Большие бонусы и отсутствие контроля: подводные камни мотивации топ-менеджеров

Многим собственникам бизнеса кажется, что в мотивации топ-менеджмента нет ничего сложного: достаточно высокой зарплаты, хороших бонусов и свободы действий. Но на практике все происходит по-другому. Высокие бонусы становятся способом выжать из компании максимум выгоды, а отсутствие контроля – возможностью затрачивать минимум усилий на реализацию долгосрочных целей компании.

По данным исследования агентства Odgers Berndtson, главными мотиваторами для российских топ-менеджеров являются признание и похвала от окружающих (52% управленцев-мужчин и 38% женщин), затем идет жажда власти, а следом – желание вызова и преодоления. Деньги для них не являются главным мотивирующим фактором. Сама должность топ-менеджера уже предполагает высокий уровень дохода, поэтому воспринимается, скорее, как обязательное условие.

Кроме того, денежные стимулы вообще не работают в случае с сотрудниками от 30 до 40 лет. Согласно исследованию Gallup, на первом месте для них стоит самореализация, персональный рост, творчество и обучение. Причем 60% из них готовы в любой момент уйти из компании, если на горизонте появится более интересный проект. И их не удержит даже высокая зарплата. А ведь именно это поколение начнет возглавлять крупные корпорации в ближайшие 10-15 лет.

Конечно, материальная мотивация важна для топ-менеджеров компаний, но не она заставляет их работать много, продуктивно и исключительно в интересах компании. Денежные бонусы являются базой, выстроив которую, нужно приступать к настройке более тонких инструментов мотивации.

Собственнику бизнеса нужно долгосрочное процветание компании, а топ-менеджера вполне утроит краткосрочный результат. И об этом нужно помнить при создании системы денежного стимулирования. У руководителей есть масса способов накрутить показатели и подстроить данные под нужные параметры. Например, коммерческий директор может направить все усилия на продажу самого ходового товара, запустить крупные скидки или увеличить срок отсрочки платежа для клиентов. Все это поможет ему выполнить план продаж, но серьезно ударит по будущим доходам компании и возможностям для дальнейшего развития.

Чтобы этого не произошло, необходимо ставить топ-менеджерам KPI по двум типам целей: краткосрочным и долгосрочным. Например, краткосрочными целями могут быть такие показатели: выполнение плана продаж, уменьшение стоимости лида, сокращение времени обслуживания клиента. А долгосрочные цели – это увеличение доли рынка, увеличение платежеспособной баз Клиентов или расширение линейки продуктов.

Например, для директора по маркетингу в качестве KPI можно использовать:

· ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг.

· Стоимость лида и стоимость клиента.

· NPS — индекс лояльности клиентов.

· Доля компании на рынке.

При закладывании конкретных показателей важно учесть еще несколько нюансов. KPI должны быть не просто достижимыми и измеряемыми, а соответствовать стратегическим целям компании и давать возможность топ-менеджеру реально влиять на результат. Иначе KPI не покажут реального движения к достижению цели, а создадут лишь иллюзию контроля над ситуацией.

Денежные бонусы – это лишь база для создания полноценной системы мотивации. Все остальное должно идти надстройкой. И здесь тоже есть свои тонкости. При выборе инструментов для дополнительного стимулирования нужно учесть, есть ли аналогичные программы у конкурентов (в идеале их быть не должно) и решают ли они несколько важных задач.

1. Лояльность к компании

Для повышения лояльности топ-менеджеров многие крупные компании предлагают опционы на право приобретения долей или акций. Это «привязывает» руководителей к бизнесу и заставляет принимать в нем больше участия, помогает чувствовать себя в роли владельца, который получает свои бонусы от успеха компании.

2. Профессиональное развитие

На позициях в высшем руководстве карьерный рост уже практически невозможен, и это часто приводит к эмоциональному выгоранию. Топ-менеджеры через какое-то время тонут в рутине, теряют интерес к работе и самой компании. Отличной альтернативой карьерному росту может стать профессиональное развитие. Нужно создать управленцам условия, в которых они смогут постоянно получать новые навыки и, что крайне важно, применять их на практике. То есть мало просто отправить топ-менеджера на MBA, нужно стимулировать его пробовать новые инструменты, которые он получает на обучении. Хорошо работает и такой инструмент как ротация топ-позиций внутри компании, например, переход с позиции директора по маркетингу на развитие регионального дивизиона. В западных моделях эта схема широко применяется и не только дает индивидуальный профессиональный рост, но и включает командный дух – каждый понимает каждого.

3. Самореализация

Важно удовлетворить потребность топ-менеджеров в признании и похвале, которые являются их главными мотиваторами. И здесь отлично работают инструменты для передачи их опыта и знаний. Можно устраивать регулярные выступления топ-менеджеров перед коллегами, где они будут рассказывать об итогах, планах и новых проектах. Еще один важный инструмент – индивидуальный PR топ-менеджера. Предоставьте ему возможность выступать от имени компании на сторонних площадках: конференциях, форумах, СМИ, бизнес-школах. Все это повышает чувство собственной значимости и дополнительно увеличивает лояльность к компании и, что не маловажно, усиливает корпоративный бренд.

4. Предотвращение выгорания

Топ-менеджер – это человек, который сам себя мотивирует и ведет за собой свою команду. Именно он должен быть главным мотиватором для себя и своих сотрудников. Если у него не горят глаза, он устал и не ищет новых возможностей для развития своих проектов, то никакая мотивация «сверху» уже не поможет. Поэтому так важно предотвращать выгорание топ-менеджеров.

Предоставьте своим сотрудникам свободу принятия решений, поощряйте их дополнительное обучение и даже хобби. Чем шире сфера интересов топ-менеджера, тем это полезнее для развития проектов.