Хороший продукт-менеджер - это сам по себе хороший продукт

Интервью о том, как работают продакты в Беларуси.

Материал готовили с журналистом Еленой Приходько для печатного издания журнала Генеральный директор. В качестве электронного ресурса выбрали для публикации VC.RU

Известные бренды Procter & Gamble и Hewlett-Packard подарили миру не только массу полезных в быту вещей, но и одну из самых востребованных на современном рынке профессий: продукт-менеджера (ПМ). Ошибочно считать ее новой и молодой, потому что появилась она в 1930-м году, как и все гениальное и нужное, из боли. Исполнительный директор Procter & Gamble Нейл МакЭлрой создал новую задачу - проследить потребности клиента по отношению к продукту от зарождения концепции, через разработку, до запуска и внедрения. Для решения требовался мультифункциональный лидер, лавирующий между секторами разработки, продаж, маркетинга, производства и внедрения. С этой болью МакЭлрой обратился сначала в НАСА (а куда еще, ведь, самые умные там?!), а затем в Стэнфорд. Там ему и встретились два молодых предпринимателя Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард. Результатом встречи стало рождение новой услуги - менеджера по продуктам, оказанием которой и занялась компания HP.

В прошлом году Wall Street Journal опубликовал статью, в которой приводилась статистика: 6-7% недавних выпускников Гарвардской бизнес-школы заняли рабочие места в области управления продуктами, а на курс управления продуктами было в 2-3 раза больше претендентов, чем свободных мест.

В Беларуси и у ближайших постсоветских соседей продукт-менеджментом занимались сначала инженеры. Но в течение последних десяти лет ситуация изменилась. Хотя система образования не успевает гибко реагировать на потребности рынка, хорошие продукт-менеджеры в Беларуси есть. Они получают базовое образование в ВУЗах по техническим и экономическим специальностям, остальное постигают на практике. Мы поговорили с продукт-менеджером Humathèq (группа компаний Apply Logistic) Евгенией Белых о специфике работы белорусского ПМ. Евгения занимается управлением линейками продуктов, проектов, команд разработчиков, а также расчетом экономики продуктов, сопровождением проектов, маркетингом и продажами.

- Мы в компании шутим, что моя должность «менеджер продукта по разработке новых продуктов». Без самоиронии и критического мышления в этой профессии невозможно. Потому, что разработка продукта- процесс, связанный со взаимодействием разных людей, мнений, технологий. Моя задача- связать это в единую цепочку последовательных подпроцессов и участвовать в каждом из них, ни за что не отвечая, но неся при этом полную ответственность за конечный результат. В этой работе мне даже больше интересна не какая-то конкретная стадия, а сам процесс, движение по этапам: от идеи продукта до вывода на рынок. На каждом этапе роли в команде меняются: сегодня ты управляешь, завтра участвуешь в разработке, послезавтра продаешь. Максимальное вовлечение в каждую стадию – святая миссия продукт-менеджера. Я не люблю делать одно и то же, поэтому такая «должностная инструкция» мне как раз подходит.

Какое бы вы дали определение понятию «сильный продукт»?

- Сильный продукт –это продукт, который продает себя сам. Он решает проблемы и боли клиента и поэтому генерирует высокую прибыль.

А насколько точно возможно спрогнозировать успешность продукта на рынке?

- Планирование и прогнозирование – это выдвижение гипотез. Мы планируем, что наш продукт купит 10 000 женщин в возрасте 20-45 лет. Гипотезы могут базироваться как на объективных факторах (в прошлом сезоне аналогичный продукт был продан в таком-то объеме такой-то группе клиентов), так и на субъективных (я и еще 2 директора компании уверены, что наш продукт купит столько-то людей, потому что он очень хороший). Делать выводы, основываясь на любых гипотезах, - значит сильно рисковать деньгами. Субъективный фактор строится на личной уверенности в том, что у нас очень хороший продукт. Но то, что он нам нравится, еще не означает, что продукт понравится кому-то еще. Сегодня белорусские компании уже осознают этот «феномен». Сфера услуг реагирует быстрее, производству же нужно больше времени, чтобы перестроиться.

Настоящую значимость продукта может определить только клиент исключительно рублем, когда отдает свои реальные деньги за ваш продукт. Бывает, что решение о выпуске какого-то продукта основывается на том, что клиенты сказали, что продукт им нравится. К такому утверждению нужно относиться очень внимательно. Мне, например, нравится Porsche Cayenne, но я его не покупаю. Почему? Цитата из фильма «О чем говорят мужчины», на мой взгляд, хорошо иллюстрирует ответ на этот вопрос и демонстрирует сценарий пользовательского поведения:

Что касается объективных факторов, которые подтверждаются цифрами, приведу такой пример:

Допустим, за первый квартал 2018 г. было продано 10 000 штук детского мыла торговой марки «Мамина Радость». Для ООО «Мыло и мы» это хороший оборот и менеджеры принимают решение выпустить новое мыло «Папина Гордость» (такое же, но с антибактериальным эффектом), прогнозируя продажи на второй квартал минимум 10 000 штук. Почему продукт может не взлететь на рынке?

