Черепахи против кузнечиков: почему я работаю 10 лет в одной компании и не собираюсь её менять

Оптимальный срок работы в одной компании, по мнению авторов многочисленных статей на эту тему, — три года. Я не меняю работодателя вот уже десять лет: за это время были взлеты и падения, новые задачи и коллективы, развитие и последовательный путь к желаемой позиции. Так сложилось неслучайно — это был мой осознанный выбор. Я хочу рассказать, на чем он основан и возможно это поможет понять людям, которые меняют место работы сразу как почувствовали выгорание или застой, что есть другой, не менее интересный и эффективный путь.

Почему три года — ответа нет. Надо пить два литра воды в день, ходить десять тысяч шагов и работать на одном месте три года. Это так часто повторяется, что мы не задумываемся, кто определил эти конкретные значения: количество литров установили в далеком 1945 году без опоры на научные данные, красивую цифру для нормы шагов выбрал японский производитель шагомеров.

В многочисленных статьях на тему «срока годности сотрудника» тоже нет ссылок на серьезные научные работы. Иногда в пример приводится исследование, показывающее, что у сотрудников, проработавших на одном месте больше 5–7 лет, снижается мотивация. Но выборки в 500 сотрудников одного-единственного американского предприятия недостаточно для выводов, на которые люди ориентируются при принятии жизненно важных решений.

Есть люди, которые остаются на одном месте меньше года и скачут, как кузнечики, от работодателя к работодателю. HR-эксперты связывают это с особенностями поколений: миллениалы и зуммеры быстро смахивают, как в тиндере, не впечатлившую компанию и идут на собеседование в следующую.

Есть те, кто, наоборот, в компании работает больше 10-20 лет. Эти люди могут быть даже более замотивированными, чем «кузнечики», с хорошей, динамичной карьерой. Но рынок труда их записывает в «черепахи».

Получается, на основе единственной характеристики — стажа в компании — мы клеим ярлыки. «Кузнечики» — легкомысленные, капризные, невнимательные. «Черепахи» отстали от тенденций, плохо обучаются, со слабой мотивацией и невыраженными амбициями.

Выбор, сколько и где работать, скорее зависит от индивидуальных различий и предпочтений, и вряд ли разнообразие обстоятельств и характеров можно уместить в универсальную формулу.

Я переехал в Москву из Белгорода около 10 лет назад по приглашению ИТ-компании «Инфосистемы Джет». В Белгороде я учился на третьем курсе на инженера-программиста и продавал рекламные площади на региональном онлайн-портале. Здесь же должен был продвигать сложный ИТ-продукт в сфере информационной безопасности. Спустя 10 лет я так там и работаю. Конечно, у меня несколько раз появлялся интерес посмотреть, что происходит за пределами компании, и я даже три раза сходил на собеседования, но решил остаться в родном «Джете». Значит ли такой долгий срок, что я не развиваюсь, делаю одно и то же, и у меня снизилась мотивация?

На старте я встречался с заказчиками и презентовал только одну разработку компании, знал ее «от и до», мог ответить на любой вопрос. Но в случае успеха не участвовал в этапе заключения сделки и не знал, как реализуется проект, каковы его итоги. И это меня расстраивало: я был для своих «пациентов»-заказчиков таким ИТ-доктором, который в любом случае — сломал ли кто-то ногу, или у него насморк — предлагает одну и ту же «зеленку». Я же хотел подбирать персональное «лечение» для каждой проблемы и видеть его результаты.

Сейчас я именно тот ИТ-доктор, каким хотел стать: за десять лет прошел путь от пресейл-менеджера, специализирующегося только на одном продукте, до сейла, работающего с крупными заказчиками из топливно-энергетического сектора по всем ИТ-направлениям. Я сменил несколько позиций и департаментов, освоил новые компетенции и сферы и пришел к роли и задачам, к которым стремился еще на старте.

Для меня эти 10 лет стали временем интенсивного личного и профессионального роста, развития глубокой экспертизы и поэтапного выверенного движения к желаемой цели.

Были и другие причины, почему я выбрал рост в рамках одной компании. Стоит отметить, что эти причины актуальны для крупных компаний, где есть возможности для горизонтального развития: различные департаменты и направления деятельности, куда можно перейти. Также важна корпоративная культура, которая способствует внутренней мобильности сотрудников.

Например, на внутреннем портале «Инфосистемы Джет» есть кнопка «Хочу перемен», нажав на которую, можно встретиться с HR-специалистами и обсудить свой запрос на изменения.

Только в компаниях, где сотрудника слышат и пытаются не отговорить или как-то уйти от решения, а наоборот, найти ресурсы для желаемых перемен, можно долго и успешно работать.

Можно возразить, что я мог достичь тех же результатов и при регулярной смене компаний, позиций, направлений. Но для меня рост — это не только формальное повышение в иерархии или увеличение дохода. Прежде всего, это история преодоления трудностей, решения проблем и управления конфликтами. Когда ты сталкиваешься с кризисной ситуацией и испытываешь негатив, уйти — проще всего. Для меня развитие заключается, скорее, в изменении существующей ситуации в желаемую сторону. Уход в другую компанию сопоставим с желанием съесть конфету и получить быстрое удовольствие, выбор в пользу решения проблем и роста на текущем месте — с совершенствованием кондитерских навыков, тщательным подбором ингредиентов и долгим выпеканием изысканного десерта, вкус которого неповторим.