Масштабная трансформация
Сбербанка в прямом эфире
LIVE

Столкновение корпоративной культуры с Agile

Продолжаю серию статей «Менеджмент цифрового мира» (оглавление). В предыдущей статье «Изменение культуры в успешной Agile-трансформации» мы рассматривали основной сценарий успешной Agile-трансформации, изменяющий не только процессы, но и культуру компании. А в этой, 45 статье мы поговорим о том, какие угрозы возникают при реализации успешного сценария.

В закладки

«Культура ест стратегию на завтрак», и эта фраза Питера Друкера в полной мере относится к проблемам Agile-трансформации. Для того, чтобы конструктивно работать с этими угрозами полезно рассмотреть восприятие ценностей Agile с точки зрения разных уровней Спиральной динамики, поскольку люди воспринимают рассказ о ценностях и культуре, интерпретируя его на основе собственного уровня развития.

Для начала напомним модель корпоративных культур из статьи «Культуры компаний в модели Спиральной динамики».

Культуры компаний в модели спиральной динамики. Из моих презентаций​

Восприятие Agile в разных культурах

В фиолетовой культуре принадлежности и зеленой культуре согласия отзовется фокус на сотрудничестве и теплых отношениях, но будет не слишком воспринята процессная составляющая и ориентация на результат. В красной культуре силы лидеры воспримут Agile-методы как хороший способ организовать сотрудников, чтобы они пошли за вдохновенным лидером, пренебрегая ценностями самоорганизации и свободы сотрудников, заложенные в механизмы.

В синей культуре правил будут хорошо видны ритуалы, заложенные в процессы. Но в целом идея самоорганизации на основе ценностей входит в глубокое противоречие с культурой правил, в которой глубоко убеждение, что так работать могут лишь единицы, а всем остальным необходимы регламенты. Менеджеры оранжевой культуры успеха увидят в Agile-ценностях хороший мотиватор, и в процессах тоже увидят точки для интенсификации работы.

Кратко все это изображено на следующей схеме.

Восприятие Agile для разных уровней Спиральной динамики​. Из моих презентаций

Такое восприятие крайне важно учитывать, когда вы собираетесь внедрить Agile в своей компании или команде и рассказываете о них. При этом, если десять лет назад люди узнавали про Agile впервые от того, кто предлагал изменения, то теперь многие знакомы с ним на основе публичных источников. А в этом случае интерпретация происходит дважды: сначала один человек, поверхностно познакомившийся с Agile, пишет статью или рассказывает о нем, делая свои акценты, а затем читатели воспринимают это на основе своего mindset. Поэтому необходимо представлять, какое представление об Agile-культуре и методах уже есть в компании, оценивать, как люди будут воспринимать ваш рассказ, и работать с их восприятием.

Модель спиральной динамики тут позволяет представить спектр возможного восприятия и помогает с этим работать, потому что восприятие Agile не изолировано, а является частью общей картины мировоззрения.

Недоверие к самоуправлению – часть культуры правил

Самоуправление в команде – конструкция новая и не привычная. Более того, синяя культура правил говорит о том, что самоуправление и инициатива встречаются довольно редко и их нельзя ожидать от всех сотрудников. То же самое говорит и оранжевая культура успеха, в которой организация разделена на две части: предпринимательскую, где инициатива приветствуется и исполнительскую, работающую по регламентам.

И, что важно, эти утверждения закреплены в mindset. Массовая школа нам прививает следование культуре правил, дисциплина учеников – одна из основных идей образования. Конечно, существуют и другие учебные системы, и сейчас некоторые из них получают широкое распространение, как ответ на вызовы современности, но основная масса сотрудников все-таки училась в традиционной школе. И это же продолжает институт, включая обучение современному менеджменту.

Каким же образом в этих культурных условиях Agile получил широкое распространение? Это произошло благодаря конструкции Scrum. Это жесткий фреймворк, учитывающий, что культура и привычки будут неосознанно толкать в сторону традиционного менеджмента, особенно на начальном этапе. Поэтому в процессы встроены предохранители против возврата к обычному процессу, а в руководстве и статьях про Scrum есть достаточно много предостережений. В их числе предостережения против неоправданной адаптации процесса, которые звучат примерно так: «Сначала вы должны понять устройство. Это возможно только через деятельность, а не по книге. Поэтому надо некоторое время работать, соблюдая процесс, и только потом – его изменять».

