Как удержать талантливых сотрудников: миссия выполнима
Более 40% людей по всему миру рассматривают возможность смены работодателя в этом году. Высокий отток специалистов — дорогостоящая проблема для любого бизнеса. Расходы на привлечение нового специалиста составляют в среднем 50–60% от годового оклада, включая платное размещение вакансии на различных платформах, время, необходимое для адаптации и обучения, и промежуточную потерю производительности.
Вопрос о том, как сохранить талантливых специалистов, я решил обсудить с Надеждой Маковой. Мы поговорили о назревшей проблеме нехватки специалистов, демографическом кризисе и о том, что делать бизнесу, чтобы удержать лучших.
— Раньше бытовало мнение, что у нас незаменимых нет, в том числе и сотрудников, поэтому чаще люди сталкивались со страхом, что их уволят. Как ты думаешь, почему сейчас более остро стоит вопрос того, что компании будут терять специалистов?
— Главный актив любой компании — ее люди. Замена ключевого сотрудника — сильный стресс для работодателя. Нужно срочно перераспределять задачи между другими членами команды, параллельно искать нового человека, а с его приходом адаптировать и обучать, вводить в курс дела. Ситуацию осложняет тот факт, что вдобавок мы живем в эпоху демографического кризиса. Только за этот год в России ожидается снижение численности населения почти на 300 тысяч человек.
— То есть ты считаешь, что под воздействием глобальных демографических трендов меняется и рынок труда.
— Да, происходит это в первую очередь в результате старения населения. ООН прогнозирует, что к 2030 году количество людей старше 60 лет впервые в истории превысит численность детей до 10 лет. Если говорить о сотрудниках 20–24-летнего возраста, за последнее десятилетие их количество упало почти вдвое — с 12 до 7 миллионов. Это значит, что за джуниорские и мидл-позиции, на которых обычно работают люди этой возрастной категории, развернулась серьезная конкуренция.
— А что о можно сказать о людях, которые уже обладают опытом работы? Уже не джуниоры, но еще не старше 60 лет?
— Это еще один повод для волнения — снижение численности специалистов в возрасте 25–29 лет. Традиционно это люди с опытом, которых компании активно нанимают. Ситуацию усугубили пандемия и локдаун, в результате которых такие сферы, как услуги, общественное питание, торговля, туризм и развлечения, пострадали больше всего и, как следствие, потеряли большое количество сотрудников. Наем в этих сферах до сих пор проходит не так активно, поскольку ситуация на рынке до сих пор нестабильна.
Компании испытывают кадровый голод. Причем это проблема сегодняшнего дня, и времени на подготовку уже нет. По данным Work Institute, к 2023 году текучесть кадров по всему миру возрастет на 30%. Это означает, что компании всех рангов без промедления должны задуматься о сохранении персонала.
— Какие советы ты можешь дать владельцам бизнеса и руководителям, чтобы помочь удержать профессионалов?
— Во-первых, создавайте и поддерживайте благоприятные условия для карьерного роста в своей компании. Исследование Global Talent Monitor показало, что 40% сотрудников уходят из организаций из-за отсутствия перспектив карьерного роста. Если продвинуть ценных специалистов по карьерной лестнице пока не представляется возможным, подумайте о создании кадрового резерва или горизонтальном росте.
— А как тогда пробить «стеклянный потолок»?
— Это можно сделать с помощью программы развития внутренних экспертов. Талантливые и опытные сотрудники хотят получать признание и укреплять свой авторитет, делясь экспертизой с другими членами команды. Предложите им разработать авторскую программу обучения или проводить мастер-классы для сотрудников. Важно, чтобы внутренние эксперты обладали достаточным количеством времени, желанием создать такой корпоративный продукт и многократно повторять этот опыт.
Предложите сотрудникам стать менторами и наставниками. Такое взаимодействие подразумевает передачу знаний со стороны опытного специалиста младшим коллегам и отлично развивает коучинговые навыки. В будущем это может подтолкнуть экспертов к ведению научной или преподавательской деятельности.
