Карьера
HeadHunter
1651

Прощальное интервью: формальность или полезный инструмент?

Многие компании проводят с увольняющимися сотрудниками прощальные интервью, или как их принято называть в HR-среде — экзит-интервью. Но где-то это действительно полезный инструмент, а где-то — чисто формальная процедура, которая ничего не дает. Как использовать ее для дела? Мы поговорили с HR-специалистами, как организовать правильное экзит-интервью. И кому и зачем оно нужно.

В закладки

Зачем нужно прощальное интервью

Есть как минимум пять полезных целей, для которых компании важна информация из прощального интервью.

1. Через причины увольнения понять HR-проблемы. Самая очевидная цель — выяснить истинные причины увольнения по собственному желанию.

Регулярный анализ этих причин позволит сделать ряд важных выводов о проблемах рекрутинга, систем мотивации, организации труда в компании, узнать о скрытых конфликтах внутри коллектива и поработать над решением этих проблем.

Конечно, есть и другие, объективные инструменты для исследования своих HR-процессов и инструментов. Например, с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. С помощью HR-аналитики «Люди в цифрах» можно узнать, вакансии каких компаний привлекают ваших сотрудников, чтобы потом предметнее разобраться, что у конкурентов лучше, чем у вас. А сервис «HR-бенчмаркинг» позволяет сравнить сразу несколько ваших HR-метрик с рыночными. Но есть проблемы, которые можно узнать только от своих уходящих сотрудников. И лучше сделать это до того, как эти сведения появятся в публичных отзывах.

Например, Юлия Конецкая, основатель и партнер компании Resume Force и сертифицированный аналитик в области поведения человека (CPBA), однажды с помощью прощальных интервью установила, что старожилы в одном из подразделений западной компании, в которой внешне была неплохо развита корпоративная культура, систематически «выдавливали» из компании новичков, не передавая им важную для работы информацию и устраивая настоящую травлю. При этом сами старожилы постоянно жаловались HR-службе на тяжелые условия труда, а текучесть объясняли тем, что никто, кроме них, не в состоянии выдержать такую напряженную работу.

2. Выявить неочевидные нарушения. Несколько управленцев, с которыми мы побеседовали во время подготовки этой статьи, признались, что из прощальных интервью узнавали о фактах хищений, откатах в процессе закупок, тендеров и о других серьезных нарушениях корпоративных политик компании. Впоследствии внутренние расследования подтверждали эти факты. С одной стороны, если человек уходит из-за конфликта с кем-то из коллег, он может из мести оговорить его, так что к таким сведениям нужно относиться с осторожностью. С другой стороны, увольнение может освободить человека от причин, которые раньше вынуждали его молчать об известных ему нарушениях, поэтому проверять такие сигналы все-таки стоит.

3. Предотвратить необдуманное увольнение «на эмоциях». Бывает, человек погорячился и написал заявление из-за гнева или обиды на какую-то вполне решаемую ситуацию. Тогда правильно поставленные вопросы помогут ему трезво обдумать необходимость ухода. Если одновременно он видит неравнодушное отношение, готовность выслушать, то может изменить решение и без уговоров — порой достаточно просто напомнить, что он вправе это сделать.

Сейчас не то время, когда можно «разбрасываться» профессионалами по принципу «хочет уйти — пусть уходит». Во-первых, есть проблема нехватки специалистов, которые обладают достаточным набором навыков и нужной квалификацией. Это подтверждают как опрос Службы исследований HeadHunter, так и международное исследование Hays и Oxford Economics, согласно которому показатель несоответствия потребностей бизнеса и умений работников достиг самого высокого уровня с 2012 года. Проще говоря, найти квалифицированного сотрудника трудно. Скорее всего, удержание уходящего сотрудника обойдется дешевле поиска и адаптации нового.

4. Защитить репутацию компании. Если сотрудник уходит из-за конфликта или с накопленной обидой на руководителя либо компанию в целом, с чувством, что его здесь недооценили, он может после увольнения распространять негативные отзывы о работодателе. Чтобы этого не произошло, порой достаточно дать ему возможность «выпустить пар» на выходе, внимательно выслушать и дать обратную связь в уважительной форме, помочь взглянуть на ситуацию с другой стороны. По крайней мере, зная негативные настроения уходящего сотрудника, можно вместе с PR-службой подготовиться к возможному информационному удару по репутации компании. Кто предупрежден — вооружен.

5. Оставить открытой дверь для возвращения. «С глаз долой — из сердца вон» и «Нельзя дважды войти в одну реку» — это слабые HR-подходы. Лучше брать пример с компаний, которые всерьез работают над своим HR-брендом. Одно из направлений такой работы — сохранять и поддерживать добрые отношения с бывшими сотрудниками.

