою свою бирюзовую песнь не для всех, а только для тех, кто готов услышать. Кто ждал её, а значит уже давно не красный. И таких в России больше, чем в любой другой стране!.. Кстати, на курсе https://tealcourse.ru уже вовсю идёт обсуждение его содержания первыми участниками, которое подтверждает эти слова и показывает, что старался я не зря. :)
Валерий, пожалуйста, не принимайте мои слова на личный счёт. Возможно, Ваши тренинги и Ваш подход высокого качества и продуманности. Возможно. Я сам в корпоративном развитии мало осведомлен. Пару раз бывал на мини-лекциях, где рассказывалось про спиральную динамику. Но всегда у меня складывалось ощущение, что мне рассказывают о том, чего сами не понимают. Когда спикер приводит много примеров (которые он где-то позаимствовал), но не может объяснить суть и смысл различных уровней, для меня это означает, что он только имитатор.
Касательно возможности перепрыгнуть уровень развития. Если такое возможно - то тогда правильнее считать, что развитие в этой области нелинейно. Если взять Ваш пример: ясно, что навык бегать и плавать отдельны и не зависят друг от друга. А вот чтобы научиться бегать - надо научиться ходить. То есть здесь развитие линейно и этап ходьбы перепрыгнуть нельзя.
Может, тогда, используемая Вами концепция некорректна, раз она расходится с Вашим же опытом?
Моя концепция, что через уровни можно перепрыгивать, не расходится с моим жизненным опытом, когда я и другие через них перепрыгивали. И то и другое - расходится со спиралкой, которая как раз постулирует ту самую строгую необходимость пошагового перехода. В том числе и по этой причине, я не являюсь фанатом спиралки. Кстати, в моей цветовой схеме, вообще, нет иерархии уровней, и движение от одной системы управления к другой поэтому возможно без привязки к какой-либо обязательной последовательности, в том числе может происходить и в обратную сторону, что в жизни наблюдается сплошь и рядом. ;)