Кейсы роста
Epic Growth
13 951

«Яндекс.Такси»: как конкурировать с самим собой, чтобы расти дальше

Директор по маркетингу «Яндекс.Такси» Дарья Золотухина рассказала на Epic Growth Conference, зачем создавать конкуренцию внутри собственного продукта и почему это способствуют более быстрому и агрессивному проникновению на рынок. Публикуем тезисы доклада: кейс «Яндекс.Такси» и Uber.

В закладки

Есть такая популярная мантра про self-disruption — саморазрушение. Чаще всего она звучит так: «Не разрушишь себя сам, тебя разрушит кто-то другой».

Self-disruption — примеры из опыта «Яндекс.Такси»

Расскажу об опыте «Яндекс.Такси» — как создавать конкуренцию внутри собственного продукта на нескольких примерах. Такая конкуренция неминуемо приводит к каннибализации, и сложнее всего научиться контролировать эту каннибализацию и управлять ею.

Первый пример — это наличие двух брендов в одной категории. В нашем случае — это «Яндекс.Такси» и Uber. Такая практика часто встречается в FMCG-секторе (продукты повседневного спроса) или beauty-индустрии, где товары конкурируют друг с другом на одной полке. Но для tech-компаний это довольно уникальный кейс.

Технологические компании, как правило, создают монопродукты и делают все, чтобы мешать пользователям переключаться на другие сервисы.

В 2018 году «Яндекс.Такси» объединился с подразделением Uber («Uber Россия» и Uber в нескольких странах СНГ) и теперь управляет двумя брендами. При этом у обоих сервисов идентичная функциональность, предназначены они для одной аудитории, ситуации использования тоже не отличаются.

Второй пример — создание нового сценария или технологии, которая каннибализирует старую. В нашем случае это «Яндекс.Драйв». Более 85% пользователей «Драйва» пришли из «Яндекс.Такси» и изменили часть своих сценариев: а именно перешли c части своих поездок на такси — на каршеринг.

На зарубежном рынке пример каннибализации — это американский Uber и их проект JUMP, прокат электрических байков. Сейчас JUMP забирает около 10% всей доли поездок Uber (такси).

Третий пример — вне сценария бренда или нового продукта, это каннибализация органического трафика платным.

Все три примера, безусловно, способствуют более быстрому и агрессивному проникновению на рынок, расширяют воронку входа в категорию.

Но не дешевле ли ничего не делать, чем создавать себе конкурента?

Ответ на вопрос, как расти, конкурируя, попробуем подробнее разобрать на двух кейсах.

Кейс №1 — Два бренда в одной категории

Итак, после объединения компаний, у нас есть два бренда — «Яндекс.Такси» и Uber. Мы принимаем решение продвигать два бренда, более того, нам пришлось выпустить новое отдельное приложение для России и некоторых стран CНГ. Приложения функционально абсолютно идентичны.

Что это значило для Uber

Первое — нам необходимо было привлекать с нуля пользователей в новое приложение Uber, то есть инвестировать в acquisition с нуля. Второе — привлечение этих пользователей выходит дороже, ведь бренд «Яндекса» — всеми любимая марка, и любой продукт со словом «Яндекс» в названии сразу обеспечивает высокие конверсии — выше, чем у любого конкурента. Третье — поездки в данном приложении на старте дешевле (скидки, промокоды).

Факторы, которые способствуют каннибализации, — acquisition c нуля, выше CAC, дешевле поездки.

Для управления каннибализацией мы решили пойти сразу двумя путями:

  • Дифференцировать бренды.
  • Найти подход к умной закупке в acquisition — подход, как не платить за тех же пользователей, которые уже есть в «Яндекс.Такси».

Начнём с бренда: бытует мнение, что дифференциация брендов на рынке ценовых и технологических войн — это миф. Потому что это массовый высокочастотный сервис, commodity, когда базы пользователей разных сервисов сильно пересекаются. То есть явно не тот случай, где нематериальная лояльность играет значимую роль.

И действительно, 55% наших высокочастотных пользователей «мультиаппят» — пользуются несколькими приложениями, в том числе и наших конкурентов, сравнивают цены, используют разные приложения в разных ситуациях.

В этом случае задача дифференциации брендов — сложная. Функциональность похожа, нет эмоциональных факторов выбора, решает цена. При этом нам было нужно найти такую роль для бренда, которая увеличила бы прибыльность «Яндекс.Такси» и, соответственно, минимизировала бы каннибализацию.

Какие стратегии позиционирования бренда рассматривали?

Среди популярных стратегий дифференциации на рынках с сильным игроком-лидером мы примеряли три возможных подхода. Первый — стратегия дискаунтера, но изначально понимали, что она наименее маржинальная и спровоцирует самую высокую каннибализацию.

