Привет! Меня зовут Александр Красс, я основатель FriendWork — сервиса для автоматизации рекрутинга. Управляю удаленными командами уже десять лет и хочу рассказать, как организовать дистанционную работу.
Чтобы вынужденный переход на удаленку не превратился в пытку, нужно сразу взять в свои руки коммуникацию, мотивацию, контроль над продуктивностью и поддержание командного духа.
Коммуникация
В офисе всегда можно подойти, похлопать по плечу и узнать статус задачи. На самом деле это не всегда эффективно — может отвлекать. Лучше получать информацию другим способом, например из таск-менеджера или CRM.
В любом случае, удаленного сотрудника не получится похлопать по плечу, поэтому нужны регламенты. Это внутренние документы, в которых расписаны правила общения. Например, в нашей компании заведено, что отвечать на сообщение в Скайпе можно не сразу, а за 2—3 часа, но если пишут в WhatsApp, то вопрос срочный. При этом сотрудники отправляют в WhatsApp только важные сообщения, а не те, на которые просто хочется побыстрее получить ответ. В итоге обычная служебная переписка не отвлекает от работы, а срочные вопросы решаются быстро.
Разработайте базовые регламенты коммуникации, которые подойдут вашей компании. Это занимает час—два, а в будущем экономит сотни рабочих часов.
Мотивация
Главная проблема вынужденной удаленки — далеко не всем удобно работать из дома. Становится сложнее концентрироваться, все время хочется куда-то отойти, плюс семья отвлекает, поэтому мотивация сотрудников снижается. Задача руководителя — сохранить ее на прежнем уровне.
Сама мотивация бывает внутренней и внешней.
- Внутренняя: работаю на совесть, потому что кайфую от задач и коллег.
Внешняя: работаю на совесть, потому что нужно платить за ипотеку.
В управлении командой на удаленке у вас два варианта: опираться на сильную внутреннюю мотивацию сотрудников или создать жесткую систему внешней мотивации.
Внутренняя мотивация. Определите, хочет сотрудник расти или нет, и что он для этого делает. Ставьте задачи так, чтобы они соответствовали личному плану развития каждого сотрудника. Тогда люди почувствуют, что им по пути с вашей компанией, и увидят, что вы даете возможность развиваться. Их личные цели будут соответствовать целям вашего бизнеса, и работа пойдет на ура.
Ещё коллеги могут просто хотеть чувствовать себя нужными, приносить пользу и это само по себе им нравится.
А кому-то хочется власти. Завяжите власть на выполнение нужных компании задач.
Внешняя мотивация. Внедрите удаленный контроль на основе IT-решений. Здесь есть из чего выбрать, но нам, конечно, проще использовать собственный сервис. Он помогает HR-отделам работать эффективнее, благодаря тому, что ранжирует задачи по важности и не дает ошибиться — менеджеру доступна всего одна кнопка «Получить задачу». Руководитель в это время видит, как выполняются задачи, и сколько реального времени потратил рекрутер.
Конечно, лучше всего, если у ваших сотрудников сильная внутренняя мотивация, тогда они часть вашей команды. Но все равно стоит подстраховаться внешней, чтобы не было серьёзных периодических сбоев в производительности. Да и не так легко найти сотрудника, у которого достаточно внутренней мотивации, чтобы пробиться через какой-нибудь временный поток тяжёлых и нужных задач.
Проще всего мотивировать и контролировать эффективность сотрудников, которые постоянно заняты операционкой. Тогда все решают бесконечный поток важных задач, коллеги чувствуют ответственность и понимают, что нужны компании. Операционка мотивирует сама по себе, при этом по KPI сразу понятно, кто из сотрудников не справляется.
Продуктивность
Важно донести до сотрудников, что удаленка — это не гибкий график и не домашний отпуск за счет работодателя. Кроме формата работы, в компании ничего не меняется: график остается прежним — с обеденным перерывом и кофе-брейком. Если сотрудник начинает бродить по квартире, сидеть в соцсетях или листать книгу, продуктивность моментально теряется.
Чтобы такого не случилось, мы используем онлайн-инструменты, которые помогают расписать рабочий день сотрудника по часам:
Google-календарь. Все созвоны назначены заранее, опаздывать или не приходить на созвон нельзя.
- Jira. Задачи программистам ставим в «Джире», потому что с ней удобно работать по спринтам, строить workflow и искать задачи по гибким фильтрам.
- FriendWork. Для HR используем собственный сервис, в котором работаем с воронкой, аналитикой и базой кандидатов.
