Игрофикация – технологии online-игр в бизнесе

Развитие IT породило интернет и online-игры, разработчики которых очень много знают как вовлекать и удерживать людей. Применение этих технологий в организации работы компании позволяет построить коммуникацию о целях компании, вовлечь и мотивировать сотрудников на их достижение понятным современным людям способом, без необходимости погружения всех в бизнес-аспекты. Это позволяет адаптировать традиционное управление к mindset поколения соцсетей.

Обо всем этом и пойдет речь в 42 статье серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление). Отметим, что игрофикация, с одной стороны, является порождением цифрового мира, а, с другой стороны, безусловно, является одним из инструментов менеджмента этого мира. Несколько лет назад я делал на эту тему доклад на Agile Business Conference «Agile и игрофикация: за каким менеджментом будущее?». Он был оценен участниками, как один из лучших докладов конференции.

Для начала надо сказать, что термин игрофикация или геймификация, от английского gamification, используется гораздо шире, чем описано первом абзаце. Часто под ним подразумевают любое использование игр и игровых атрибутов в бизнесе, а это поле весьма широкое. Кстати, о термине. Первым в язык, естественно, вошла калька с английского – «геймификация», и этот вариант до сих пор широко используется. Но у него есть существенный недостаток – он вызывает коннотации, которые в некоторых ситуациях закрывают путь к дальнейшим переговорам. Поэтому «игрофикация» –предпочтительнее.

Игры хорошо обеспечивают обучение, объяснение сложного материала. В этом качестве они применяются, например, при объяснении механики работы Agile-методов. Помимо объяснения сложных концептов, игры позволяют нарабатывать практические навыки. Множество людей знают про когнитивные искажения и другие ловушки мышления из книги Даниэля Канемана «Думай медленно, решай быстро» или других источников, но на практике все попадаются в эти ловушки. Тем более, что есть специальные тренинги для переговорщиков, которые учат практическому использованию их для манипуляции. А Галина Лабковская разработала игру, которая учит людей замечать такие ситуации, опознавать конкретные ловушки и отвечать с их учетом.

Игры симулируют реальный процесс, и, более того, позволяют поставить человека в условия стресса, ограничения времени и неожиданной ситуации. Например, в обучающей игре по переговорам, разработанной Евгением Геллером, человек вытягивает карту с описанием ситуации, в которой он должен после 1-минутной подготовки рассказать о себе или своем продукте, а другие участники – должны задать вопросы или выдать различные возражения, тоже в заданном картой контексте. Важно, что модельной является ситуация, а говорит человек о себе и своем продукте, то есть работает с собственным материалом, а не модельным.

Помимо обучения игры применяются для сценирования событий или стратегии развития компании. По сути, там в механику игры закладывается та или иная методология для разработки сценария и его проверки на устойчивость при внешних событиях. Получается такой симулятор. Вообще бизнес-игр – множество, у их разработчиков есть специализированные мероприятия, а на фестивале Практики и Развитие уже несколько лет проводится секция игропрактики, в ходе которой участники могут поиграть самые разные игры, и понять игровую механику.

Но вернемся к основной теме статьи. Итак, игрофикация основана на том, что разработчики online-игр знают, как вовлекать и удерживать очень разных людей в игры, давая им эмоции, фан и драйв. Идея в том, чтобы применить эти же технологии в организации компании.

Как работает игрофикация? Создается игровой контекст, так, что действия сотрудника в рабочем процессе отражаются как действия его персонажа в игре. А рабочие цели преобразуются в игровые через метафору игры. И в результате персонаж в игре проходит определенные этапы, получает те или иные награды, соревнуется с другими.

Включаются эмоции, игровой контекст заменяет скучные регламенты, которые ты начинаешь выполнять не потому, что «так нужно», а для того, чтобы твой персонаж получил определенные награды. Или не получил – в хорошей игровой механике множество путей развития, и ты сам выбираешь, за что именно будет бороться твой персонаж, и эта свобода – важная часть любой игры. В результате работая, люди выигрывают, и это служит им мотивацией. А еще – метафора игры оказывается понятным способом коммуникации с сотрудниками о бизнес-целях и траектории движения компании.