Заметим, что все это актуально даже для высокотехнологичных инженерных компаний. Например, при переходе к единой системе управления на основе Team Foundation Server в Лаборатории Касперского в 2011-2013 было принято решение, что основным шаблоном процесса будет Agile, а исключения необходимо специально обосновывать перед комитетом по изменениям. Заявок на исключения было много. Они разбирались и в большинстве были вскрыты, что проблема не в новом процессе, а в привычке к старому и нежелании изменений. И реальная необходимость была подтверждена только для двух подразделений из почти сотни.

И все это приводит к ряду негативных сценариев при Agile-трансформации

Феномен ScrumBut: культура и привычки ломают процесс

Типичная ошибка, которая возникает при внедрении – когда для сохранения существующей культуры из процесса вынимают предохранители, на предостережения не обращают внимания. И тогда daily scrum превращается в ежедневный отчет руководителю и получением заданий, оценку задач тоже делает руководитель или старший разработчик, а у исполнителя стоит задача просто в нее уложиться, задачи вбрасываются в середину спринта, потому что «срочно нужно» в произвольном количестве и так далее.

Объявление на vc.ru

Целостность фреймворка разрушается, а идеи самоорганизации, которые и дают эффект – не реализуются. В лучшем случае получается, что почти ничего не изменилось, только названия поменялись, а в более плохих – еще и возрастают накладные расходы, потому что раньше, например, руководитель давал задание подчиненному 1:1, а теперь это слушает вся команда и 7 человек – то есть расходы времени возрастают в 3 раза. Да еще при этом разрушаются связи, построенные на личных взаимоотношениях и индивидуальном подходе.

В удачном случае внедрение прекращают, делая заключение, что «Scrum не для нас», или, чаще, «Scrum не работает, это лажа». Однако, признание ошибок неудачных изменений не свойственна ни синей культуре правил, ни оранжевой культуре успеха, поэтому официального прекращения внедрения Scrum не происходит, наоборот, официально это называются «Scrum, но с адаптацией», по-английски «Scrum, but …» – откуда, собственно, и пошло название ScrumBut. Как легко догадаться, из этого сделали и русский мем «СкрамНо»: «А как у вас? – А у нас как-то Скрамно ».

То же самое регулярно происходит и при внедрении других Agile-методов, просто Scrum появился раньше других, и его чаще пытались внедрять, поскольку есть фреймворк с готовыми правилами процесса. Но собирают не по инструкции, а как привыкли . И это – не российская специфика, так происходит во всем мире.

Жесткое столкновение с синей культурой правил

Как уже говорили, в синей культуре правил идея самоуправления воспринимается скептически. Это распространено и в компаниях с квалифицированным персоналом: часто сотрудники верят, что только правильная научная организация труда, основанная на продуманном порядке способна дать высокие результаты. При этом это часто сочетается с высокой внутренней свободой и недоверием к любым инициативам сверху.

В результате сотрудники воспринимают Agile-трансформацию не как полезную вещь, изменяющую компанию к лучшему, а как очередной каприз руководства. Усиливающим фактором часто служит негативный опыт сотрудников, переживших неудачные попытки Agile-трансформации, например, видевших ScrumBut на предыдущих местах работы.

В результате реакцией на внедрение Scrum может быть попытка показать, что предлагаемый процесс не работает через жесткое следование процессу по сценарию итальянской забастовки: инициативные сотрудники изучают Scrum Guide и начинают требовать буквального исполнения, делая фокус на форме, а не на содержании.

Например, прекращать daily scrum или другую встречу по рекомендованному времени, несмотря на то, что ее цели не достигнуты. Проблема в том, что в этом случае цели встречи никогда не будут достигнуты, а процесс будет разваливаться из-за отсутствия необходимых элементов. Правильное поведение – другое: ретроспективно анализировать ход встречи и придумывать, каким образом его изменить, чтобы уложиться в рекомендованное время. Для этого есть выделенное время – ретро, однако никто не мешает поговорить об этом и внутри спринта, и попробовать какие-то идеи немедленно. Против этого, кстати, догматики тоже будут возражать: «Написано, что изменения на ретро – значит только на ретро».