У человека могут быть разные причины для увольнения — вполне вероятно, что на данный момент он достиг в вашей компании потолка, а где-то в другом месте ему открываются новые возможности. Но, во-первых, хорошие возможности для него однажды могут открыться и у вас, а вам проще будет пригласить человека, уже знакомого с внутренней кухней, в чьей компетенции вы уверены, чем тратить время и средства на подбор новичка. Во-вторых, даже если этого не произойдет, при добрых отношениях можно рассчитывать на то, что бывший сотрудник порекомендует прежнего работодателя кому-то из новых коллег, ищущих работу, а прежнему работодателю — кого-то из своих знакомых хороших специалистов.

Кроме того, момент расставания — хорошая возможность получить искреннее мнение сотрудников о компании. Не факт, что это мнение напрямую связано с причинами увольнения, но то, что оно в любом случае будет вам полезно для работы как над имиджем работодателя, так и над внутренними процессами, — факт.

Анализ данных из интервью

Получить обратную связь от уходящего сотрудника — полдела. Важно проанализировать информацию, которую он дал, не откладывая в долгий ящик. Ради анализа всё и делается, иначе нет смысла.

Конечно, при большой загруженности HR-службы анализ анкет увольняющихся сотрудников всегда кажется менее приоритетной задачей по сравнению с другими, более срочными вопросами. Но весь смысл в том, что анализировать информацию надо сразу. Во-первых, некоторые сведения могут требовать срочной реакции, иначе дальше будет поздно (в частности, негатив, который грозит публичным скандалом). Во-вторых, только регулярный анализ прощальных интервью позволит выявить проблемы систематического характера, о которых упоминают разные увольняющиеся.

Устно или письменно?

Тут нет единого рецепта, у каждого формата есть свои плюсы и минусы. Устные интервью — дополнительная нагрузка на того, кто будет его проводить. Организовать заполнение письменных анкет или онлайн-опросника, конечно, проще. Да и анализировать, систематизировать данные из них потом удобнее, чем делать аналитику по устным беседам.

С другой стороны, человек вправе отказаться заполнять «лишнюю бумажку» (прощальное интервью — дело сугубо добровольное), а вот разговор «по душам» он, возможно, поддержит, особенно если у него «накипело».

Наталья Чередниченко
Эксперт по трудовым отношениям, практикующий специалист по управлению персоналом

Что лучше для получения искренних, а не формальных ответов — письменная (в том числе электронная) анкета или живая беседа, однозначного мнения у HR-специалистов нет. Кому-то проще написать неприятную правду, чем проговорить ее, а кого-то, наоборот, только правильно построенный разговор может подтолкнуть к откровенности. Но ведь и провести такой разговор способен не каждый. Уж лучше ограничиться письменной анкетой, чем посадить напротив увольняющегося сотрудника стажера из HR-отдела, который, запинаясь, прочитает вопросы «интервью» по бумажке. Например, в компании DIRECTUM вместо анкет предпочитают комфортную и неформальную беседу, которую проводит HR-менеджер.

В компании есть корпоративный принцип «Уважение каждого сотрудника как личности». Руководствуясь им, мы ищем индивидуальный подход к каждому. Анкеты не дают такой возможности, поэтому у нас нет обязательных формулировок для вопросов, нет четкого стиля проведения, а есть темы, которые необходимо прояснить. Со стороны это дружеская беседа двух коллег, цель которой — понять, почему один из них начал искать новое место. Мы узнаем, что он ценил в компании, что хотел бы улучшить в ней и при каких условиях готов вернуться.

Алина Масленикова
HR-менеджер DIRECTUM

Такой формат, по словам Алины, воспринимается без негатива: покидающие компанию сотрудники подробно и честно рассказывают обо всем, в том числе про условия, которые их привлекли у другого работодателя. Информация из интервью анализируется, выводы позволяют усилить предложение работодателя на рынке, развить HR-бренд. Алина отмечает, что подобная беседа чаще заканчивается на позитивной ноте, так как сотрудник был услышан, получил поддержку и осознал, что его будут рады когда-нибудь снова увидеть в своей команде.

Пожалуй, идеальный вариант — совместить письменную анкету с беседой. При этом лучше протестировать разные варианты, чтобы найти тот формат, который подходит конкретно под ваши условия. Генеральный директор компании ONLY, специализирующейся на автоматизации HR-процессов, Кирилл Владимиров поделился результатами интересного бенчмаркингового исследования более 30 компаний розничной торговли, фармацевтики и производства — у них в течение года измеряли удовлетворенность увольняющихся сотрудников. За год анкеты заполнило более 10 тысяч человек.