• папы не хотят мыть детей мылом
• папы вообще отказываются принимать участие в банных процедурах своих детей
• мамам и так хватает мыла, которое они закупили в прошлом квартале
• мамы покупали это мыло исключительно для ручной стирки носков, и оно им не понравилось
• на рынке появились гели для купания деток, которые «не щиплют глазки»
• люди передумали мыться мылом
• люди передумали мыться вообще
• дополните список сами :)

Это пример «на котиках». По факту, в бизнесе устроено сложнее, и продукты-аналоги есть не всегда, но тем не менее. Полагаться на гипотезы - значит проиграть. Успешность продукта можно определить только тестированием рынка. Тестирование – это реальный ответ реальных клиентов: «Маша 25 лет, Таня 44 года и Максим 50 лет сделали предзаказ нашего продукта». Поэтому спланировать успех нельзя, его можно только протестировать. На вопрос : «Как ты думаешь, взлетит или нет?»,- я обычно отвечаю - 50 / 50 (или да, или нет), давайте протестируем.

Насколько ваше экспертное мнение является ключевым при принятии стратегических решений по продукту?

Мое мнение никогда не является ключевым при принятии стратегических решений. Ключевые решения базируются на обратной связи от клиентов и их пользовательском опыте. Когда мы разрабатываем принципиально новый продукт для рынка (прорывные инновации), мы работаем в условиях высокой неопределенности. Здесь нет возможности ориентироваться на мнения клиентов, потому что клиент еще сам не идентифицировал проблему, решение которой мы будем предлагать. В таком случае нужно выбирать здравый смысл и не бояться рисковать в разумных пределах. В управлении продуктами у меня есть свобода в принятии решений. При этом каждый раз я отдаю себе отчет, какой убыток понесет компания, если мое решение ошибочно. Так как моя прибыль в проекте напрямую зависит от успеха продукта, поспешных решений я не принимаю. Удачные решения отношу в категорию успех, неудачные – в категорию опыт.

Что самое сложное в командной работе над продуктом?

Самое сложное и важное – заразить команду одной идеей. Команда должна работать как единый механизм, а это требует максимального вовлечения каждого сотрудника в работу. Плюс, каждый сотрудник должен понимать и свою зону ответственности, и зону ответственности остальных членов команды, и смотреть на продукт не только своими глазами (например, разработчика), но и глазами клиента, дистрибьютора, маркетолога, продавца. Такое возможно только в случае, если вся команда одинаково «болеет» продуктом. Иначе начинается: почему это должен делать я, я за это не отвечаю, это не моя компетенция и т.д. Чем больше команда, тем сложнее контролировать ее настроение. Поэтому я предпочитаю проектные команды по 5-6 человек.

Насколько то, что изучают в ВУЗах менеджеры, соответствует реальности на практике?

Рынок меняется быстро и весь сразу. Изменения в программах Министерства образования – это долгий и противоречивый процесс согласований. Поэтому отечественная вузовская подготовка отстает от реальности лет на 20. Студентов учат управлять бизнесом люди, у которых нет опыта ведения бизнеса. О какой практической применимости мы можем говорить?

Сегодня ВУЗы не могут предложить бизнесу специалистов по актуальным вакансиям. А к тому времени как ВУЗы начнут готовить этих специалистов, актуальными станут другие позиции. В нашей стране не сформировано культуры общения бизнеса и университета, как, например, в США. Поэтому ВУЗы жалуются на то, что компании не хотят брать выпускников на распределение, а бизнес говорит о том, что на рынке нет нужных специалистов. Эта проблема актуальна давно и пока решается точечно.

Есть проекты, которые вовлекают бизнес в образование: много грантовых стажировок, технопарки, центры поддержки предпринимательства и пр., но системы, к сожалению, нет. Я, например, заканчивала приборостроительный факультет БНТУ по специализации «Инновационный менеджмент». Это, как раз, частный пример ситуации, когда ВУЗ старается быстро среагировать на рынок. На практике пригодилось знание производственных процессов, понятие и отличие инновационных продуктов, их бизнес-планирование. Что касается экономических дисциплин: да, я знаю, как по формулам рассчитать рентабельность, срок окупаемости и себестоимость. Помню наизусть корреспондентские счета и знаю управленческий учет. В наше время эту информацию можно получить за 5 минут, а не за 5 лет. Университет, скорее, научил меня поведению: много читать, находить информацию. Часть из моих сокурсников сегодня – мои же клиенты. Любые знания устаревают, задача специалиста – самостоятельно поддерживать уровень своей компетенции и учиться непрерывно (life-long learning). Всем практическим инструментам, которые использую, меня научили семинары, тренинги и коллеги. Наличие высшего образования у соискателей мы в компании расшифровываем так: скорее всего человек умеет гуглить и быстро обрабатывать большие объемы информации.

