Практическое продолжение предыдущего поста.
Пример долго искать не пришлось. Вчера снова на глаза попалась информация об эксперименте, проводимом в сети магазинов "Пятерочка". Суть эксперимента заключается в значимом изменении полномочий директоров магазинов и, соответственно, целевых показателей.
Основные моменты внедряемого подхода.
- сотрудник понимает как может влиять на бизнес-результаты компании
- предоставляется больше полномочий
- полномочия сотрудника сопоставимы с его уровнем ответственности
В рамках этого подхода одно из значимых изменений касается полномочий и ответственности директоров розничных магазинов этой сети.
В стартовом проекте участвует около 20 магазинов розничной сети.
Новая позиция - Директор-партнер.
Цель, за достижение которой несут ответственность руководители магазинов, участвующие в эксперименте - EBITDAR (прибыль до уплаты процентов, налогов, амортизации и расходов на аренду)
Полномочия в новой позиции или на что они могут влиять:
- устанавливают план продаж
- самостоятельно набирают свою команду
- меняют график работы
- принимают решения по закупке товаров
- могут ставить кофемашины, соковыжималки и тд , если эти решения обоснованы
- и тд
Для меня это хороший пример использования факторов-мотиваторов (по модели Герцберга) для изменения поведения сотрудников, участвующих в эксперименте. Более подробно о модели Герцберга по ссылке.
Важно!
Модель Герцберга будет "работать" только в том случае, если предлагаемые изменения в области полномочий и зоны ответственности (факторы-мотиваторы) будут соответствовать внутренним ценностям этих сотрудников.
В данном примере у руководителей, которые участвуют в эксперименте, должна быть определенная система личных ценностей.
В частности:
- творческое мышление
- самостоятельность
- ответственность
- предприимчивость
Необходимость изменений внутри компании, как правило, вызывается изменениями внешней среды.
В той ситуации, в которой мы сейчас находимся, изменения во вне уже произошли и будут происходить дальше.
В связи с этим для любой организации возникает вопрос:
Что она будет делать, если хочет, как минимум, сохранить свои позиции на рынке и, как максимум, дальше развиваться?
Глагол "делать" предполагает совершение конкретных действий.
Как правило, значимая часть этих действий будет новой по отношению к тому, что компания делать привыкла.
Новые действия требуют новых управленческих решений, в том числе в области стимулирования разных категорий сотрудников.
Для любой компании выбор (заниматься изменениями или нет) очень простой:
"Изменись или умри" Джек Вэлч (бывший CEO Дженерал Электрик)
При чем здесь модель Герцберга?
На мой взгляд, она очень четко показывает в каких направлениях необходимо вносить изменения в систему стимулирования сотрудников при реализации изменений в компании.