Таким образом, игрофикация задействует и процессную и культурную составляющие компании. Кратко это можно представить на схеме кораблика, о которой я писал в статье «Культура и процессы — две стороны компании»

Теперь разберем механизмы игрофикации подробнее на нескольких примерах. Я тут хочу сразу сказать, что, в отличие от Agile, эта тема не является для меня основной, и потому набор кейсов точно не является репрезентативным. Мне важно иллюстрировать ими общие подходы и концепты.

Это довольно старый кейс конца 2014 года, но он очень интересный по многим аспектам. Если вы помните, это период когда за осень доллар вырос вдвое, с 35-37 до 60-70, что совсем не хорошо сказывается на торговле. При этом в интернет-магазинах пик продаж приходится на декабрь, и в этот период нагрузка на логистику возрастает вдвое. Естественно, такой резерв мощности круглый год никто держать не будет и в предыдущие годы компания наращивала мощность за счет найма дополнительного персонала. А в этом году решила попробовать хотя бы часть мощности обеспечить за счет игрофикации.

Итак, задача стояла следующим образом. в стабильном режиме логистическая система работает примерно на 70-80% своей мощности, в системе есть запас. В декабре требуемая мощность составляет 150-160% и надо по-возможности обеспечить это за счет вовлечения через игрофикацию, а не за счет найма дополнительных сотрудников. Сразу скажу, что этот результат был достигнут, и измерялся он по показателям ERP-системы, которая не менялась. И, более того, по утверждению HR компании, такое интенсивное включение вымотало людей меньше, чем в предыдущие годы.

Что для этого было сделано? Поскольку речь шла о кратковременном усилии, а не постоянной работе, то была выбрана метафора звездных войн, отражение нападения противника. Империя, регионы - это флоты, а склады, магазины и другие службы - различные корабли. Вражеские корабли - это план и другие показатели, которых надо достигать, чтобы победить. Если не справляешься, кораблю наносится урон.

И тут интересно посмотреть на детали. Например, у склада один из ключевых показателей – время разгрузки фуры. Некоторые фуры объявляются торпедами. И если при их разгрузке не уложились в норматив – торпеда взрывается и наносит урон кораблю. То, что фура была торпедой, узнаешь только, когда не справились и урон уже нанесен, и потому разгружать в срок надо все. А для этого надо готовиться: время разгрузки фуры зависит не столько от работы людей, сколько от подготовки, там организационных мелочей, зависящих от тщательности начальника, который это готовит.

И игрофикация работает лучше, чем KPI. Норматив на разгрузку фуры, естественно, заложен в KPI сотрудников склада. Просто KPI, деньги - это серьезно, это реальная жизнь. И в ней, если не уложился в норматив, то есть какие-то объективные обстоятельства, которые это не позволили сделать и из-за которых случай «не учитывается». А вот в игре эти объективные обстоятельства - не действуют. Мы ж играем, не всерьез. Ну, не повезло в игре – бывает, но это же не трагедия. Просто проиграл раунд. Но менеджеры компании вошли в игру, приняли игровой мир всерьез - и достигли результатов. Без материальной мотивации: премии были, но символические, их вручал президент фирмы в роли императора, и первоначально они не закладывались в сценарий.

Кейс был представлен на конференции «Work, Play & Create» в 2015, но сайт конференции с описанием игровой механики утрачен, осталось видео у GameTrek, где Максим Коробцев рассказывает историю, мой пост и, возможно, другие материалы в сети.

В видео есть замечательный фрагмент – начальник региона проводит еженедельную планерку в роли командира базы имперского флота. И это – собственная инициатива, это не организовывали сверху. То есть люди действительно приняли метафору игры.

А еще, что интересно, ввиду крайне малых сроков кейс был сделан вообще без игрового движка, на сборе Excel-файлов с показателями, на основе которых каждое утро публиковалась военная сводка. Но это не значит, что так можно самостоятельно, без профессионалов – там был гейм-дизайнер который следил за динамикой происходящего и подкручивал игровую механику.