Первое, что мы поняли, — процедура не может быть анонимной, потому что иначе непонятно, с кем работать, если в анкете обнаружится негатив. Еще стало ясно, что у сотрудников, покидающих компанию, нет мотивации заполнять длинную анкету. Пока анкетирование не сделали практически обязательной процедурой (заполнение анкеты отметили в обходном листе, который сотрудник получает перед увольнением), анкеты заполняли не более 15% сотрудников. На телефонное анкетирование со стандартными вопросами подавляющее большинство (74%) тоже шло неохотно, а вот говорить в свободной форме люди были готовы.

Кирилл Владимиров
Генеральный директор компании ONLY

В итоге пришли к такому формату: очень короткая анкета плюс разговор, когда это необходимо. Формат анкеты меняли несколько раз, и лучше всего себя показала технология измерения лояльности потребителей NPS (Net Promoter Score), принятая в маркетинге. Респондент просто отмечает по шкале от 0 до 10, насколько он готов рекомендовать компанию как место для работы своим знакомым, близким и друзьям, ищущим работу. Уровень заполняемости анкет после этого вырос на 34%. Ответ в зоне от 0 до 6 — индикатор того, что что-то не в порядке. «В таком случае мы работали как любой клиентский сервис — звонили этому человеку и выясняли в разговоре, что не так», — объясняет Кирилл Владимиров.

В какой момент давать анкету и разговаривать?

Здесь тоже всё не так однозначно: стоит взвесить за и против и попробовать разные варианты, чтобы выбрать тот, который подходит под ваши условия.

В описанном выше примере лучше всего сработал вариант, когда сотруднику выдавали анкету вместе с обходным листом, как только он написал заявление об увольнении.

Ирина Лампе, советник по управлению людьми компании People Management Counselor, наоборот, рекомендует проводить прощальное интервью после того, как пройдены все формальные процедуры, подписаны все документы об увольнении, сделаны все последние расчеты, то есть все обязанности работодателя в связи с увольнением выполнены. По мнению Ирины, не будучи связанным уже ничем, человек с большей вероятностью пойдет на откровенность. А если все-таки откажется, то через какое-то время можно попробовать пообщаться еще раз — по телефону.

В реабилитационном центре «Благополучие. Монино» отдают предпочтение устным беседам, без стандартизированных анкет. И делают это в два этапа. Первая беседа происходит, когда сотрудник заявил о своем желании уволиться. Задача — понять, чего именно он хочет: действительно уйти или таким способом повлиять на ситуацию, которая его беспокоит?

Проводить такую беседу желательно в неформальной обстановке, без вызовов в кабинет или переговорную комнату, а как бы между делом, в обеденный перерыв, по дороге домой.Параллельно находим коллег из близкого окружения этого сотрудника, чтобы их тоже расспросить о возможных причинах увольнения, о событиях, которые этому предшествовали.

Светлана Мейдер
Директор по персоналу реабилитационного центра

Если решение об увольнении принято импульсивно или под воздействием, например семейных обстоятельств, и можно изменить те факторы, которые его спровоцировали, как-то поддержать человека, предложить ему выход из сложной ситуации, то уместны мероприятия по удержанию.

Второй этап прощального интервью в центре проходит в день увольнения, когда сотрудник приходит в кадровую службу подписать все документы. Эта часть беседы нацелена на сбор мнения уходящего сотрудника о центре, его плюсах и минусах, о том, что, возможно, стоило бы усовершенствовать в работе. «В конце разговора мы непременно благодарим человека, вспоминаем его заслуги, сколь бы малыми они ни были, и стараемся дать понять, что он был ценен для нас. Так у него остается положительное впечатление о работодателе», — говорит Светлана.

Кто должен проводить устное интервью

«Кто же еще, если не HR-менеджеры?» — возможно, удивитесь вы и будете не правы.

Например, основатель проекта и автор книги «Нет офиса — нет проблем» Евгения Тудалецкая всегда лично проводит прощальное интервью, независимо от того, какую должность занимал уходящий сотрудник.

«Для увольняющегося это хорошая возможность напрямую выразить мне свое недовольство или, наоборот, благодарность, а для меня это полезная возможность увидеть работу моей компании изнутри, с разных сторон глазами моих сотрудников».

В проекте работают в основном удаленно, поэтому интервью проводится в виде онлайн-беседы по скайпу. Разумеется, если уходящий сотрудник согласен. Если он не настроен общаться лично, то HR-менеджер отправляет ему стандартный опросник в письменной форме.

Главный принцип: выходное интервью не должен вести непосредственный руководитель увольняющегося, потому что первый может быть необъективен, а причины ухода второго, вполне возможно, напрямую связаны с поведением руководителя. С этим подходом согласны Евгений Михайленко, директор Ассоциации экспертов системного менеджмента, и Юлия Конецкая, основатель и партнер компании Resume Force.

