«Бизнесы конкурируют не продуктами, а дисциплиной мышления». Выводы из дискуссии с «Яндексом», Flo, SkyPro и «Профи»

Фразу «Культура ест стратегию на завтрак» произнес Питер Друкер на собрании по развитию Ford в 2005 году, и она стала крылатой для многих корпораций. Что она значит?

Даже классная и проработанная стратегия развития не устоит перед корпоративной культурой. Стиль работы, отношение к задачам, внутренняя коммуникация задают ритм жизни компании. Топ-менеджмент может решить, что пора идти в инновации и осваивать новые рынки. Но если мышление сотрудников не готово к глобальным изменениям, эта стратегия не приживется. Культура не будет готова ее принять.

Корпоративная культура — катализатор роста всего продукта. Поэтому каждый фаундер хотя бы раз задумывался: а правильную ли культуру поведения я транслирую? Каких сотрудников мы должны нанимать, чтобы успешно расти? Когда начинать оформлять культуру и как жестко ее соблюдать?

На Epic Growth Conference мы пригласили фаундеров и СEO из успешных продуктов, чтобы во всем разобраться. Даниил Шулейко (Яндекс), Егор Руди (Профи), Дмитрий Гурский (Flo, Palta) и Харитон Матвеев (SkyPro) обсудили, как культура влияет на рост бизнеса, как она связана со стратегией и насколько реальное положение дел отличается от книжных фреймворков.

Получилась жаркая дискуссия, с противоречивыми мнениями и активным обсуждением в чатах конференции. Собрали важные тезисы в статью.

В книге Юваля Ной Харрари «Краткая история человечества» есть интересный факт: до того как люди освоили речь, они могли формировать племена численностью лишь до 30 человек. С приходом языка наладилась коммуникация, вырос уровень доверия и племена выросли до 150 человек. И только после приобретения навыка рассуждать об абстрактных вещах (например, о миссии и цели общины), они смогли объединяться в тысячи.

В больших корпорациях работает то же правило, что и в любой большой группе людей: для дальнейшего роста нужна общая цель и налаженная коммуникация — стратегия и культура, которая определит, какое поведение приветствуется и поможет достичь поставленных целей.

Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta

«Культура — это поведение людей, когда они ведут себя естественно» — такое определение дает Стэнфордская философская энциклопедия. Основа культуры — это ценности команды, которые растут из ценностей основателя. Чтобы изменить ценности компании, нужно уволить весь менеджмент.

Культура растет из поведения лидеров. Компания — это всегда копия фаундера или топ-менеджмента. Фаундеры определяют культуру, нанимая тех или иных сотрудников. Основатель и управленческая команда — основной источник культуры.

Егор Руди
Основатель и CEO Профи

Культуру невозможно внедрить или инвестировать в нее. Культура есть у любой компании, даже в стартапе из двух человек, при этом в разных отделах может быть своя субкультура. Она появляется сама по себе, как идентичность у человека.

Я понимаю под культурой какие-то традиции, правила, устои. Другими словами это то, как принято действовать. В Профи сложилась своя культура. Но не в результате «внедрения» или «инвестирования» в нее.

Несколько правил корпоративной культуры Профи:

• У нас принято не опаздывать на встречи, но и не заморачиваться на этом.
• Принято быть открытыми и честными. Это нормально сказать, что ты не в ресурсе.
• Нормально быть в депрессии пару месяцев и честно признаться в этом. Сразу не уволят.
• Принято много работать, но не потому что подгоняют.
• Принято высоко ставить интересы клиентов.

Харитон Матвеев
CEO Skypro, сооснователь Skyeng

Культура — это то, как мы действуем. Это основатель, тот, кто нанимает людей, строит процессы и системы. Если есть проблема в культуре, то она локализуется в чьей-то конкретной голове.

Культура — огромный пласт артефактов, паттернов, начиная от целей компании, заканчивая тем, как я нанимаю и увольняю. Мощная культура — это паттерны, которые помогают быстрее расти.

Даниил Шулейко
Глава бизнес-группы ridetech и e-com Яндекса

Делайте культуру, в которой классно вам, и к ней притянутся соответствующие люди. Однако то, что вы напишите в манифесте культуры сегодня, может стать ненужным уже завтра.

Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta

Культура не должна быть идеальной. Она просто должна соответствовать стратегии и вести к успеху.

Культура не ест стратегию, но делает ее исполнимой. Есть культура, которая соответствует стратегии, и та, что не соответствует и не ведет к успеху.

