Что было дальше: мой путь в продакт-менеджменте. Стартап vs корпорация

Итак, прошло 3 года с момента публикации первоначальной статьи о том, как я стала продактом. Подозреваю, что 54 подписчикам, которые после нее на меня подписались, не терпится узнать, что же было дальше. Вы долго ждали, поэтому, поехали! За это время я: ушла из стартапа, успела поработать в крупной российской ИТ-компании, а 9 месяцев назад перешла на работу в немецкую компанию и переехала в Берлин. Но обо всем по порядку.

• Начинающим продактам (особенно самоучкам без экономического или технического диплома), чтобы мой пример дополнил представление о карьерных возможностях в IT без профильного образования. Своего рода продолжение моей профессиональной истории.
• Тем, кто хочет перейти из стартапа в крупную компанию или наоборот, чтобы рассказать про особенности работы в той и другой среде и помочь принять наиболее информированное решение.
• Тем, кто хочет найти работу в Европе. Сейчас это особенно стало актуально. Раньше я думала, что в Европе есть шансы только у звездных продактов с идеальным английским. Но мне хочется развеять эти мифы, если вы думаете аналогично.

Пока я писала, я осознала, что материал получается обширным, поэтому я решила разделить статью на две части. Это первая часть про отличия работы в крупной компании от стартапа, основанный на моем опыте в России. Позже планирую опубликовать вторую часть про прокачку английского конкретно к собеседованиям и поиск работы за рубежом.

Тут сразу важно подчеркнуть, что в разных компаниях разные процессы и церемонии, я рассказываю именно о том, с чем я лично имела дело.

Самое больное отличие для меня оказалось в том, что в корпорации нужно тратить значительный ресурс на продвижение продукта внутри компании, вместо того чтобы полностью сфокусироваться на решении проблем конечных пользователей. Например, обычная ситуация, когда у моей команды нет технической возможности выполнить задачу самостоятельно и требуется вклад другой команды. Это может быть, например, доработка API. Но у команды, от которой мне нужна помощь, свои приоритеты и они не пересекается с моими. Поэтому нужно огранизовывать "митинги”, пилить презентации и "биться на техкомах”.

Если про презентации и встречи более-менее все понятно, то про техкомы лучше пояснить. Техкомы — это открытые встречи команд, где все заинтересованные менеджеры договариваются о приоритетах. Модель приоритизация обычно прозрачная и оценка происходит в деньгах. Но зачастую задачу сложно оценить в деньгах напрямую и там уже подходы ограничены только фантазией менеджера. Часто можно услышать в разговорах о техкоме: "пойду выбью срок”, или "мою задачку сместили на 39 место”, или "сегодня был снова эпичный срач на техкоме”.

Так вот такого рода внутреннюю работу я сначала резко не принимала. Мне она виделась препятствием, об которое я спотыкаюсь и которое мне нужно преодолевать на пути к своим "настоящим” задачам.

Но спустя время мое отношение изменилось:

• Если смотреть логически — компания состоит из множества продуктов и под-продуктов, у каждой команды свои цели и все они должны быть подчинены общей цели компании. И так как ресурсы всегда ограничены, то нужен инструмент, где открыто и по единым параметрам приоритизировать все инициативы. Вполне разумно. Мы порой спорили о том, какие метрики брать за общие и как их прогнозировать, но в целом вполне рабочий инструмент.
• Если смотреть субъективно — умение договариваться, обосновывать свою точку зрения, убеждать и рассказывать понятные цепляющие истории — очень важные навыки для менеджера в любом случае. Поэтому когда я внутренне для себя решила, что я хочу развивать в себе эти навыки, то мне стало сильно проще справляться с подобными задачами.

Говоря об отличиях, в небольшой компании всех этих внутренних процессов в разы меньше. Для кого-то это плюс, для кого-то минус. Тут каждый решает для себя, в какой среде ему комфортнее.

Когда объясняют чем же занимаются продакт-менеджеры, часто можно услышать, что продакт менеджер "предприниматель” внутри компании и делает всего понемногу: немного аналитик, немного дизайнер, немного исследователь, немного тестировщик и т. д.

Так вот, в стартапе это было и правда так. На каких ролях я работала:

• Саппорт. В первые недели после запуска я была практически полностью на продажах и поддержке. И на протяжении всех 2 лет у меня оставался доступ к саппорту и на меня периодически переводили какие-то сложные тикеты, где нужно разобраться детальнее какую задачу пытается решить пользователь и объяснить как это можно хитро сделать в нашем продукте. Или же прямые запросы определенной функциональности.
• Коммуникации. Я полностью отвечала за базу знаний, release-notes и Telegram канал с новостями продукта.
• Аналитика. Самый ценный навык, который я освоила — это SQL. Я закрывала все задачи по аналитике без аналитика. Считала ретеншн в MySQL, аналитику использования продукта, эффекты от релизов, подбирала себе респондентов с конкретными параметрами и даже находила очень любопытные штуки, которые помогали увеличивать продажи.
• Дизайн. Тут не могу похвастаться особыми навыками, но обычно продуктовые требования дополняются макетом как это может выглядеть в интерфейсе.
• Исследования. Это вторая моя гордость. Я честно проводила глубинные интервью и копала в проблемы, прежде чем задизайнить решение. Это помогало оставаться в контексте мотивации и проблем пользователей.