Во-вторых, обучайте своих сотрудников. Корпоративное образование — это не какой-то тренд, а реальный запрос самих людей. 59% соискателеи с высоким карьерным потенциалом оценивают возможности обучения, предоставляемые работодателем, так же высоко, как и финансовую компенсацию. При этом они хотят учиться именно в контексте своего рабочего места, чтобы, «не отходя от кассы», приносить пользу компании.
— Можно ли обучать сотрудников, не имея больших бюджетов? Или это фишка больших компаний?
— Обучать можно коллектив любого размера с разным уровнем запросов, в этом помогают современные LXP-платформы со встроенной базой знаний. Например, с помощью искусственного интеллекта платформа выстраивает индивидуальные планы для каждого сотрудника, автоматизирует и ускоряет рутинные процессы, помогает в онбординге и адаптации, содержит необходимые в работе документы компании и обучающие материалы. По статистике, сотрудники тратят до 30% рабочего времени на поиск нужной информации. Платформа работает по принципу одного окна, в считаные секунды выдавая сотрудникам нужную информацию.
— Люблю цифры, и недавно нашел, что 65% опрошенных специалистов считают, что развитие технологий повысит их конкурентоспособность на рынке труда в будущем.
— К мнению сотрудников начали прислушиваться работодатели. Объем дистанционного обучения начал расти, появилось все больше решений для проведения виртуальных классов и удаленного взаимодействия.
Поэтому третьим советом будет: мотивируйте своих сотрудников учиться, развивая инфраструктуру lifelong learning. 79% работодателей убеждены в необходимости вдохновлять команду постоянно развиваться, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. Из них 44% создают такие условия для сотрудников.
По возможности сохраняйте удаленку или гибридный формат работы. После локдауна, охватившего весь мир, компании постепенно стали возвращаться в офлайн. Однако за сохранение гибкого формата работы выступили 73% опрошенных по всему миру работников. Российские цифры еще более высокие: продолжить удаленный или смешанный формат работы захотели 83% наших граждан. На первое место должна выйти работа на результат, а не на время.
— Кстати, одним из плюсов сохранения удаленной работы для бизнеса является расширение рынка талантов. 46% опрошенных сотрудников планируют в этом году переехать на новое место именно благодаря возможности работать удаленно, например мы с семьей уехали из Москвы за город, а еще за год успели пожить по неделе в 5 регионах России. И все это без отрыва от работы.
— Да, и эта мобильность — еще одна причина отказаться от возрастных и гендерных стереотипов в пользу закрытия вакансий. Берите пример с компаний из ИТ-сферы, которые нанимают людей самых разных возрастов и из разных точек мира.
Выбирая сотрудников, обращайте внимание на их гибкие навыки, а также на отзывы с прежних мест работы. Еще в 2015 году ученые из Гарварда, Стэнфорда и Фонда Карнеги выяснили, что гибкие навыки составляют 85% успеха человека. Повысить профессиональные скиллы сотрудников можно уже в процессе работы. Среди гибких навыков, которыми должны овладеть сотрудники к 2025 году, — критическое мышление, гибкость, стрессоустойчивость, умение анализировать и находить комплексное решение проблем и активное обучение.
И, наконец, автоматизируйте рабочие процессы. Компания Korn Ferry Hay Group прогнозирует, что к 2030 году дефицит квалифицированных кадров в России достигнет 2,8 млн человек.
— А с другой стороны, часто слышу ужастики, что нас заменит Скайнет. А в свою очередь эксперты Всемирного экономического форума говорят, что к 2025 году 85 млн рабочих мест перераспределятся между людьми и машинами. Как ты думаешь, стоит ли нам, человечеству, переживать?
— Технологии добавят компаниям конкурентное преимущество и избавят от многих рутинных процессов.
ВЭФ отмечает скорость, с которой Россия идет в ногу с мировыми тенденциями роботизации и автоматизации рынка труда. 47,2% опрошенных российских компаний в ближайшем будущем намерены ускорить автоматизацию выполнения рабочих процессов, 33% ускорят цифровизацию переобучения или повышения квалификации сотрудников.