Уместно сопоставить описываемую игрофикацию с легким подходом, когда мы берем в реальную жизнь лишь методы игрового поощрения: включение в сообщества, звездочки, ленточки, вымпелы, доски почета и позора и другие знаки отличия. Это тоже применяется часто и дает позитивные свои эффекты. Но при этом у тебя нет отделения игровой реальности от реальной жизни, себя от персонажа. А оно важно, потому что дает возможность легче переносить поражения, не проецировать их на себя.

Применять механики надо осторожно, учитывая побочные эффекты. Когда-то давно я слушал доклад, в котором автор экспериментировал с разными игровыми механиками, совершенно не учитывая возможные последствия, и это получалось довольно токсично, потому что разжигало конфликты в коллективе, клановые войны и травлю. И надо понимать, что ошибку можно сделать ненамеренно, например, там был кейс с позитивной и негативной визуализацией leader board, которую девушки восприняли, как личное обесценивание и несколько из них резко уволилось, прежде чем руководитель понял что происходит. А мужчины воспринимали это мягче, просто как очередную блажь начальника.

При этом были и позитивные кейсы, и тот же leader board попробовали сначала на одном отделе, где он вроде хорошо себя показал, проблемы начались при тиражировании и экспериментах. В общем, как с любой системой мотивации помните, что речь идет об эксперименте на людях.

Кейс Юлмарта интересен, но там игра была рассчитана на короткую мобилизацию сил. Часто скепсис вызывает возможность эффективной игрофикации в длинном, многолетнем формате. Ведь людям надоедает. Опыт онлайн-игр показывает, что, во-первых, многим людям не надоедает играть даже в одну и ту же игру. Во-вторых, за ходом игры должен следить профессионал и подкручивать игровую механику, это необходимо даже в коротких играх. А, во-третьих, метафору игры можно поменять.

Примером метафоры длинной игры может служить автогонки – 12 этапов по 1 месяцу (кейс из рассказа Максима Коробцева на Agile Kitchen-2013). Выполнение основных рабочих задач дает скорость твоего автомобиля. Фишка в том, что не обязательно прийти первым, обязательным является лишь укладываться на каждом этапе в норматив. По пути ты можешь собирать призы за дополнительные активности, такие как обучение сотрудников или выступления на конференциях, и соревноваться именно в этих достижениях с теми, кто тоже видит самореализацию в этом.

Таким образом, игра превращается в сложную коммуникацию между руководством компании, которое определяет вектора развития и сотрудниками, которые выбирают, в чем именно они хотят приносить пользу компании. И это не просто перенос OKR в игровое пространство: игра привносит в этот процесс значительно больше свободы.

Автогонки – это индивидуальное соревнование. В игру могут быть встроена и командная работа. Например, в метафоре терраформирования ваша компания готовит планету к колонизации людьми (Выступление Максима Коробцева на AgileDays-2017). Каждый отдел работает со своим участком территории, а разные специалисты по-разному участвуют в нем. Отдел должен реализовывать свою игровую стратегию. А игровое пространство дает сравнение результатов в наглядной форме.

Игры действительно могут работать много лет. Для этого необходимо вести мониторинг игры и обновлять игровую механику, а периодически проводить сильные обновления. Как пример можно провести кейс Tele2, в котором игрофикация для обеспечения хорошей культуры обслуживания на франчайзи точках продаж развивается с 2013 года и уже дважды была пересобрана. Подробности есть в этой статье о пересборке прошлого года, а я отмечу, что вряд ли такая компания бы продолжала поддерживать и развивать практику семь лет, если бы не видела полезных результатов.

Не обязательно игра охватывать все стороны деятельности сотрудника, ее можно применять точечно. Например, у команд разработки софта есть не слишком приятная работа по устранению ошибок. И в свое время в одноклассниках ее решили превратить в интересную и востребованную через механизмы игрофикации, об это доклад Максима Коробцева на AgileDays-2014. Игровая метафора – борьба с несчастьями, высыпавшимися из ящика Пандоры, в котором и накапливаются баги, а раз в месяц – высыпаются, и сотрудники разбирают, кто каким хочет заняться. При этом каждый из них – личная проблема пользователя, который о ней сообщил, она не обезличена. Так что ты не просто устраняешь ошибку, а помогаешь конкретному человеку. И есть много вариантов поощряемой личной стратегии: можно соревноваться в числе исправленных ошибок, в скорости исправления, а можно за счет работы с ошибками знакомиться с теми областями кода продукта, о которых ты еще не знаешь.