Второй — стратегия челленджера, как делал Lyft в Штатах, как делал Uber в России. Но риски этого пути или в полной каннибализации лидера (при успехе стратегии), или в том, что бренд навсегда в сознании потребителей останется вторым.

Ну и третий вариант — это фокусировка на конкретном сегменте целевой аудитории и ее потребностях. В рамках такой стратегии основная задача состоит в том, чтобы найти такие сегменты аудитории, которые было бы дешевле привлекать в Uber, и впоследствии этот бренд мог бы стать первым для входа в категорию для этой ЦА.

Как мы определили «выгодные» сегменты аудитории?

Для определения «выгодных» для привлечения в Uber сегментов мы пересекли данные поездок: куда ездят, данные «Яндекс.Аудиторий», социально-демографические характеристики и интересы аудитории, и результаты количественного U&A-исследования приложений такси.

Сегментировали поездки на разные ситуации использования, как их декларировали пользователи: поездки по делам, ради развлечений, по «особому случаю» или «палочка-выручалочка» — когда нет других альтернатив уехать.

Следом стали сегментировать аудиторию: более взрослая аудитория, молодые пользователи в поисках выгоды, активные пользователи, предпочитающие комфорт — «молодые гедонисты», которые используют тарифы повышенного класса. Затем пересекли ситуации поездок и сегменты аудитории.

Пример таблицы с пересечением ниже, где черным отмечены сегменты, наименее выраженные у «Яндекс.Такси». Их мы и решили попробовать сделать целевыми для Uber.

Для молодой аудитории мы придумали уникальный продукт — тариф uberNIGHT, которого нет нигде у Uber в мире. Ночные поездки со скидками. UberNIGHT стал хедлайнером всех наших коммуникаций и рекламных кампаний на протяжении нескольких рекламных флайтов.

Помимо роста знания бренда среди нужной нам аудитории, еще одним подтверждением удавшейся дифференциации стали результаты наших рекламных кампаний в TikTok, где сосредоточена молодая аудитория.

Конверсия Uber в первую поездку значимо поменялась на фоне имиджевых кампаний бренда, и привлечение пользователей в Uber в TikTok нам теперь обходится выгоднее, чем привлечение в «Яндекс.Такси».

Acquisition-подход: «умная» закупка

Параллельно с работой над восприятием бренда путем десятков экспериментов с контрольными группами мы искали подходы, как оптимизировать CAC (Customer Acquisition Cost) новичков в performance-рекламе, а главное — не тратиться на привлечение пользователей, которые активно используют «Яндекс.Такси».

Два эксперимента на сегодня сработали: первый — таргетинг рекламы Uber на churn-списки «Яндекс.Такси» (пользователи, которые не были активны на протяжении последних трех месяцев) и второй — эксперимент с прогнозированием оттока.

С помощью ML мы построили предиктивную модель, предсказывающую момент, когда пользователь начинает реже пользоваться «Яндекс.Такси» и может уйти из сервиса. В этот момент мы начинаем коммуницировать с ним от лица второго бренда и таким образом пытаемся сохранить частоту поездок с помощью Uber.

Примеры «предиктивных» маркеров, которые использовались в этой модели:

  • жалоба в саппорт;
  • плохая оценка поездки;
  • несколько раз не нашёл машину;
  • водитель просил отменить заказ.

Результат

Таким образом, благодаря мультистратегии (дифференцирование бренда + «умная» acquisition-закупка) нам удалось минимизировать каннибализацию — сделать привлечение новичков Uber-ом эффективным, а также нарастить частоту поездок существующих пользователей в системе («Яндекс.Такси» + Uber) на 30% — верхнее значение.

Пользователь, который начал пользоваться Uber, не просто переключается с «Яндекс.Такси» на Uber, заменяя свои предыдущие сценарии поездок, но приносит нам дополнительные поездки с помощью второго бренда.

Кейс №2 — Каннибализация органики платным трафиком

Второй кейс — это конкуренция с самим собой в каналах привлечения пользователей. Для продуктов с хорошим знанием проблема каннибализации органики становится крайне актуальной. Как понять, что вы не переплачиваете за пользователей, которые бы пришли сами?

Какая-то доля органики точно будет каннибализирована, это неизбежно, ведь задача растущего бизнеса — агрессивно расти, не снижая темпы. Но опять же — можно ли управлять этой каннибализацией?

Шаг 1 — определить % каннибализации

Определить его довольно сложно. В нашем случае это огромное количество каналов, высокое знание о продукте и куча внешних факторов, которые влияют на динамику органических установок.

Например, мы, можно сказать, молимся на осадки, потому что фактор сезонности благоприятно влияет на наш бизнес: до 22% прироста органики дает нам плохая погода, а это в два раза больше, чем эффект от флайта офлайн-рекламы на ТВ и в наружке.

Мы попробовали в разных городах поочередно отключать одну операционную систему (iOS/Android). Таким образом, мы могли учитывать влияние сезонности и других внешних факторов на основе нетронутых каналов, что позволило сделать тест достаточно чистым для выводов.

По итогам эксперимента увидели, что в некоторых городах России каннибализация может достигать до 55%. В новых странах, где знание бренда ниже, максимальные значения достигали 30% в Израиле и 50% — в Казахстане.

Каннибализация в 55% для некоторых городов России — это, между прочим, половина бюджета какого-нибудь человека. Отсюда возникает вопрос: «Зачем тратить такие деньги?»

Шаг 2 — что с этим делать

Чтобы научиться тратить деньги эффективнее, мы начали ступенчато снижать объемы закупки до эффективной пропорции. Например, вчера вы закупали на миллион рублей, а сегодня снижаете объем до 500 тысяч, и смотрите, как меняется динамика прироста новичков.

Потом, вновь поочередно отключая операционные системы в рамках одного канала в разных городах, сверяете данные до выявления собственной идеальной формулы баланса paid/organic.

И снова про «умную» закупку

В кейсе с Uber я уже рассказывала про поиск наиболее «выгодных» сегментов. Расскажу еще один пример из опыта работы с нашим премиальным сервисом Ultima — линейка тарифов премиум-класса.

Здесь успех эффективного привлечения заключается в кропотливой работе поиска и настройки специальных сегментов для таргетинга. Например, для рекламы Ultima мы не ориентируемся на доступные по дефолту сегменты рекламных платформ, а скрещиваем их. Примеры скрещиваемых аудиторий:

  • пользуются сервисом конкурента и любят искусство;

  • пользуются сервисом конкурента и любят ночную жизнь;
  • инвесторы и читатели Forbes, NY Times, TechCrunch, Business Insider;

  • покупают на Farfetch, Aizel, ЦУМ.

То есть берем аудиторию активных инвесторов и скрещиваем с аудиторией читателей Forbes, New York Times или TechCrunch. Такой кастомный подход позволил качественно улучшить все метрики — CTR, CR, досматриваемость рекламы, что свидетельствует о более высокой вовлеченности аудитории и потенциально более высоком LTV в сервисе.

Наряду с custom-аудиториями мы используем предиктивные и look-alike модели. Например, для привлечения пользователей в «Детский тариф» выбираем тех, кто уже использует этот тариф, и с помощью ML ищем среди всей аудитории приложения (еще не пользующейся «Детским») похожих на них. Это работает на все наши тарифы повышенного класса и новые услуги.

Финальная мантра

Пробуйте разные подходы и не бойтесь ошибиться — никогда не узнаешь, что точно сработает, а что нет. Всем крутых гипотез и масштабируемых экспериментов!

Больше про рост продуктов и growth-процессы — в Telegram-канале Epic Growth Channel.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Epic Growth", "author_type": "self", "tags": ["\u044f\u043d\u0434\u0435\u043a\u0441\u0442\u0430\u043a\u0441\u0438","uber"], "comments": 23, "likes": 26, "favorites": 61, "is_advertisement": false, "subsite_label": "growth", "id": 96509, "is_wide": true, "is_ugc": true, "date": "Tue, 10 Dec 2019 11:01:06 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 96509, "author_id": 304042, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/96509\/get","add":"\/comments\/96509\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/96509"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 393615, "last_count_and_date": null }
23 комментария
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
9

Яндекс воспользовался дружбой государства и просто так не пустил нормальный Uber на рынок РФ, побоялся явной конкуренции. Теперь Яндекс отдает долги государству, периодически прогибаясь в интернет сфере и уже почти перешел под гос.монополию.
А вот потом уже можно писать про конкуренцию внутри компании!

Ответить
4

Факт. Яндекс - засранцы. Я ждал нормальный Убер, а не второе имя яндекса. 

Ответить
3

Яндекс и Uber объединились? Как бы ни так - увидев грозного конкурента, Яндекс пролоббировал через "решающие" структуры определенные полномочия, поставил ультиматум Uber'у (уходите с России, или... в таком духе, в стиле девяностых), или договариваемся (работаете типа все по закону, но на наших условиях и особо не мешать зарабатывать на водителях-рабах с низкими тарифами). ИМХО конечно, но, как вы все знаете ребята, мы живём в России - закон-законом, справедливая конкуренция-справедливой конкуренции рознь, у нас тут в стране "своя атмосфера" ведения бизнеса.
Как обычно - рубить бабло за счёт водителей-рабов извозчиков с самой низкой оплатой труда.

Ответить
1

Покажите это тем таксистам которые сейчас бастуют. Пусть узнают как на самом деле все хорошо

Ответить

Комментарий удален

0

Стандартная ситуация для крупных компаний. Когда они упираются в потолок роста прибыли и нет возможности поднять цены выше, то они начинают доить собственных партнеров.

Ответить
0

это уже не партнеры

Ответить
0

Согласен с Деном, это не партнеры а рабы

Ответить
0

Да нет, тут изначально схема бизнеса предусматривает что хорошо только Яндексу. Не только к такси относится, практически к любому их продукту.
На примере такси - Яндекс получает прибыль от комиссии, т.е. ему не важна стоимость поездки, а важен объем денег всего. Партнёрам важна стоимость,  у них есть метрики окупаемости, себестоимости и т.д. Т.е. балансировка целей изначально разная. 
Задача - загнать себе клиентов, а с этим Яндекс справился - ему же это ничего не стоит

Ответить
1

Вы говорите самоедство. Это точно, сожрете себя сами. В регионах, в малых городах, начинают организовываться агрегаторы на местном уровне, создаваемые на деньги самих водителей. И знаете, довольно успешно, потребители потихоньку пересаживаются в машины местных агрегаторов.

Ответить
1

У них с их жадностью скоро начнутся проблемы с машинами, просто водители уже не довольны, цены падают, а комиссия и все остальное растёт, начнут создавать как писалось ранее местные службы и тогда начнётся, сами цену установят и будут катать. Цена будет выше и уровень водил соответственно. А уэтих останутся только новоиспеченые курсанты и моя твоя не понимает. И вызвав яндекс не будешь уверен доедешь живым или нет. 

Ответить
1

От таких крыс подобией этой, и страдают что водители, что потребители, скоро общественный транспорт в виде автобусов и альтернатив не пригодится в нашей стране, потому что за 50 рублей приедет машина к подъезду, а доедет ли она до конечной точки или нет, это кому как повезёт.

Ответить
0

Извините а крысы это водители или яндекс?

Ответить
0

Крыса это вся компания Яндекс с самой головы, до низа. которая вещает лапшу нам своими новыми стратегическими планами по объебу водителей.

Ответить
0

Ну вы за всех то уж не говорите. мне как минимум она ничего не вешает

Ответить
0

🤮 органика

Ответить
0

Тут автор сделал наглядную статью о финансовых показателях на wallstret, просто для читателей. Очень профессионально.Очень. Зачитаешься. 
А дама на работе смайлами отчитывается.

К успеху пришла.

Ответить
0

можно не читать про Яндекс такси сидит на двух стульях  и прочее, но для потребителя выходит смешно когда по вызову Яндекс такси приезжает машина в ливрее gett и когла смотришь там он тарифы дешевле на 50 рублей показывает конечно выбираешь потом его, потому что машины комфорт класса по цене эконома в яндексе. ну а убер российский надо стороной обходить. известно еще со времён uber не russia. 
тратит Яндекс титанический усилия на развитие бренда, а скидку конкурента перебить не может.

почему же так происходит если обоим программам запрещено смотреть запущенные процессы на телефоне? да потому что яндекс такси делает тупо наценку на модель устройства вот его цена и завышена на фоне конкурентов, в результате любая неоправданная наценка = потеря клиента при прочих равных рыночных условиях

Ответить
0

.

Ответить
0

Яндекс и убер это сорта много и того же. А Убер еще и дороже итак дорогого Яндекса

Ответить

Комментарий удален

0

Одного немогу понять почему Маршрутяики и Автобус Ники не Бастуют против Яндекс Полный беспредел Это такси а не автобус или маршрутка Цена должна быть порядком выше А-то как процент с заказа Драконов кий а Тариф Попрошайка А Водители Лохи 

Ответить
0

Вобще то мне интересно Почему в Яндекс такси Водители работают БЕЗ ЛИЦЕНЗИЙ а также Куда Смотрит Налоговая Или как всегда Яндекс Кто-то Крышуе Интересно кто  Кремлёвские Поди 

Ответить
0

Маркетолог хороший, а Яша таки говно. Переходите на следующий уровень - начинайте заботиться о своем имидже. Любой из ваших "партнёров" - по директу, маркету, такси и т.д. знает как вы работаете и что партнёров у вас нет. Если думаете что это очень мало (в людях)  - вспомните networking эффекты. К вам отношение у людей уже как к власти. А всегда быть без альтернативы не получится

Ответить
0

Uber был очень хорош. Теперь водители в нем из Яндекса и качество сервиса сильно снизилось. Начиная от грубости и заканчивая уродскими схемами, когда водитель останавливается в квартале от места заказа. Uber забирал в указанной точке, а теперь за такси приходится еще и побегать иногда.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }