Кейс Xsolla — грустная история про то, как цифры стали важнее людей
В сети спорят, можно ли уволить 150 сотрудников из-за недостаточной активности в рабочих программах. HR-директор Тина Макарова и директор по коммуникациям digital-агентства Go Mobile Екатерина Гладкова прокомментировали ситуацию и рассказали, как измерять показатели продуктивности и вовлечённости и что делать, если они низкие. Гоуллеги дополняют.
Откуда хайп
4 августа в интернете появилась новость о том, что компания Xsolla уволила часть сотрудников, после того как проанализировала их активность в рабочих программах и чатах с помощью анализа больших данных. В Twitter попал скриншот письма основателя компании, в котором он сообщает сотрудникам об увольнении. В письме перечислены 150 сотрудников, чьи показатели оказались недостаточными.
Хотя, по словам основателя Xsolla Александра Агапитова, сотрудники получат максимальную поддержку, в сети разгорелась дискуссия. Комментаторы считают, что эта история больше похожа на скрытое сокращение, чем на реальную оптимизацию работы. Это мнение поддерживает CTO Go Mobile Игорь Гусев.
Как измерить продуктивность и вовлечённость в рабочие задачи
Нам повезло работать в digital. Практически всё можно перевести на язык цифр. Помогает рой инструментов: таск-менеджеры, облачные технологии, трекеры экранного времени в рабочих программах. Сложить часы, накапавшие из трекеров, разделить на число закрытых тасков, умножить на коэффициент активности в чатах. Вот она — воплощённая мечта руководителя из реального сектора. Способ объективно оценивать своих сотрудников.
В кейсе Xsolla мы видим две ключевые проблемы:
- смешение понятий результативности и вовлечённости;
- возведение цифр в абсолют без оглядки на личные особенности каждого сотрудника.
Продуктивность и вовлечённость — две разные метрики. Продуктивность оценивается объективными результатами. Они бывают количественные и качественные. Посмотрим на продажи. Для них количественные результаты будут такими: сколько встреч провели, сколько контактов инициировали. Качественные — сколько денег получили.
Вовлечённость — абсолютно другая метрика. В случае с продажами она может измеряться глубиной проработки определенного сегмента клиентов или количеством выдвинутых инициатив. Измеряется показателями NPS (индекс лояльности клиентов) и специальной оценкой вовлеченности сотрудника в жизни компании.
Как подружить эти метрики?
1. Понять, зачем нам нужна высокая вовлечённость.
2. Понять, на какие объективные метрики она влияет.
3. Внедрить показатели, на которые влияет вовлечённость, в KPI.
Вернёмся к примеру с менеджерами по продажам. Чтобы измерить вовлечённость, можно поставить дополнительный KPI. Например, у нас уже есть KPI на продажи и NPS. Третьим может стать количество контактов. Если мы хотим работать с банковской сферой, то, как минимум, нужно в этой сфере со всеми познакомиться.
В Xsolla попытались результативность измерить активностью в рабочих программах и чатах. В письме основателя не оказалось ни слова о результатах этих сотрудников. Мы уверены, что это и есть первостепенная метрика эффективности.
А вот привязываться к «экранному времени» не стоит, потому что люди разные. Сотрудники работают в разном темпе, режиме. Уровень их эффективности постоянно меняется, а не остаётся постоянным.
Невозможно проконтролировать, когда человек действительно работает. Особенно на удалёнке. Работа — это праздник, который всегда с тобой. Можно гулять в парке и придумать идею. Можно мыться в душе и формировать стратегию. А можно бесконечно сидеть в таск-менеджере и не иметь никаких результатов.
Мы в Go Mobile стараемся фокусироваться не на процессе (хотя это тоже важно), а на результате. Чтобы оценить результативность сотрудника, есть KPI.
Как измерить вовлечённость сотрудника в жизнь компании
Есть случаи, когда компании хотят повысить вовлечённость сотрудника не сколько в рабочие процессы (допустим, с этим всё в порядке), а в жизнь компании. Это актуально, например, для digital-агентств, как наше. Взаимодействие членов команды напрямую влияет на продуктивность и результаты. Чем больше человек интегрирован в команду, тем легче он взаимодействует с коллегами, тем более глубоко они могут решать задачи: писать стратегию развития, придумывать креативы или просто работать в режиме forever ASAP.
Мы используем разные способы, чтобы повысить вовлечённость. Расскажем один кейс. Мы предложили команде объединиться по интересам: йога, домашние животные, косметика, путешествия, мемы с котиками. У каждого направления есть свой лидер и чатик. Мы не трекаем эффективность каждого в этих чатах. Для нас такая система — ещё один слой вовлеченности сотрудника в жизнь команды, ещё одна точка роста лояльности. Мы верим, что на основе общих интересов выстраиваются наиболее сильные проектные команды и повышается число неформальных связей между отделами.