Таким образом вспомогательную и не слишком привлекательную работу превратили в важную и несущую помощь конкретным людям. При этом опасность, что сотрудники увлекутся и будут только исправлять ошибки устраняется за счет ограничения на общее количество ошибок, которые высыпаются из ящика Пандоры – они соответствуют мощности, которую компания готова на это выделить. А уж кто именно это делает, как раз определяется в игровом пространстве, и эта свобода дает дополнительный фан.

Из приведенных выше примеров видно, что перед игрофикацией можно ставить различные задачи, и применять для этого разные метафоры игры.

• Мобилизовать на достижение цели – метафора войны или борьбы
• Превратить скучную, но необходимую часть работы в интересную – через превращение соблюдения регламентов в игру и наглядную обратная связь
• Вовлечь в деятельность компании в целом – через фиксацию успехов в публичном игровом пространстве
• Изменить культуру компании- через поощрение через игру правильного поведения
• Транслировать многофакторные цели и помочь в них определиться – через сложные метафоры и многообразие награждаемых игровых действий

Как уже отмечалось, при разработке игровой механики используются те же модели, что и при создании online-игр. Их разработчики достаточно много узнали о поведении людей, тем более, что у них есть много статистических данных для анализа, а эффект от анализа несет прямую коммерческую выгоду. Базовой моделью для работы с мотивацией является модель Ричарда Бартла, разработанная еще в 1978, применявшаяся во многих играх и развивавшаяся, современное представление можно получить из книги Бартла 2003 года и статьях на его сайте. Модель делит игроков на четыре типа по тому важно ли им активное действие или взаимодействие, и направлено ли это на мир или других игроков: Killer, Achiever, Explorer и Socializer, как это показано на схеме. И задача сделать игровой мир таким образом, чтобы в нем могли проявиться все предпочтения, а не только какого-то одного типа игроков. Эту задачу умеют успешно решать.

Отметим, что это – не единственная модель, есть другие модели, основанные на психотипах. Более того, для массовых и успешных игр какая-то из моделей может быть стартовой, а далее они накапливают свою информацию по взаимодействию игроков с игровым миром, и число типов в может быть сильно больше десятка. При этом на входе нового игрока они оценивают его поведение в специальных заданиях, содержащих разные активности, а затем подбирают задания, соответствующие его психотипу, и это выполняется автоматически, без участия человека.

! Условия применения игрофикации

Итак, правильно построенный игровой мир – может вовлекать самых разных сотрудников, игрофикация может решать самые разные задачи. Каковы же условия ее применения в компании?

Принципиальное условие – готовность руководителей всех уровней мыслить через метафору игры. Это возможно, только если метафору игры всерьез воспринимает высшее руководство, которое должно говорить и действовать в ее рамках. Что значит «всерьез»? Конечно, не идет речь о том, что ты на самом деле представляешь себя императором или командиром базы. Но ты всерьез исполняешь его роль, как актер в театре или в ролевой игре, а не притворяешься. При этом отношение считывается по невербальным сигналам на подсознательном уровне, и потому транслируется от руководства на всю компанию, так что качественно притвориться не получится. И это, наверное, самое серьезное препятствие применения игрофикации.

Важное условие для успешного старта – добровольность участия и возможность не играть для тех, кто не хочет. Все игровые механики рассчитаны на это, принуждение разрушает игру. Другое дело, если игра в компании идет давно и вошла в практику, или организуется совершенно новая компания, и владелец уверен в действенности игровых механик. Тогда это может быть объявлено на входе как обязательное условие работы, и будущие сотрудники выбирают, хотят ли они работать в такой компании, и компания тоже оценивает их желание играть как часть соответствия корпоративной культуре.

Еще важно организовать бизнес-процессы таким образом, чтобы у сотрудников компании было достаточное пространство для инициативы и принятия решений. Это могут быть решения разного масштаба, например, в системах игрофицированной мотивации для сетей фастфуда кассиры поощряются за успешные предложения по дополнительным товарам на кассе, так как в некоторых сетях именно в эти товары заложена значительная маржинальность. Механика выстроена таким образом, чтобы кассир мог соревноваться с собой, с другими, специализироваться на каких-то категориях, и это выбирает он сам. Так же как принимает решения о предложении конкретному покупателю товара, и имеет право этого не делать по любой личной причине, например, если в конкретный день чувствует себя уставшим и решает не играть. Принуждение в этом месте разрушает игру.