Какова роль собственника в процессе работы над новым продуктом?

У нас, как сейчас модно говорить, инновационная компания. Поэтому собственник принимает участие в разработке продукта на том же уровне, что и остальные члены команды. Могут формироваться проектные команды, в которых собственник вообще не принимает участия, а иногда и не знает про их существование. При разработке продукта мы ориентируемся на уровень экспертизы, а не на должность и полномочия. Собственник в компании пользуется сильным авторитетом, поэтому, конечно, мы советуемся.

Бывают ситуации, когда собственник инициирует создание определенного продукта и здесь случаются эмоциональные решения. В таком случае стараюсь относиться к собственнику как к внешнему заказчику продукта (клиенту). Получается не всегда, мы спорим, но приходим к консенсусу.

В работе с производственными компаниями Беларуси мы постоянно сталкиваемся с ситуацией, когда мнение собственника - единственно верное и не подлежит критике. Особенно это касается высокотехнологичных производств, которые были основаны в 90-е. Это объяснимо: собственники таких компаний, как правило, имеют сильную инженерную школу и сами генерировали и разрабатывали свои первые прорывные продукты, прибыль от которых и позволила открыть собственное производство. Наша же работа заключается в том, чтобы вынести разработку продуктов в самостоятельный процесс в компании, который будет ориентирован на клиента, а не на предпочтения собственников и ТОПов.

Назовите белорусские компании, которые создают действительно сильные продукты и не только для внутреннего, но и для внешних рынков.

Только среди наших клиентов их более тридцати: Алютех, Санта Бремор, Адани, Полимастер, СТиМ, Белтексоптик, Фармленд, Серволюкс, Легпромразвитие, Савушкин продукт, Белвест, Марк Фармель, Белвуддорс, мы также уверены в успехе Rozum Robotics, которая начинает старт продаж и т.д.

Дэвид Шлоссберг, директор по продуктам CrowdTap сказал: «Управление продуктами - сложная, вызывающая выгорание профессия. Мы делаем это, потому что любим идею больше чем само дело». Насколько это утверждение близко вам?

Согласна. Быть менеджером продукта - значит быть влюбленным в свой продукт. Если ты не любишь то, что делаешь – никогда не сможешь влюбить клиента в результат своей работы. Любовь – это эмоциональная реакция, поэтому некоторые, казалось бы, логичные решения по продукту даются сложно. Особенно те, которые касаются закрытия продукта. Когда ты влюблен в продукт, работаешь над ним, постоянно дорабатываешь, то искренне расстраиваешься, когда твои доработки остаются незамеченными клиентом. То есть, твой личный взгляд на продукт часто иррационален, поэтому на него и не стоит опираться при принятии стратегических решений.

Когда голова занята только продуктом, как это бывает во время влюбленности, могут пострадать другие сферы жизни: дом, семья, хобби. На них не остается энергии. Думаю, что каждый продукт-менеджер сталкивался с этой проблемой. Это хороший повод заняться тренировкой своих soft skills: расстановка приоритетов, оценка ресурсов, тайм-менеджмент. Проще говоря, нужно научиться с этим жить и правильно распределять свое время и энергию.

Где бы вы посоветовали нанимателю искать хорошего продукт менеджера?

Продукт-менеджмент – профессия, которая стала актуальна у нас всего несколько лет назад, поэтому нельзя сказать, что на рынке труда есть «готовые решения». Продукт-менеджеров нужно выращивать внутри компании, культивировать эту компетенцию. Менеджер продукта это, в первую очередь, мышление, и только потом - профессиональные навыки.

Мой совет собственникам:

• не игнорируйте бизнес-обучение. Подбирайте для своих сотрудников профильные программы. Когда Вы показываете сотруднику, что готовы в него инвестировать, у него растет мотивация и уровень ответственности. Выбирайте бизнес-тренеров практиков, которые достигли успеха в собственном бизнесе и обязательно получайте обратную связь от тех, кто уже проходил обучение у конкретного тренера.
• у каждого продукта (линейки продуктов) должен быть один менеджер. Это значит, что за все успехи и провалы несет ответственность один человек.

Моделируем ситуацию: к вам обратились за разработкой и внедрением продукта. Он вышел на рынок с обоснованными надеждами на взлет и провалился. Кого в таком случае чаще винят?

Когда мы берем заказ на контрактную разработку и выполняем ее по собственному сценарию, ответственность за продукт полностью на наших плечах. Если мы построили работу на неподтвержденных гипотезах, и в результате продукт провалился, почему клиент должен за это платить? В нашей практике принято договариваться на берегу и сразу определять, кто и какую ответственность несет. Это прописывается в договоре, как раз на случай подобных ситуаций, для страхования интересов и денег клиента.