- Monday, Wrike и Hygger. Тестировали эти три сервиса. У нас прижился Monday, но рекомендую присмотреться ко всем трем решениям.
Без простого и понятного сервиса следить за продуктивностью невозможно, поэтому попробуйте несколько платформ и подберите подходящую для вашей компании.
Командный дух
Каждому сотруднику нужно давать возможность высказаться. Для этого мы проводим ежедневные собрания отделами: scrum-митинги или пятиминутки. В начале рабочего дня команда рассказывает, какие задачи сделаны вчера и какие стоят на сегодня. Участвуют все сотрудники. Таким образом, все находятся в общем информационном поле и понимают, что происходит в компании, а руководитель каждый день получает актуальный статус задач.
Все хотим по пятницам ввести коллективные Zoom-вечеринки с вином, но слишком много работы :).
Мы понимаем, что не все в восторге от ежедневной отчетности, поэтому старались набирать близких по духу людей по рекомендациям знакомых. Если сотрудникам комфортно друг с другом, и они разделяют ценности вашей компании, работа будет продуктивна как в офисе, так на удаленке.
Играем иногда с коллегами в удаленное бинго :))
Расскажите, а как-то отличается оптимизация крупных команд от небольших на удаленке? Или разница тупо в масштабе, а инструменты все те же?
В маленьких командах можно некоторые ошибки в процессах заменить микроменеджментом высокого руководства или собственника бизнеса, в большой команде уже так сделать нельзя.
Если при масштабировании команды микроменеджмент останется на тех же нескольких людях, что и в маленькой команде, то они просто не смогут заниматься своими основными обязанностями. Для компании это плохо, но и заменить таких людей специалистами с более низкой должностью тоже нельзя, потому что скорее всего они будут хуже понимать, что на самом деле нужно бизнесу и в какие процессы нужно включить микроменеджмент для получения качества. Да и в принципе это плохо масштабируемая техника.
Еще микроменеджмент не эффективен, так как нельзя тратить дорогое время, руководителей на исправление ошибок сотрудников. Руководители должны быть сконцентрированы на росте своих показателей. Поэтому нужно внедрять регламенты. Маленькая компания пока может обходиться без них и жить эффективно. В большой команде без жестких регламентов уже не обойтись, так как они помогут обеспечить отсутствие большинства ошибок сотрудников.
Если отвечать развернуто на этот вопрос, то нужно затронуть и бирюзовые организации и ситуацию, при которой ваша компания и орг.структура подразумевают появление нескольких команд, похожих на предыдущие. В этих ситуациях очень важно выстраивать процесс взаимодействия между этими командами. Тут также важны регламенты, но эта тема уже для отдельной статьи :).
как работать со страхами команд на удаленке? еще Владимирская говорила, что на удаленке стирается грань личного отношения между начальником и подчиненным и это приводит к конфликтам и увольнениям( есть способы этого избежать? чаще в зуме общаться?)))
Не совсем понимаю вопрос). Уточните, пожалуйста, в чем проявляется стирание границ между начальником и подчиненным на удаленке, и в какой момент может появиться конфликт?
а как относитесь к решению твиттера перевести всех сотрудников на удаленку пожизненно? оч странное решение, нет?
На самом деле, я думаю, что некоторые компании действительно пойдут по этому пути и многие большие организации часть сотрудников переведут в удаленный формат работы на постоянной основе. Почему? Ответ очень простой).
Компании были вынуждены перевести всех сотрудников на удаленку и простроить процесс управления (обновить/внедрить регламенты, выстроить культуру работы и т.д.). Если это уже сделано, и команда работает на удалёнке эффективно, то особого смысла возвращаться в офис нет. Можно сократить расходы на аренду и набирать сотрудников, не привязываясь к конкретному региону.
Думаю, что Twitter проанализировал работу своих сотрудников и пришел к выводу, что эффективность на удаленке не изменилась. Более того, вполне возможно, что ключевые сотрудники и так работали не всегда в офисе, поэтому удаленка для них стала естественным этапом развития.
Знаю, что в Skyeng есть успешный опыт работы на удаленке большинства сотрудников. Да и многие другие компании могут похвастаться таким кейсом. Почему бы и Твиттеру не быть в их числе :).
У нас, к сожалению, не получилось наладить эффективную удаленную работу. Сначала ещё были надежды, но потом — нет. Многие постепенно расслабляются. HR-у приходилось тратить очень много времени на поддержание боевого духа, да и условий дома особо ни у кого нет.