В целом, это – достаточно конструктивная ситуация, открытые возражения – гораздо лучше скрытого саботажа и с ними можно работать. Как через рациональное убеждение, так и через постепенное внедрение отдельных практик, эволюционный путь вместо революционного. Накопленный опыт Agile-трансформаций показывает, что эволюция часто предпочтительнее революционного изменения, и встречаются доклады, в которых люди рассказывали, как столкнувшись на начальной презентации идеи с общим скепсисом сотрудников, они резко меняли курс, предлагая просто взять полезные практики, а не процесс целиком, и достигали успеха. Гораздо большего, чем в описанном ранее сценарии ScrumBut.

Agile не работает как средство оранжевой мотивации

Еще один негативный сценарий Agile-трансформации связан с восприятием ценностной составляющей Agile как средства мотивации и вовлечения персонала. Такое отношение в целом характерно для оранжевой культуры успеха. Конечно, ценности работают на вовлечение. Однако, необходимо, чтобы работа была осмыслена, ее цели вдохновляли. И это должна быть не декларация, а должно реально проявляться в повседневной деятельности. Если же это не так, то у сотрудников быстро наступает разочарование, и ожидаемый эффект не достигается.

Фишка в том, что Agile-процессы не просто предполагают прозрачность в отношениях с клиентами и сотрудниками, а практически ее реализуют. Ведь для ощущений не нужно формально открывать все показатели, достаточно мелочей и деталей, которые видны в повседневных взаимоотношениях с менеджерами и клиентами. А поскольку все это фиксируется в таск-трекерах, обсуждается на регулярных встречах команды, то это перестает быть делом частных коммуникаций и разовых случаев, любой может провести системный анализ. Аналогично в таск-трекерах видно, какой вклад вносит каждый из сотрудников в общее дело, он же обсуждается на встречах – и сотрудники могут соотнести его с уровнем вознаграждения, о котором неформальная информация обычно имеется.

Поэтому манипуляции сотрудниками, стремление за счет нематериальной мотивации повысить маржинальность проекта для фирмы и не делиться ею с сотрудниками. Аналогично сотрудники видят накрутки и манипуляции стоимостью проекта для клиента. И если руководство фирмы готово описывать это прозрачно «мы все просто ведем бизнес, вы участвуете на таких-то условиях», то проблем не возникает, за исключением отказа некоторых сотрудников участвовать в таком бизнесе. Но часто компания не готова к прозрачным взаимоотношениям. А в этом случае ценности начинают восприниматься сотрудниками, как пустые декларации, и вместо воодушевления и вовлечения идет отторжение и демотивация. Что опасно, часто переключение происходит скрыто, и становится явным, когда явление становится массовым и изменить отношение становится сложно или даже невозможно.

Опасения младших струн

Продолжая тему предыдущего раздела, отметим, что скептическое отношение к целям и ценностям, сомнение в них часто изначально присутствуют в компаниях. Как мы разбирали в статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», в корпоративной культуре должны быть здоровые бежевая и фиолетовая струны, что означает хорошую социальную атмосферу, мы-восприятие всех сотрудников без противостояния исполнитель-менеджер или других вариантов свой-чужой, и уважение компании к сотрудникам и их базовым потребностям.

Однако, в традиционных компаниях часто дело обстоит не так, присутствует разделение сотрудников по уровням, сложные взаимоотношения между отделами, практика решения проблем компании или конкретных менеджеров за счет сотрудников. А в этом случае следует ожидать восприятия внедрения Agile-методов как способа заставить работать больше, платя меньше.

Более того, даже в компаниях со здоровой корпоративной культурой такое восприятие может быть со стороны сотрудников, которые работают недавно, и которые сталкивались с подобными попытками по опыту своих прошлых мест работы. Поэтому особым риском тут является большое количество сотрудников, пришедших недавно из компаний с токсичной атмосферой. А это что часто наблюдается в компаниях или отдельных отделах в период бурного роста.

