От обычного сейла до Product Owner ― как продавцу строить карьеру, интервью

Как продавцу расти внутри компании и не бояться часто менять работу и уходить в новые профессии. Обсуждаем с бывшим руководителем В2В продаж в Gett, а сейчас Product Owner в компании “Манго страхование” Антоном Решеткиным.

Привет, я Тарас Алтунин, автор Telegram-канала “Заметки продавца B2B” Я созваниваюсь с профессионалами в сфере продаж, чтобы выцепить их инсайты для развития. Запись можно послушать в формате подкаста или прочитать текстовую версию.

Антон, ты работаешь в продажах 6 лет и уже занимал руководящие позиции в крутых компаниях вроде Gett. С чего началась твоя карьера?

Ты знаешь, во многом моей карьере сопутствовала удача и везение. Начал я в 2015 году в Москве с позиции обычного сейла в сервисе заказа такси Gett. Мы продавали корпоративное обслуживание юрлицам. Это было прекрасное время ― рынок такси быстро развивался, отбоя от клиентов у нас не было. Но как в известной присказке, каждый солдат хочет стать генералом, ― мне хотелось расти, и через месяцев 8 я стал руководить отделом и набирать команду.

Как ты смог так быстро вырасти? Многие об этом мечтают, но то ли возможность не подворачивается, то ли навыков не хватает…

Абсолютно не каждый продавец может стать руководителем и, скажу больше, лучшие продажники ― это худшие руководители. Зачастую руководитель зарабатывает меньше, чем продавец, а все потому что он должен гореть идеей сделать что-то не для себя любимого, а для эффективности компании и команды. И по сути, быть руководителем ― это тоже продавать каждый день свои идеи, только уже не клиентам, а людям, с которыми ты работаешь.

Знаешь, я согласен, что это фактор везения ― попасть в компанию, которая растет и где есть возможности. Часто попадаешь в проект, который буксует или даже минусует, и там не вырасти никак, как бы ни хотелось….

Абсолютно правильно. Поэтому, если человек переходит в другую компанию с целью роста, важно понимать рынок. Если прийти в условную Nestle, у которой уже лет 20 все хорошо и она растет максимум на 0,5% в год, то будет очень тяжело вырасти.

Когда из менеджеров по продажам выделяют одного и назначают руководителем ― вчера вы были в одной лодке, а сегодня ты главнее ― часто случаются трудности. Были ли они у тебя?

Знаешь, наоборот, все хотели ко мне в команду ― видимо, был кредит доверия ко мне. Кстати, тут можно затронуть вопрос о том, остается ли у тимлида личный план продаж. Я ярый противник такой практики, потому что в таком случае руководителю на команду будет плевать. Так что у меня личного плана не было. Моей задачей было в первую очередь развить команду.

Окей, а каким был твой дальнейший путь в Gett?

Затем у меня была команда сэйлов из 8-9 человек, и я вырос до позиции руководителя дивизиона. Меня отправили из Москвы в Петербург, где я руководил уже тремя командами. Причем для них я был неизвестен и стал руководить по сути их бывшим руководителем. Это как раз была история о том, что ты для своих подчиненных никто и на тебя все смотрят, мол, давай, расскажи что ты там умеешь. Было тяжело, морально и физически, пришлось пересобрать половину состава. Я принимал много суровых решений.

Ведь у руководителя есть три зоны ответственности ― мотивация команды, бизнес-цели компании и требования прямого руководства, которые не всегда сочетаются с бизнес-целями. И мне нужно было привести это в баланс.

Я выстроил процессы и в 2019 году покинул компанию, моя работа там перестала иметь смысл. Последние пару месяцев до увольнения я мог днями ничего не делать. Эдакий минутный менеджер: смотрит в окно восемь часов и одну минуту работает с командой. Я начал искать работу.

И куда ты в итоге попал?

В молодой стартап на позицию Head of Sales. Меня очень вдохновил продукт, но мое понимание продаж сильно отличалось от позиции СЕО, и вскоре я снова ушел.

Считаешь ли ты, что в этом была твоя ошибка, что ты мог предугадать это?

Всегда можно себя винить и искать в себе проблемы, но все предусмотреть невозможно. Ничего в этом страшного нет ― прийти в компанию, поработать месяц-другой и понять, что тебе она не подходит. Я считаю, что лучше так, чем терпеть, ведь работа ― большая часть твоей жизни. Правда, сейчас я говорю не о людях, которые ищут задачи полегче и зарплату побольше, а о тех, кто настроен выкладываться по полной.

Безусловно, энергия идет от веры в продукт. Но знаешь, ведь у многих нет такой подушки безопасности, чтобы быстро сменить две-три компании. К тому же, такое метание формирует определенный образ тебя как работника. Вот что ответить на собеседовании, если спросят о частой смене работы?

Во-первых, необязательно указывать все позиции в резюме. А во-вторых, мне кажется, это уже устаревшее мнение ― считать, что твоя репутация испорчена из-за частой смены работы.

Расскажи, где ты работаешь сейчас?

Теперь я работаю в молодом классном стартапе в области страхования ― компании “Манго”. Я обожаю этот продукт и подход, цель, миссию компании. Классно, когда на рынок приходит что-то по-настоящему светлое. Ведь все мы знаем, какие есть страховые в странах СНГ, а тут во главу угла ставится клиент.

Сначала я стал развивать партнерские сети ― мы доказываем, что страхование в продуктах партнеров повысит их средний чек, и это будет win-win история. И постепенно я дошел до Product Owner.

А чем отличается ваша модель страхования и процесс продаж?

Обычно продажи страховых компаний построены через агентов, что подразумевает огромные комиссии ― до страховых доходит в лучшем случае 10-15% выручки. Мы же работаем иначе, и кстати, только онлайн.

Расскажи про процессы, как происходит продажа?

B2B-продаж как таковых у нас вообще нет. Нам не нужно звонить и искать партнеров, потому что мы уже определились, с кем хотим развивать продукт ― в основном это большие игроки вроде Яндекс.Недвижимость. Причем зачастую они находили нас сами.

Но, насколько я помню, в компании есть продажник ― в чем его функционал?

Он занимается B2C-продажами. Продать страховку очень тяжело только через digital-инструменты. И вот когда пользователи приходят к нам на сайт, оставляют данные, но не покупают, мы им звоним сами. Зачем париться и закупать дорогую рекламу, чтобы этого человека догонять, если можем просто ему позвонить?

Слушай, а вы не думали про обзвон этих клиентов колл-центром на аутсорсе? Многие так делают ― зачем обучать своих, если можно нанять колл-центр с понятной оплатой за звонок...

Я пробовал работать с колл-центром, получалось плохо. Мы с тобой уже обсудили, что продавать лучше то, во что веришь. Если ты просто читаешь скрипт ― то никогда нормально продавать не сможешь. Так вот, колл-центр ― давай честно, это не высококвалифицированные специалисты в области продаж. Часто они работают как роботы: им сказали, что говорить, а если вопрос вне скрипта, то их замыкает. Колл-центр на аутсорсе хорош, когда нужно просто проинформировать клиента, например, как зарегистрироваться на какое-то мероприятие.

Как ты ушел в эту новую для себя сферу?

Да просто компании срочно был нужен новый продакт. Я и предложил подхватить задачи. Если сидеть и просто ждать, тебя не повысят никогда.

Нужны ли тебе технические скиллы на такой позиции?

Честно говоря, постольку-поскольку. Достаточно понимать на верхнем уровне, как все работает. Главная задача ― коммуникации, но уже не с сейлами, которые в основном экстраверты ― пару шутеек, и ты уже лучший руководитель в мире ― а с разработчиками, максимально системными и закрытыми. Приходится очень тяжело порой.

Быть Product Owner ― совсем не то, что быть продавцом. А вот если бы тебя на старте загрузили всеми этими задачами, многие из которых ты не выполнял никогда, как бы ты воспринял?

Зависит от задач. Возможно, если бы мне на старте сказали как руководителю отдела продаж, что придется и за маркетинг отвечать, и отслеживать эффективность команды разработки, то я бы подумал, что они немножечко тю-тю. Но все равно бы пошел, потому что мне было бы интересно.

Интерес и результат ― это разные вещи. Помню, однажды мне поставили условия продать SAP со старта за три месяца, хотя на тот момент я еще не знал, что это такое. И тут можно легко облажаться и разочароваться в себе.

Но это всегда возможность скачка, взрывного роста. Я уверен, что эти три месяца ты херачил как не в себя, разбирался и многому научился (как минимум, понял, что SAP за три месяца продать нельзя).

Да, но мне очень не хватало помощи.

Ну, если тебя компания бросила как котенка, то может нахер такая компания нужна.

По твоему ощущению, насколько компании готовы открыты к таким новичкам, каким был ты как продакт?

Я думаю, это давний вопрос про хард и софт скиллы. Допустим, в продажах хард скиллы ― это знание техники продаж. А софт скилы ― это то, как ты обучаешься, коммуницируешь, даешь и получаешь обратную связь, насколько будешь вовлечен в процесс и все такое. По моему мнению, “хард” можно набрать быстрее, чем изменить софт-скилы, потому что их ты нарабатывал годами, это твои привычки. Так что новичков с хорошими софт-скиллами набирать не страшно.

Хорошо объяснил, доступно и понятно. А что лучше ― плохие продавцы с нужной тебе базой клиентов или крутые продавцы без опыта в твоей сфере?

Я думаю, лучше всего взять лучшее из двух вариантов и скомбинировать :)

Понял. Спасибо, Антон!

И тебе! Искренне надеюсь, что был полезен. Если возникнут еще вопросы, буду рад ответить!