Выбор, который мы сделаем сегодня, окажет непосредственное влияние на бизнес в будущем. Самое время уделить внимание главным действующим лицам компании — ее сотрудникам. А именно продолжить инвестировать в переподготовку и усиление специалистов, мотивировать их непрерывно учиться, упростить работу с помощью технологий, создать комфортную рабочую среду, развивать корпоративную культуру, а также прокачивать гибкие навыки сотрудников. И результаты точно не заставят себя долго ждать.
Кадровый голод есть только в среде качественных управленцев, потому что их мало кто хочет нанимать из страха быть обманутым.
А удерживать качественных сотрудников надо деньгами. Качественный сотрудник безмозглым быть не можешь, на такого сказки про дружную команду и интересный проект не подействуют.
Арслан, деньги не единственный способ удержания талантливых сотрудников. Есть несколько исследований, которые доказывают, что обучение и развитие не менее важно. Например:
Исследование HH. 59 % соискателей обозначали обучение, как один из главных мотиваторов https://tass.ru/ekonomika/7521701
Исследование hays. 79% работодателей уверены — необходимо мотивировать сотрудников постоянно обучаться, чтобы компания оставалась конкурентоспособной https://hays.ru/wp-content/uploads/%D0%9E%D0%B1%D1%80%D0%B0%D0%B7%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5-%D0%B8-%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%8C%D0%B5%D1%80%D0%B0_Hays-2.pdf
Важно - безусловно. Не менее - нет. У сотрудника очень большая зп и ноль обучения? Остануться почти все. У сотрудника ноль зарплаты и обалденное обучение? Останутся единицы, которые будут учиться а не работать.
Мы говорим о создании культуры непрерывного развития, которая работает над удовлетворением гигиенических факторов, таких как стабильная зарплата. У сотрудника ноль зарплаты - конечно здесь ни о какой ценности обучения речи не идёт. Вы просто описали две критические крайности гипотетические. Мы говорим о развитии команд с нормальными рыночными зарплатами и о том, что талантливого сотрудника одной зарплатой невозможно удержать.
Мы говорим об имитации целого ряда вещей, не имеющих отношения к главной цели компании - максимизации прибыли, в том числе о декларируемой "корпоративной культуре".
Написанные крайности - это доказательства экстремумами. Быстро и четко.
Врачи: низкая зп и мало обучения
Учителя: низкая зп и мало обучения
Риск того, что при ниже рыночной ЗП и хорошем обучении будет высокий отток есть, а но вопрос, как вы набираете команду, какой необходимый срок жизни сотрудника в компании, чтобы экономика на нем сошлась.
Врачи - мало обучения? Это было очень смешно.
Мало обучения в процессе, как вы и писали
Ознакомьтесь с предметом.
Это стиль окончания обсуждения, когда нет ответа на вопрос или что-то другое?
С каким предметом вы мне рекомендуете ознакомиться? Я смвлаюсь на вашу мусль, или вы с ней уже не согласны?
>У сотрудника очень большая зп и ноль обучения? Остануться почти все. У сотрудника ноль зарплаты и обалденное обучение?Я привет пример врача и учителя как контраргумент вашего тезиса. Ещё можно привести продавца, грузчика, водителя трамвая.
Для начала вот с этим https://www.unipage.net/ru/education_medicine_russia
Тогда вам не придет в голову сравнивать медицинское образование с "образованием" грузчика. Кошмар.
Про источник опустим. Но мы говорим про тот период, когда человек работает, а не когда учится. По крайней мере вы говорили про него, и я про него, а теперь вы даете ссылку на страницу для абитуриентов.
Как это связано с обучением на рабочем месте?
Что именно связано с обучением на рабочем месте? То что вы поставили в один ряд медицинское образование и образование грузчика?
Видимо подобно кандидатам и докторам медицинских наук у вас есть что-то подобное у грузчиков?
Не очень понимаю, что вы пытаетесь доказать?
Что обучение в ВУЗе медиков занимает 6 лет и потом еще несколько лет практики для получения специализации? С этим никто не спорит, достаточно очевидный факт.
С обучением на рабочем месте связан
- сам материал, ведь вы его читали?