Заметим, кстати, что именно здесь проявляется важный момент игрофикации – отделение себя от своего персонажа. Решение не играть в конкретный день не означает, что твой персонаж потерпел поражение, это просто пропуск очередного дня. И тем более успехи или поражения персонажа не оценивают тебя как личность, и это существенно сглаживает горечь сравнения с персонажами других сотрудников. Это – игра, это не ты лично с чем-то не справился. Эта фишка компьютерных игр имеет важное значение и при игрофикации в бизнесе.

Интересно, что отделение себя от персонажа работает и в другую сторону. Некоторые компании переводили на игровую механику распределение премий: полученные в игре призы и баллы можно было перевести в игровую валюту, а ее конвертировать в реальные деньги. При этом учитывали реальный премиальный фонд компании, цели сэкономить на премиях не было. Однако, в игре была предусмотрена возможность, потратить игровую валюты на своего персонажа – костюмы и другие штуки. И неожиданно больше половины валюты люди потратили на персонажа, а не конвертировали в премии.

Таким образом, практика показывает, что игрофикация в том или ином объеме возможна в любом бизнесе, и даже в таком сильно технологизированным, каким является обслуживание в сетях фастфуда, есть место для инициативы и свободы. Но вот готовность реально признать за сотрудниками эту свободу может присутствовать далеко не во всех компаниях, это вопрос корпоративной культуры.

Технически для поддержания игровой динамики необходимо, чтобы операции сотрудника фиксировались и отражались в игре. В современных компаниях это достаточно просто: в одних компаниях сотрудники работают в ERP-системах, которые фиксируют все операции, в других для управления делами используются таск-трекеры, в которых фиксируется весь ход работ, а часто и затраченное время. Таким образом, достаточно построить поток данных из этих систем в игровой мир. Ну а если этого нет, то я бы начал изменения компании не с игрофикации, а как раз с внедрения таск-трекера: опыт IT показывает, что он полезен даже для коллектива из 2-3 человек, работающих совместно. Правда, для команд, работающих в одном месте, в качестве таск-трекера могут использовать физические доски, тогда для игрофикации придется перейти к электронной доске или переносить движение задач вручную. Но это – не проблема.

А вот что важно – это поддержка игрофикации профессионалом, который разбирается в игровых механиках и психологии, чтобы избежать подводных камней, которые может привести необдуманное использование.

И в заключении поговорим о соотношении игрофикации с разными корпоративными культурами, используя для этого модель Спиральной динамики. Эту модель я рассматривал в предыдущих статьях, так что тех, кто не в курсе, я отсылаю к оглавлению.

Как легко видеть, четыре типа игроков в модели Бартла соответствуют четырем основным струнам, представленным в современном обществе, с красной по зеленую. А различные задачи, которые ставятся перед игрофикацией, состоят в усилении конкретных струн. Это представлено на следующей схеме.

Заметим, что игровая механика проектируется или выбирается для конкретной компании, с учетом ее культуры, и она шире, чем модель Бартла. И, как мы видели в примерах, можно ставить задачу по трансформации культуры – привитие навыков командной работы или клиентоориентированности при облуживании покупателей.

Но самое важное – игрофикация приносит фан и драйв в повседневную работу, позволяет превратить соблюдение регламентов из скучной обязанности в игру, и тем самым может использоваться для адаптации классического менеджмента к mindset поколения соцсетей в тех областях, где регулярный менеджмент еще не исчерпал своего потенциала.

На этом я завершаю статью об игрофикации. В следующей статье я начну разговор про Agile через призму Спиральной динамики и различные варианты Agile-культуры. Напомню, что Agile-методы уже рассматривались в этой серии статей, и вопросы Agile-культуры там тоже, естественно рассматривались, но без подробного рассмотрения вариантов. Интересующиеся могут посмотреть статьи по оглавлению на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…