Егор Руди
Основатель и CEO Профи

С утверждением «Культура ест стратегию на завтрак» я, скорее, не согласен. Стратегия имеет значение, поэтому так упростить не получится. На мой взгляд, нет смысла заниматься культурой. Есть смысл развиваться самому, не мешать развиваться своим людям и решать конкретные задачи бизнеса, а культура сложится сама. Так же как на газоне образуются свои дорожки. Их можно заасфальтировать (описать сложившиеся принципы в какие-нибудь гайды для новичков), но и это не обязательно. Потому как потом, эти асфальтовые дорожки сложнее перекладывать.

Харитон Матвеев
CEO Skypro, сооснователь Skyeng

Стоит смотреть на культуру как на инструмент достижения целей. Задайтесь вопросом, какие ее компоненты максимально помогают расшивать узкие места в целях, которые мы ставим?

Менять культуру можно людьми. С приходом нового человека в топ-менеджмент происходит кросс-опыление, обмен ценностями.

Разные компоненты культуры могут по-разному влиять на узкие места. Мы в Skyeng визуализируем разные вселенные: в одной мы сделали фокус на пользователя, а в другой внедрили иной компонент. И мы выбираем те компоненты культуры, которые помогают максимально хорошо справляться с ограничениями на пути к цели.

Поняв нужные компоненты, мы ищем компании, у которых хорошо прокачана культура в той или иной области, и перенимаем их опыт.

Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta

До определенного размера компании, к примеру, до 100 человек, разговоры о формализации культуры преждевременны. До этого вопрос о культуре сводится не к тому, как она помогает стратегии, а к тому, каков я как СЕО, какая у нас управленческая команда и можем ли мы работать в рамках этой стратегии и быть эффективными.

Даниил Шулейко
Глава бизнес-группы ridetech и ecom Яндекса

На стадии компании в десятки или в пару сотен человек, нужно заниматься бизнесом и растить метрики. Мне трудно сказать, когда правильно начинать заниматься культурой: сейчас у меня 7000 подчиненных, и я хорошо понимаю, что когда ты что-то произносишь, даешь импульс организации, надо быть уверенным, что ты его очень четко сформулировал, в противном случае жди беды.

Егор Руди
Основатель и CEO Профи

Здесь большую роль играет «число Данбара» — ограничение на количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать. Когда число сотрудников перерастает за 150 человек, перестает работать модель «Я не знаю как это сделать, но знаю того, кто умеет». Вот до этого момента думать о культуре или core ideology кажется контр-продуктивно. Стартапу точно не стоит думать о культуре в первые дни основания.

Дмитрий Гурский
Сооснователь и CEO Flo, партнер Palta

Недавно мы начали нанимать на Западе, и на каждом собеседовании у нас спрашивали, какая в компании культура. Мы никогда не задумывались над ответом в силу нашей локальной бизнес-повестки. Тогда мы решили прописать культуру, чтобы иметь ответ при найме. То есть это была сугубо утилитарная задача.

Сейчас у нас уже 5 уровней иерархии и идет постоянный найм новых людей. Новый человек приходит в один из этих уровней иерархии, и как ему ответить на вопрос, что он должен делать, как вести себя, чтобы быть успешным в этой организации? Что приветствуется, а что нет?

Как же оформить культуру? Ее нельзя сформировать, можно только описать то, какая она есть. Мы опросили всех сотрудников и даже наняли людей извне, чтобы максимально объективно описать наши паттерны поведения. На основании этого определили, чего ждем от новых сотрудников. Мы создали некую навигационную карту, где описали примеры поведения наших сотрудников в разных ситуациях.

Даниил Шулейко
Глава бизнес-группы ridetech и e-com Яндекса

Я собеседую всех новых сотрудников с определенного уровня должностей. У меня выработалась своя система понимания, подойдет ли человек культуре компании:

• Классно ли мне будет работать с этим человеком?
• Насколько он правда хочет делать ту работу, на которую его нанимают?

На такие вопросы обычно уходит треть моего рабочего времени.

• Если размер вашей организации до 100 человек, отложите идею о построении культуры до следующего этапа роста.
• Проанализируйте то, как вы нанимаете, увольняете и растите сотрудников. Это одни из главных инструментов влияния на культуру.
  
• Опросите сотрудников и людей извне, чтобы сформировать представление об устоявшихся поведенческих моделях.
  
• Старайтесь найти свой персональный микс ценностей, которые, с одной стороны, импонируют вам как главному носителю культуры, а с другой — помогают драйвить бизнес.
  
• Изучайте опыт других компаний, но просеивайте его через сито вашей стратегии: все бизнесы отличаются.
  

В нашем Telegram-канале Epic Growth — рост продуктов вы найдете бонус: 5 полезных ресурсов и материалов о построении корпоративной культуры. Подписывайтесь, растите ваши продукты и растите сами вместе с нами.