- статистика, что 59 % соискателей обозначали обучение, как один из главных мотиваторов
Далее вы замечаете, что мотивируют лишь деньги (заметьте, не подтверждая это ничем) и говорите:
> У сотрудника очень большая зп и ноль обучения? Остануться почти все. У сотрудника ноль зарплаты и обалденное обучение? Останутся единицы, которые будут учиться а не работать.На что я привожу примеры, когда обучение на рабочем месте практически отсутствует и вы цепляетесь ко врачам, давая ссылки на ОБУЧЕНИЕ профессии, а не на рабочем месте.
Если есть что-то добавить по существу или ответить на вопросы - буду рад. Пока что не услышал ни одного аргумента и его подтверждения. Если вы считаете, что у вас достаточно экспертизы в этом вопросе - поделитесь ей, будем рады кейсам, примерам из вашего опыта, ссылкам на релевантные источники.
Комментарий недоступен
Иван, так это же не противоречит тезису, что:
> статистика, что 59 % соискателей обозначали обучение, как один из главных мотиваторовТут как вы понимаете, идет речь про добровольное обучение и развитие, а не нормотивное
Тезис от Арслана
> У сотрудника очень большая зп и ноль обучения? Останутся почти все. У сотрудника ноль зарплаты и обалденное обучение? Останутся единицы, которые будут учиться а не работать.Все еще по моему мнению врачи подпадают под мое алаверды: "На что я привожу примеры, когда обучение на рабочем месте практически отсутствует и вы цепляетесь ко врачам"
По факту, организация не затинтересована в обучении и повышении квалификации врачей. Даже нормативный срок в 5 лет говорит об этом. Ровно так же как и со школами. Да, есть нормативы так же, да, повышение нужно пройти номинально.
Про три вида лжи помню и согласен. Но есть и другая история от Джека Уэлча: "Что невозможно измерить, тем невозможно управлять ". Если нет ориентиров - сложно отталкиваться и принимать решения.Выборка может быть смещенной, любой, но если нет альтернативы, то это единственный ориентир.
А альтернативы я не увидел в этом обсуждении. Предваряя аргумент, что можно сделать неверные выводы. Можно. Но пока, что опыт показывает, что вкладываясь в обучение мы получаем и выше результаты и большую вовлеченность и лояльность без привязки к оплате труда.
Комментарий недоступен
А как она заинтересована?
У программистов открытый ранок, как и в любой бизнес труктуре. Не развиваешься, теле ищут замену.
А в школах и больницах работаю на государство. И как мы знаем, государство так себе заказчик.
Я привет пример врача и учителя как контраргумент вашего тезиса. Ещё можно привести продавца, грузчика, водителя трамвая
Не очень понимаю, что вы пытаетесь доказать? Что обучение в ВУЗе медиков занимает 6 лет и потом еще несколько лет практики для получения специализации? С этим никто не спорит, достаточно очевидный факт.
Мне интересно, вы сами видите, как заврались? )
Похоже, что видите его только вы. Поделитесь, в чем вы нашли ложь в том, что вы прислали?
Вы вырвали из контекста 3 моих фразы.
Все они про обучение В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ, как и статья, которую мы обсуждаем. Вы же присылаете мне информацию про то, что врачи обучаются много лет ДЛЯ РАБОТЫ по специальности. Ну это конечно же откровение (нет), но не связанно никак с предметом нашего обсуждения.
Если у вас KPI на кол-во сообщений, то предлагаю завершить беседу. Так как мы обсуждаем одно, а вы какой-то свой трек запустили, причем упорно не рассказываете какой.
К сожалению невозможно определить, осознанно ли вы врёте. В статье было:
обучайте своих сотрудников. Корпоративное образование — это не какой-то тренд, а реальный запрос самих людей...Предыдущий коммент:
Все они про обучение В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ, как и статья, которую мы обсуждаем.Misha - вы, возможно, самый бездарный лгун из всех встреченных мной на vc.
В том что касается KPI - это ваша статья. Комменты работают на ее раскрутку. И если вы хотите закончить беседу, то можете просто не отвечать. Так что не надо так по детский проецировать.