Я нарочно описала достаточно детально чтобы сложилось представление о том, что может «руками» продакт в небольшой компании.

В IT гиганте будет сделано все тоже самое. Только уже не руками продакт-менеджера, а специально обученных людей. Продакт-менеджер выступает в роли заказчика, «нанимая» экспертизу тех самых аналитиков, специалистов по коммуникации, дизайнеров, исследователей, проджект-менеджеров.

Опять же, кому-то больше нравится делегировать, кому-то делать руками. Но я сомневаюсь, что продакт в ентерпряйзе мог бы делать эти вещи самостоятельно даже при всем желании по 2 причинам:

1. Если это крупная корпорация, то и требования к качеству продукта в разы, а то и в десятки раз выше. Поэтому вам просто не доверят ту же самую коммуникацию или дизайн. Часто еще в вакансиях пишут, что требуется опыт работы с продуктами высокого качества. Неслучайно, когда толерантность к ошибкам низкая и ставки высоки, специфика работы сильно отличается.
2. Если вы будете делать «не свою» работу, то вы не будете справляться со своей. Очень просто.

Хочу разделить здесь понятие экспертизы на две составляющие:

1. Доменная экспертиза — это знание особенностей конкретной индустрии. Допустим, ты работаешь над продуктом, решающим задачи выплат водителям такси. В этом случае твоя доменная экспертиза включает знание того, как устроена работа в таксопарке, как таксопарк привлекает водителей, как рассчитывается со сборами от агрегаторов, и даже юридическую и бухгалтерскую стороны этих отношений. Все эти знания помогают продакт-менеджеру, а иногда и просто необходимы.
2. Профессиональные навыки — это набор специализированных знаний и умений, необходимых для выполнения определенной профессиональной роли или функции. То, что делает, например, дизайнера хорошим дизайнером вне зависимости от индустрии.

Сначала про доменную экспертизу. Удивительно, но доменная экспертиза в стартапе, по моему опыту, спокойно может быть выше, чем в корпорации. Как так?

В небольшой конторе все функции работают вплотную друг с другом (мы вообще сидели в одном пространстве) , за счет чего «все в курсе всего». Например, я как продакт могла услышать как сейлс обрабатывает какое-то каверзное возражение и сразу же подсказать как эту задачу можно решить в нашем продукте. Тут же рядом сидит CEO, который имеет огромный опыт в индустрии и всегда может прояснить глубинную мотивацию клиента или партнера в конкретном вопросе. Это очень ценно.

В крупной же компании, особенно в период бурного найма, вполне может оказаться так, что 30% твоего окружения такие же новички как и ты и вы будете изобретать вместе велосипед. Это понятно, сложность связей возрастает с ростом количеством участников. Экспертиза размывается. Культура размывается. Не во всех компаниях и не всегда, но такое бывает.

Но профессиональные навыки – это уже другая история. Стартапы, особенно те, которые не управляются известными основателями или не сидят на мешке денег, обычно ограничены в бюджете и считают каждую копейку при найме команды.

У нас, например, в команде не было ни дизайнера, ни аналитика. Для меня это было даже плюсом – мне нравилось заниматься разнообразными задачами и углубляться в разные области. Но в то же время у меня не было возможности следовать лучшим практикам. А это очень важно для формирования мощной базы, когда ты новичок в профессии.

В корпорации же, напротив, я зачастую искренне восхищалась профессионализмом коллег. Так как раньше я делала многое сама, это не могло не сказываться на качестве. А тут, представьте, я вижу продуманный дизайн, интересные подходы в аналитике, креативные тексты для релизов. Я частенько ловила себя на мысли «я бы так не смогла». И в этом вся прелесть. Участвуя в создании продуктов высокого качества, повышается насмотренность и экспертиза.

Так что в больших компаниях профессиональная экспертиза часто оказывается сильнее, чем в маленьких стартапах. Но, конечно, всегда есть исключения.

В общем-то, я могла бы продолжать этот список различий, но остановлюсь здесь. Я описала всё то, что оказалось для меня наиболее важным. Если бы до моего перехода из стартапа в корпорацию я смогла бы прочитать эту статью, скорее всего, она бы не повлияла на моё решение. Но, уверена, у меня было бы намного меньше сомнений и тревог в первые 3-4 месяца на новой работе. Я была бы готова.

Так что, если кому-то эта информация оказалась полезной, или если вы ждёте вторую часть статьи про поиск работы за границей, обязательно напишите об этом. Это добавит мне мотивации.

И, кстати, не забудьте подписаться на мой телеграм-канала, если хотите оставаться на связи и не пропустить новые статьи.