Поэтому, проводя трансформацию, подобных возражений следует ожидать и конструктивно с ними работать. Основная проблема состоит в том, чтобы выявить такие возражения, потому что чаще всего они не высказываются явно, а обсуждаются в кулуарах. Однако, они могут проявляться завуалированно, в виде косвенных вопросов, к которым следует чутко относиться, выявляя смыслы и опасения, стоящие за ними.

Фокус на ценностях с потерей результативности

Зрелое руководство компании часто понимает опасности манипуляций и необходимость показать сотрудникам компании искреннее отношение к ценностям. Есть случаи, когда оно не только ожидает изменений от сотрудников, но и готово изменяться само для успеха Agile-трансформации, потому что видит в ней средство достижения компанией новых возможностей. И здесь возникает другая опасность – фокус на ценностной составляющей в ущерб результативности.

Дело в том, что в Scrum, и других Agile-процессах достаточно много вопросов, по которым команда должна договориться, выработать согласованное решение, как внутри, так и с руководством, заказчиками, смежными подразделениями. И если «договориться» трактуется как «учесть мнение каждого и прийти к консенсусу», то получается очень дорогой и медленный процесс. В результате все встречи – daily scrum, планирование, ретро, а также другие рабочие встречи, посвященные конкретным задачам, затягиваются на много часов и при этом не приводят к удовлетворительным результатам.

Продуктивность работы команды резко падает. Однако, команда не видит иных способов решения, кроме как вернуться к старым практикам управления. А это воспринимается как отказ от Agile. И возникает реальная проблема.

Отметим, реально в Agile-методы встроены механизмы, обеспечивающие прозрачность происходящего в команде для внешних стейкхолдеров и работу с целями. Если говорить о Scrum, то это доски, демо и целеполагание на спринт. И в целом это – не принципиально новые механизмы по сравнению с известными в менеджменте, это все – частные виды метрик, key performance indicator и управления по целям. Только понимаемые широко, а не примитивно как расчет бонуса сотрудника. Другое дело, что далеко не все менеджеры этим владеют. Подробнее я обсуждал все это в статьях «Kanban и Lean — эволюция вместо революции» и «OMG Essence и OKR – многофокусное ведение проектов и бизнеса в целом».

А развитие желтого уровня привело к выработке эффективных способов принятия решений, учитывающих мнение каждого, но без дорогого консенсуса. Это консент (consent), который я подробно разбирал в статье «Решение конфликтов в компаниях разной культуры», и его применение позволяет эффективно приходить к решениям в самоуправляемых командах.

Agile-курорт

Иногда развитие ситуации приводит к феномену, получившему название Agile-курорт. Это – относительно молодое явление, обязанное своему появлению массовому переходу на Agile IT-отделах обычных компаний. Руководство уже понимает, что это необходимо. Но не понимает, как управлять таким отделом. А люди внутри ограждают себя от излишнего напряжения. При этом апеллируют к тем частям процесса, в которых говорится о самостоятельном принятии командой обязательств, требуют от бизнес-подразделений квалифицированной постановки задач для начала работы, на демо – утверждают, что сделано то, что просили, отказываясь отвечать за применимость софта для решения проблемы, вызвавшей запрос.

Хотя явление распространено для IT-отделов, ситуация может возникать и в других подразделениях, например, пиара или HR или маркетинга, которые перестают работать на цели компании. Фактически, ценности во взаимоотношении с внешним окружением оказывается утерянными, хотя внутри создается теплая атмосфера локальной фиолетовой культуры принадлежности.

Как я отмечал статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», в больших компаниях, и, особенно, в больших корпорациях часто есть островки подразделений с относительно сильной фиолетовой культурой принадлежности внутри, отгородившиеся или обороняющиеся от угроз внешнего мира. Для таких подразделений будет очень созвучна ценностная и социальная составляющая Agile-культуры кооперации и взаимодействия, и они ее воспримут. Но кооперация будет подразумеваться только внутри, а не с соседними подразделениями. А вот часть культуры и процессов, ориентированная на результативность и кооперацию снаружи, воспринята не будет.

Более того, будет решаться задача: каким образом использовать все ритуалы для уменьшения собственной работы и укрепления границ подразделения. И если подразделение успело достаточно жестко оформить свои границы, то изменение ситуации будет очень тяжелым, опасность лучше зафиксировать на начальном этапе.