Руководитель дизайн-отдела Go Mobile Анастасия Асташова считает, что измерять вовлечённость не придётся, если каждый будет делать то, что любит.
Работа над ошибками: что делать, если вовлечённость и активность низкие
Все эксперты компании сходятся в одном: «отчислять» сотрудника, тем более 150 человек, одним днём нельзя. Допустим, мы внедрили инструмент оценки, основанный на анализе активности сотрудников в почте и дэшбордах. Получили результаты, что у 150 сотрудников показатели низкие. Дальше эти данные необходимо проанализировать.
Нужно помнить, что система вряд ли может быть одинаково хорошо применена ко всем сотрудникам. То, что один показатель в этой несовершенной системе оказался красным, не повод увольнять людей. А что тогда делать? У нас есть план.
Шаг 0. Спросить руководителя
Хороший руководитель всегда в курсе того, что происходит у сотрудника. Он не хуже (а то и лучше) биг дата может оценить, насколько человек активный, вовлечённый и результативный.
Если на этом этапе руководитель не видит проблему, скорее всего, её нет. Тогда ничего делать не нужно. Если же у руководителя есть сомнения или чёткое понимание, что что-то идёт не так, можно переходить к следующему шагу.
Шаг 1. Отрефлексировать проблему
Руководитель должен задуматься над несколькими вопросами. При необходимости обсудить проблему с HR-специалистом, если он есть в компании.
Какие вопросы стоит себе задать:
- Что я сделал, чтобы мой сотрудник был вовлечён и эффективен?
- Достаточно ли я давал ему возможностей?
- Достаточно ли внимания уделял обратной связи?
- Что я сделал, чтобы изменить ситуацию?
- Знаю ли я, что происходит у сотрудника, помимо работы? Может, он заболел? Покупает квартиру? Выгорел? Давно не был в отпуске? В депрессии?
- Все ли финансовые и нефинансовые способы мотивации я использовал?
Шаг 2. Поговорить с сотрудником
В идеале нужно назначить встречу, мы их называем performance review.
Что на них происходит:
- Руководитель даёт сотруднику развёрнутую обратную связь: что получается хорошо, а где есть зоны роста.
- Вместе с сотрудником они определяют, какие показатели нужно подтянуть.
- Далее составляют план, что для этого нужно сделать.
Результат встречи: понятные промежуточные показатели эффективности и дедлайны. Дальше можно ставить промежуточные встречи и обсуждать результаты.
Что нас ждёт в будущем
Кейс Xsolla — это грустная история про то, как цифры стали важнее людей. Чтобы результатам анализа данных можно было доверять, система должна учитывать большое количество показателей и нюансов. Об этом говорит и Алина Прокина, аккаунт-директор Go Mobile.
Новые глубинные инструменты для оценки вовлечённости сотрудников — это будущее. Кажется, что в ближайшие 10-20 лет нас ждёт именно такой мир. Мир, в котором машина сможет оценить тонкие человеческие показатели. Но человеку всегда будет место в этой цепи. Сейчас он поможет скорректировать данные и выявить ошибки системы. Позже — довести эту систему до идеала.
Потому что HR — это про работу с каждым конкретным человеком, уникальными сочетаниями обстоятельств и миллионом исключений.
Статья конечно хорошая, но уж больно рефлексивная, мало конкретики. Go Mobile есть несколько вопросов, если хотя бы на какие-то ответите буду благодарен:
1. Расскажите о последних трёх увольнениях в вашей компании, как они проходили, сколько раз до увольнения с человеком поговорили и сделали предупреждения?
2. Есть ли в вашей компании компании абсолютно не вовлечённые в её жизнь сотрудники которые выполняют KPI если нет то допускаете ли вы их появление?
3. Проводите ли вы после негативного события (увольнение конфликт) точек в которых "всё сломалось" и человек был хорошим, вовлечённым, а потом стал плохим, не вовлечённым? Расскажите о паре результатов таких разборов?
4. Вы пишете что "привязываться к экранному времени не стоит, потому что люди разные". Стоят ли у вас в компании программы которые отслеживают экранное время? Кто и как их анализирует, расскажите последний кейс использования этой информации.
5. Что делать если руководитель с сотрудником сдружились и именно поэтому руководитель не замечает низкой эффективности сотрудника?
6. Что делать с сотрудником если ему нужны возможности или больше ЗП (у него большие амбиции) но сейчас этих возможности роста ему пока не удаётся предоставить да и ЗП некуда повышать? Ждать? Может развиться токсичность от застоя... Увольнять?