«Выходное интервью не должно иметь стрессового характера, в нем нужно избегать спорных моментов, критики, дебатов. Оно направлено сугубо на получение информации», — объясняет Евгений. А провести беседу в нейтральном ключе может только тот, у кого нет причин для субъективного отношения к сотруднику.

«Если такой разговор с сотрудником будет проводить его руководитель без привлечения HR-менеджера, то компания не узнает о возможных злоупотреблениях в подразделении», — считает Юлия.

Полнота картины

Директор по персоналу Новоладожского судостроительного завода Надежда Мюганен рассказала, что считает правильным запрашивать обратную связь не только у самого увольняющегося, но и у его руководителей и наставников. Для них принят свой вариант опросника, после заполнения которого еще проводится уточняющая беседа. «Также, уже неофициально, а в порядке обычной беседы, стараемся узнать отношение к конкретному увольнению и уходящему сотруднику других коллег, с которыми он чаще всего имел дело, — делится опытом Надежда. — И только после получения трехсторонней обратной связи мы делаем выводы и предлагаем рекомендации».

Содержание опросников

Если вы проводите письменное анкетирование, важно не перегружать опросник. Спросить хочется о многом, это понятно, но вам придется выделить только самое важное, иначе вы рискуете остаться без обратной связи — длинные анкеты отпугивают.

Для удобства отвечающих и чтобы вам же потом проще было анализировать результаты, предложите возможные варианты ответов, чтобы анкетируемый мог просто отметить нужные. В то же время стоит оставлять поля для дополнений и свободных ответов на случай, если у анкетируемого будет желание о чем-то вам сообщить дополнительно.

Можно использовать одну стандартную анкету «на все случаи жизни», но лучше подготовить две или даже три. Одну — для сотрудников, которые увольняются, отработав в компании меньше полугода, вторую — для тех, кто отработал «стандартный» срок до пяти лет, третью — для покидающих компанию старожилов.

В первой анкете имеет смысл подробнее поинтересоваться несоответствием ожиданий и реальности, а также расспросить о том, как проходили собеседования. Вы сможете выявить ошибки подбора и найма, а также узнать о серьезных расхождениях между тем, как позиционируется HR-бренд компании, и мнением, которое складывается о компании во время работы в ней.

Второй вариант — универсальный, причины ухода тут могут быть абсолютно любыми.

Пример краткой анкеты

А с помощью третьей анкеты стоит глубже поискать возможные обиды, конфликты, а также признаки выгорания уходящего сотрудника. Внезапный уход человека, который много лет посвятил компании, отлично в ней прижился, прекрасно знаком с ее процессами, — тревожный симптом. В лице самых преданных когда-то сотрудников, которым пришлось уйти из-за большой обиды, чувства недооцененности, компания может обрести настоящих врагов, располагающих подробной информацией о ней. С другой стороны, если истинная причина в большой усталости и выгорании, то в ваших силах сохранить ценного для компании сотрудника, найдя подходящий вариант, например перевод на новые функции, длительный отпуск в порядке исключения.

Информация проанализирована: что дальше

В любом случае решение сотрудника уволиться — это повод искать ему замену. Или замену тому, кем вы собираетесь его заменить из внутреннего кадрового резерва. Лучше начинать сразу, даже если есть надежда, что человек передумает и останется. Чем более дефицитная у него специальность, тем труднее найти подходящего кандидата за стандартные две недели до увольнения.

Информацию, которую вы узнали из анкеты или беседы с уходящим сотрудником, стоит использовать, чтобы устранить те недостатки, которые он назвал причиной увольнения, и составить достаточно привлекательную по рыночным меркам вакансию.

Делать ли контроффер, если сотрудник соблазнился на более привлекательные условия у конкурентов?

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "HeadHunter", "author_type": "editor", "tags": [], "comments": 2, "likes": 10, "favorites": 35, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 89322, "is_wide": false, "is_ugc": false, "date": "Wed, 23 Oct 2019 16:18:36 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
Налоговая безопасность среднего бизнеса в 2020 году. Большой семинар «Остаться в живых»
12 декабря Екатеринбург 19 900 ₽
0
{ "id": 89322, "author_id": 275353, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/89322\/get","add":"\/comments\/89322\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/89322"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199121, "last_count_and_date": null }
2 комментария
Популярные
По порядку
1

Красивый пример про то, как гнобили новичков в злобном штате "постоянных сотрудников". Но для выявления таких ситуаций пользоваться можно teamlink.pro и будет счастье такому эйчару, руководителям и всей команде.

Ответить
0

Я помню одно такое "прощальное" интервью - босс-самодура начала орала на меня, а потом запульнула толстой папкой. Потому что работать за копейки у такого профессионала - это счастье.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }