Как изменить привычный подход к сотрудникам, чтобы построить бизнес-инкубатор внутри компании

Начиная с 2022 года, наша компания активно развивает свой корпоративный бизнес-инкубатор. В этом проекте используются идеи развития компаний на венчурном рынке и принципы построения новых направлений в уже устоявшийся среде. Данный подход требовал изменений в управлении персоналом: необходимо было поменять отношение к процессам и регламентам, а также построить новую систему мотивации.

Артем Сорокин, председатель совета директоров ООО «Лебер», рассказал редакции РШУ, какие изменения в компании позволили создать в ней полноценный бизнес-инкубатор и за год запустить четыре новых продукта с суммарной выручкой более 10 млн рублей.

Прежде всего, мы стали различать процессный и проектный подход. Объяснили сотрудникам, что проект — это большое мероприятие, которое делается разово и впервые, не повторяется и не может быть точно описано и предсказано. Это сильно отличается от подхода к уже налаженным процессам, где есть регламенты, правила, все можно описать, передать и делегировать.

Таким образом, на новые направления (которыми для нас стали офисная мебель, фулфилмент, продажа услуг монтажных бригад, IT-продукты и вывод всего на экспорт) мы стали смотреть как на что-то непредсказуемое. Это позволило нам спокойно отнестись к тому, что мы не можем полностью просчитать результаты, и объяснить смежным отделам, что не надо требовать от еще не сформированных направлений соблюдения всех правил компании.

Это важно, потому что привычные правила могут погубить любую новую инициативу: возникает куча причин, почему что-то делать нельзя или почему это не получится. Крайне важно при развитии новых направлений отказаться от такого подхода. Нам удалось объяснить всем, что когда делаешь что-то новое, нужно пробовать разные подходы, смотреть, что получается, и фиксировать успешные практики.

Исторически в нашей компании была проблема, что применение стандартных способов премирования совершенно не стимулировало развитие новых проектов. Поэтому мы ввели систему KPI, в рамках которой премии и проценты считаются не от конечного результата, а выплачиваются за каждый маленький шаг, который, по мнению менеджмента, является важным для достижения конечного результата.

Например, премии за разработку систем расчета услуг, продажу первого изделия, реализацию первого маленького проекта часто стали превышать не только прибыль, но и выручку этих проектов, и очень хорошо стимулировали людей н то, чтобы они вкладывали свои усилия в эти направления.

Идея в том, что компания берет на себя риски того, принесет данный проект результат или нет, а не перекладывает их на сотрудника. Поэтому компания платит существенные премии за достижения маленьких результатов, если она верит в успех всего проекта.

Сотрудники, выполняющие известные и выверенные годами процессы, несильно горели желанием внедрять инновации, поэтому мы приняли решение привлекать новых людей. Тут помогла и кадровая служба, и личный бренд руководителя, с помощью которого люди с отличным опытом из других областей были приглашены для реализации разных проектов.

Эта идея себя полностью оправдала, потому что свежий взгляд позволил не зацикливаться на привычных подходах, а опыт из другой сферы помог дополнить набор инструментов, которые использовались на тот момент компании. В итоге новые люди стали драйвером развития новых направлений.

Важно, чтобы у таких сотрудников была инициатива и финансовая мотивация. Но не менее важно, чтобы им никто не мешал. Поэтому необходимо объяснить всему коллективу, что происходит, кто эти люди, какая помощь поддержка им нужна и главное, что им не надо мешать, даже если что-то из происходящего выбивается из привычных устоев и правил.

Критериями для подбора таких людей стали инициативность, желание расти вместе с крупной компанией, предпринимательский склад ума и избалованность большими премиями и стабильной работой. Последние звучит неоднозначно, но это очень важно, ведь в этой ситуации еще больше начинаешь ценить ресурсы большой компании, которые мы предоставляли для реализации данных проектов.

На ресурсах остановлюсь отдельно. Финансовая модель, в которой мы строим бизнесом-инкубатор, заключается в том, что на его развитие выделен бюджет, за который практически никому не надо отчитываться. Речь не о том, что можно взять все деньги и потратить на что угодно, а о том, что совет директоров понимает, что развитие новых направлений по венчурному принципу не гарантирует успех, а неоднородный результат, в виде роста каких-то направлений и полного провала других — это абсолютная норма для венчурного рынка, к которой не всегда просто относится менеджмент крупной компании.

Нам удалось это объяснить это совету директоров, и наш инкубатор за 2023 год запустил четыре новых продукта с суммарной выручкой более 10 млн рублей, потратив меньше 1% годовой прибыли, на развитие этих направлений.