7. Что делаете с сотрудниками которые фрилансят на стороне?
Василий, большое спасибо за предоставленную возможность похвастаться нашими процессами в компании и человеческим отношением к сотрудникам!)
Отвечаю на вопросы:
1. Расскажите о последних трёх увольнениях в вашей компании, как они проходили, сколько раз до увольнения с человеком поговорили и сделали предупреждения?
У нас есть гайд "что делать если сотрудник плохо работает", в котором до непосредственного увольнения есть 4 шага. Один из них описан в статье. Это установочная встреча, где руководитель описывает недостатки, пути их исправления и чек-поинты, выполнение которых “спасет” человека от увольнения.Кроме этого, сотрудник постоянно получает обратную связь о своей работе с помощью ревью, статусов и оценок, поэтому человек всегда знает, какие у него на текущем этапе сильные и слабые стороны.
2. Есть ли в вашей компании компании абсолютно не вовлечённые в её жизнь сотрудники которые выполняют KPI если нет то допускаете ли вы их появление?
На мой взгляд, у нас вовлечены все сотрудники, но каждый в меру своих особенностей темперамента, и это абсолютно ок. Мы стараемся делать все возможное для того, чтобы в нашей компании человек занимался именно любимым делом, а достижение KPI не было каторгой. Любой из сотрудников может подойти в HR и сказать, что ему не очень интересно заниматься тем, чем он сейчас занимается. Мы поговорим, выявим почему возникает негатив, предложим пути решения. Для тех, кто хочет сменить специализацию, у нас предусмотрены возможности горизонтального роста.и.
3. Проводите ли вы после негативного события (увольнение конфликт) точек в которых "всё сломалось" и человек был хорошим, вовлечённым, а потом стал плохим, не вовлечённым? Расскажите о паре результатов таких разборов?
В нашей практике болезненные увольнения почти всегда происходят не с людьми, у которых “внезапно все сломалось”, а с теми у кого не задалось с самого начала.
Малая часть таких увольнений — выгоревшие сотрудники. Такие тоже бывают, не всех удается спасти :)
Слава богу, откровенно конфликтных увольнений у нас не было.
Но перед увольнением мы всегда проводим с человеком выходное интервью, где сотрудник рассказывает о своем видении этой истории и на наши зоны роста. Мы стараемся брать этот фидбек в работу. Обычно речь о проблемах, которые мы не можем решить в моменте. Изменения по ним происходят, просто на более долгих временных промежутках.
4. Вы пишете что "привязываться к экранному времени не стоит, потому что люди разные". Стоят ли у вас в компании программы которые отслеживают экранное время? Кто и как их анализирует, расскажите последний кейс использования этой информации.
У нас не стоят программы, которые отслеживают экранное время:)
Все задачи мы трекаем в таск-менеджере. Анализ загрузки команды проводят линейные руководители.
5. Что делать если руководитель с сотрудником сдружились и именно поэтому руководитель не замечает низкой эффективности сотрудника?
Во всех отделах у нас есть объективные метрики оценки работы. Дружить с сотрудниками это чудесно, тем более, что у нас нет такой четкой иерархии, поэтому это частая история для нас. Плюс, в компании есть внутренние HR (те что занимаются сотрудниками, а не рекрутингом), которые помогают рационализировать оценку подчиненных, ставших друзьями руководителю.
6. Что делать с сотрудником если ему нужны возможности или больше ЗП (у него большие амбиции) но сейчас этих возможности роста ему пока не удаётся предоставить да и ЗП некуда повышать? Ждать? Может развиться токсичность от застоя... Увольнять?
Мы всегда стараемся поощрять рост коллег, твердим всем, что у нас нет потолка роста и можно стать кем угодно. Если человек сейчас хочет выше зп, то у нас есть как минимум несколько вариантов: повысить ему зп, если он и правда вырос до нового грейда, предложить новые задачи и зоны ответственности, за которые он будет получать другую зп, обсудить с руководителем отдела в целом юнит-экономику отдела и формирование зп конкретного специалиста.
Ключевой инструмент роста дохода в ситуации, которую описали вы, — повышение производительности и вслед за ней бонуса за превышение KPI. Или пересмотр только бонусной части ЗП.
Увольнять человека за то, что он хочет больше денег не ок, но, к сожалению, сотрудники могут сами увольняться, если хотят больше зарабатывать, а мы не можем предоставить такую возможность.
7. Что делаете с сотрудниками которые фрилансят на стороне?
У нас есть может быть два таких сотрудника на всю компанию. Для них это, в первую очередь, творчество и хобби. Мы относимся к этому нормально, ведь это происходит не в ущерб работе.
Прекрасно, спасибо!