У нас адаптация или ScrumBut?

Отдельная проблема состоит в том, что Scrum-процесс спроектирован для относительно узкого класса проектов и неявно предполагает много условий, в которых соблюдение процесса возможно. Например, наличие Product Owner, понимающего траекторию развития продукта и способного при планировании оперативно и ответственно принимать решения. Или присутствие на демо стейкхолдеров, способных воспринять демонстрацию и дать релевантную обратную связь. В конкретной команде или компании этот идеал достижим далеко не всегда, и необходима адаптация процесса с самого начала, а не после некоторого срока работы. За двадцать лет развития накоплен достаточный опыт таких адаптаций, однако люди опасаются их применять, не потеряв суть Scrum. Ведь в Scrum Guide написано, что сначала надо принять процесс, а лишь потом его изменять, то же говорят многие гуру.

При этом далеко не всегда в компании есть опытный agile-коуч или другой авторитетный сотрудник, хорошо разбирающийся во внутреннем устройстве Scrum или другого Agile-фреймворка и способный аргументированно показать, что предлагаемая адаптация не приводит к потере ценностей и сути Agile. Может показаться, что это – надуманная проблема, раз уж есть объективные обстоятельства – учти их и работай по-другому. Однако, достаточно активно общаясь в разных контекстах с теми, кто использует Agile-методы, я хочу заметить, что проблема – актуальна и серьезна.

В одних случаях адаптацию делают и люди работают по-другому. Но они постоянно сомневаются, настоящий ли у них Agile, или у них симуляция и показуха, ScrumBut или какой-то другой вариант фиктивно-демонстративного внедрения. И эти сомнения демотивируют и лишают энергии.

В других случаях люди следуют букве и реально сожалеют о потере продуктивности, которая была при старых методах управления. И от этого начинают сомневаться в собственных способностях, ведь у них не получилось применить Agile-метод, а столько вокруг это сделали. И это еще больше снижает энергию и продуктивность работы.

В подобных сценариях необходимо обращение к сообществу профессионалов, разбор с ними конкретного кейса компании или команды. Не на уровне общих слов, а в деталях. И надо услышать несколько разных мнений, сопоставить, построить свое. Конечно, опытные коучи и тренеры сильно заняты. Однако, большинство из них присутствуют в социальных сетях, проводят вебинары, в том числе бесплатные или дешевые и вполне доступны для небольших консультаций бесплатно или платно. Собственно, это же относится и ко всем негативным сценариям. Если вы чувствуете, что Agile-трансформация развивается не так, как ожидалось, полезно получить взгляд со стороны, и лучше – не один. Его стоимость обычно невелика по сравнению с потенциальными потерями.

Только помните, что это будет оценка ситуации и варианты действий, а не единственно правильный рецепт. Ответственность на выбор решения и его осуществление никто не возьмет. А если возьмет, то успеха Agile-трансформации ожидать просто глупо. Нельзя построить организацию на основе самоуправляемых команд, если принимать управленческие решения никто в компании не способен, а хочет отдать это сторонним экспертам.

На этом я, пожалуй, завершу эту статью. Но тема Agile в модели Спиральной динамики этим не исчерпывается. В следующей статье мы снова вернемся к успешным сценариям. Будет рассмотрена ценностная составляющая Kanban, позволяющая успешно трансформировать большие компании. А также адаптация для культуры больших корпораций Disciplined Agile. И еще интересный сюжет сопряжения Agile-культура с харизматичным лидерством. А в заключении – сводная схема, включающая не только развитие Agile в модели спиральной динамики, но и адаптации разных уровней. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…

{ "author_name": "Максим Цепков", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 0, "likes": -3, "favorites": 9, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 124604, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Sat, 02 May 2020 15:08:31 +0300", "is_special": false }
Купибилет
Агрегатор и не только. Что такое онлайн-турагентство?
Страны уже готовятся открыть границы для путешественников, а значит, мы скоро будем покупать билеты на самолет. Найдем…
Объявление на vc.ru
0
Комментариев нет
Популярные
По порядку

Комментарии

{"hash":"665a0311","params":{"id":"FNxQGlMUoU8","service":2,"title":"Yandex Scale 2020","isLegacy":false}}