Давно мне не было так стыдно за моего собеседника )
Арлан, вы серьёзно не видите, что вы ставите две цитаты, которые её противоречат себе и говорят об одном и том же и делаете деаметрально противоположный вывод?
Процесс работы, это не обучение через работу, если вы так могли подумать, а про время нахождения человека в трудовых отношениях с ней.
Давайте на пальцах:
Человек учится в вузе = во время обучения в вузе
Человек устроился работать в компанию = во время работы
)))
Комментарий недоступен
Ценность для нас = более высокая позиция / зона ответственности / оплата труда. Если для человека основной мотиватор - деньги, то вот и сложился пазл.
Если же мотиватор не только деньги, то Надежда выше кидала цифры, что 59 % соискателей обозначали обучение, как один из главных мотиваторов. Ну и если приводить это опять же к деньгам - то это увеличение ценности себя на рынке, а значит и цены.
Комментарий недоступен
Ну право "получить свою оплату и опыт" можно заработать через приятный или неприятный процесс, как минимум.
Вот вы же пишете, с чем я абсолютно согласен. Но мне кажется, или вы находите сами в этом противоречие?
>Обучение и развитие нужно, чтобы в конечном счёте лучший свое социальное и экономическое положение, в конечном счёте все упирается в деньги.И да и нет, часто обучение нужно человеку, для того, чтобы разобраться в интересующей его теме, например. Проект Синхронизация дает знания по культуре, чтобы было "о чем поговорить на кухне". Социальное? Скорее всего. В том ли смысле, что писали вы? Хороший вопрос.
>Любое обучение в компании это завуалированный договор с сотрудником: мы тебе дадим больше денег, если ты увеличить свою ценность для нас.Цель компании - больше прибыли, чтобы было больше прибыли - обучаем персонал (если знаем, что и как влияет от обучения на прибыль)
Как же вы занимаетесь обучением если не понимаете отличий гигиенических факторов от мотиваторов? Надежда верно написала "гигиенические факторы", а вы пишете "мотиваторы". Вы знаете в чем разница?
Ильи , вы случаем не Арслан? Просто стиль очень похож.
Не совсем понимаю в чем вы меня упрекаете и почему оцениваете мою образованность на примере двух вырванных слов из контекстов разных людей? Поделитесь, что это за методика такая?
Гигиенические факторы и мотиваторы смешали вы.
Я писал, что:
> 59 % соискателей обозначали обучение, как один из главных мотиваторовИ это цифра из исследования.
Надя писала про:
> Мы говорим о создании культуры непрерывного развития, которая работает над удовлетворением гигиенических факторов, таких как стабильная зарплата.Зачем вы смешиваете винегрет если мы готовим два разных салата?
Нет, я не Арслан.
Я вас не упрекаю а задаю вопрос: вы знаете, чем гигиенические факторы отличаются от мотиваторов? Если знаете, то почему гигиенические факторы называете мотиваторами? Если не знаете, то как вы вообще работаете в корпоративном образовании, если не знакомы с двухфакторной теорией Герцберга?
Давайте прежде чем я отвечу на ваш вопрос, немного обсудим
1. Является знакомство, а главное согласие с теорией Герцберга критерием профпригодности для работы в корп обучении? Если да, то где вы увидели этот критерий необходимости?
2. Считаете ли вы теорию Герцберга единственно возможной и правильной для описания гигиенических факторов и мотиваторов для корп сектора?
3. Допускаете ли вы, что теория, созданная в середине 20 века на выборке из 200 сотрудников в послевоенном мире может быть несколько некоректна в 21ом веке и другом наборе ценностей у общества?
4. Кажется, пора знакомиться. Вы уже полностью разобрали моё "досье", расскажите немного о себе. Откуда ваш опыт, где работаете, каких успехов добились, чтобы понимать на каких уровнях мы велем диалог? Возможно мне нет смысла даже аргументировать что-то, так как ваш опыт зафиксирован в десятке книг и научных статей, что мне сначала стоит с ними ознакомится, чтобы начать иметь возможность вести диалог.