Мнение: только плохие управленцы хотят вернуть сотрудников обратно в офис — так им проще скрывать своё безделье Статьи редакции
Как удаленная работа лишает менеджеров среднего звена деятельности — в пересказе статьи гендиректора PR-компании EZPR Эда Зитрона.
В начале июня 2021 года аналитик из Кремниевой долины Джеремия Оуян написал в Twitter: «Почему руководители хотят вернуть людей в офис? Одна из причин — некоторые сотрудники получают зарплату за всю смену, при этом работают неполный день или параллельно подрабатывают в других компаниях».
One reason: I've heard of some employees working part-time (but paid full time salary), or even working on side hustle startups, while on a full-time salary.
Зитрон считает твит показательным — по его мнению, переход на удалёнку во время пандемии ударил по сути найма и выявил противоречия между ожиданиями начальников и сотрудников.
Менеджеры среднего звена не любят, когда их подчиненные выполняют задачи слишком быстро, а в оставшееся время отдыхают или занимаются другими проектами. Такие руководители привыкли думать, что покупают «душу» человека, всё его время, внимание и силы с девяти до пяти, а иногда и больше, пишет Зитрон.
При этом в Кремниевой долине принято восхищаться предпринимателями, которые основали не один проект — но если сотрудник работает сразу в нескольких местах, это не поощряется.
Менеджеры, которые жалуются на отсутствие «спонтанности и творчества» из-за работы вне офиса, не хотят признаваться, что требуют не результатов, а физического присутствия людей. При этом Зитрон считает роль «разговоров в коридоре» преувеличенной.
Проблема менеджеров среднего звена
В корпорациях часто говорят: «сотрудникам нужны не только деньги — они хотят чувствовать себя частью чего-то большего». Зитрон утверждает, что руководители иногда понимают эту фразу так, будто деньги работникам не нужны вовсе: лучше не увеличивать им зарплату, а повысить в должности.
«Попугай научился говорить “ну что там?” и его повысили до проджект-менеджера»
RedditКроме того, в больших компаниях принято повышать людей просто за выслугу лет. Так руководителями становятся те, у кого нет к этому способностей.
Зитрон выделяет три уровня проблемы:
- Хороший специалист необязательно станет хорошим управленцем.
- Менеджеров обычно стимулируют заниматься контролем, а не мотивацией и организацией. Иными словами, они в основном просто надзиратели.
- Руководителей часто оценивают по результатам их команд, а значит — у них есть мотивация присваивать чужую работу, при этом самим ничего не делать.
Зитрон предвосхищает мнение о том, что среди менеджеров встречаются и хорошие управленцы: может быть, это и так, но существует системная проблема. Единственное направление карьерного роста в корпорации — стать тем, кто «контролирует» отдел и его сотрудников.
А значит, у людей есть стимул стремиться в менеджеры — присваивать чужую работу и «контролировать», чтобы другие выполняли задачи. И в то же время нет стимула просто хорошо работать.
Зитрон утверждает: многие хотят стать директорами или вице-президентами именно для того, чтобы ничего не делать и получать деньги за чужую работу. Заниматься собственно управлением хотят далеко не все.
Плохие менеджеры считают, что их работа заключается в делегировании задач и получении бонусов за их выполнение. Но хуже всего, что они любят гонять подчинённых вместо того чтобы развивать таланты, улучшать компанию и повышать эффективность.
Как удалёнка сломала эту структуру
Зитрон считает, что удалённая работа обесценила менеджеров среднего звена — а они составляли основу корпораций. В Zoom и Slack сразу видно, кто работает, а кто только паразитирует на чужом труде.
Хорошие управленцы действительно влияют на работу и вдохновляют или учат других. Бесполезность плохих менеджеров стала слишком явной. Вживую их можно было легко переоценить, говорит Зитрон: они бродили по этажам, «присматривали за сотрудниками» и «выступали от их лица» на совещаниях.
На удалёнке неэффективность менеджеров бросается в глаза — им остаётся только и правда начать заниматься делом. Умный начальник должен радоваться, что его люди быстро работают — таким сотрудникам нужно платить больше, считает Зитрон. Однако многие корпорации не знают других способов поощрить подчиненных, кроме как повысить их и дать им власть над чужим временем и ресурсами.
Зитрон заключает: удалёнка уничтожает миф, что руководителем может стать каждый, ведь управлять людьми и мотивировать их сложно. А значит, она угрожает самой основе корпоративной структуры: больше нельзя проработать «менеджером» 20 лет и считать это успешной карьерой.
Наконец, удаленка лишила плохих руководителей удовольствия всё контролировать: нельзя полностью подчинить себе человека, если не можешь в любой момент посмотреть, чем он занимается.
Именно поэтому менеджеры хотят вернуть сотрудников в офис. Конечно, они догадываются, что там тоже никто не работает по восемь часов подряд, но эффективность их на самом деле не волнует.
В целом тема освещена поверхностно и только с одной стороны.
У некоторых людей высокая потребность в контакте, находясь на удалёнке они не чувствуют себя в контакте с другими людьми. Им важно улавливать настроения в команде, видеть мельчайшие жесты, мимику, в каком настроении человек приходит на работу и т.д. Без этого они не могут работать, их деятельность сильно затруднена.
Часть людей наоборот старается дистанцироваться от таких вещей. Их бесит кофе, перекуры, разговоры на посторонние темы, им не нравится что их пытаются считать, что их спрашивают “что-то ты сегодня какой-то грустный”.
Следующими в цепочке проблем стоят командный дух, идеология и вот это всё. И многие работодатели (собственники) раньше так и говорили дословно: “мы хотим чтобы сотрудник подышал нашим воздухом”. Т.е. они считали что если сотрудник на удалёнке то он не проникнется духом компании и её ценностями.
И тут мы подходим к главному вопросу: имеют ли право сотрудники работать эффективно и не проникаться духом, корпоративной культурой, оставаться эмоционально закрытыми для коллектива и руководства? У кого-то ответ “да” и эти компании прекрасно работают на удалёнке, у кого-то ответ “нет” и эти компании стараются всеми силами перетащить в офис хотя бы костяк компании.
Плюсом ко всему этому возникает вопрос недоверия. Есть 2 аспекта - доверие к себе и доверие к другим. На пересечении они дают 4 варианта:
1. Доверяю себе, доверяю другим - успешный, быстрорастущий бизнес хоть на удалёнке хоть в офисе
2. Доверяю себе, не доверяю другим - порождает успешный но авторитарный стиль управления, стараются в офис стянуть людей
3. Не доверяю себе, доверяю другим - как следствие, высокая потребность в контакте, на удалёнке им тяжело принимать решения, ведь они не доверяют себе. Могут компенсировать это большим количеством совещаний
4. Не доверяю себе, не доверяю другим - самый тяжёлый случай, обычно быстро останавливаются на каком-то уровне и стараются обезопасить себя кучей разных пунктов и штрафов в договре
Поэтому когда мы говорим что-то вроде “неэффективный менеджер” нам важно понять почему он не эффективен? У него просто высокая потребность в контакте? Или у него тотальное недоверие к другим, а может и к себе?
Сложившаяся ситуация с удаленкой прекрасный повод проефлексировать менеджерам из пунктов 2-4.
В каждом из этих пунктов страдает и команда, и сам менеджер. Вместо того, чтобы наслаждаться процессом, в голове витают проблемы, которые кажутся реальными для всей команды, но являются реальными только для менеджера. В итоге желание менеджера из п. 3 видеть эмоции других людей может привести к тому, что он заметит негатив, но не поймет, что негатив вызван его попытками заглушить отсутствие уверенности.
Отступление: я думаю, что если человек не доверяет себе, то его доверие к другим очень нестабильно. Оно будет плавать и зависеть от состояния менеджера. Сегодня все ок — доверяет. Завтра хуйнуло — бежит за всеми проверять.
И на мой взгляд, в этой ситуации исполнителям важно осознать, что процессы начинают зависеть от ментального состояния менеджера, и постараться подсветить эту проблему, но не в виде «Что-то ты хуйней какой-то занимаешься, Саш», а описать, почему лично ты чувствуешь, что команда страдает из-за определенных действий. А дальше уж менеджеру самому решать, что с этим делать.