7 техник для руководителей, которые устали принимать решения и ошибаться

Принимать решения — это искусство. Руководители учатся этому годами, но даже самые опытные и матерые ошибаются. Исключить риски нельзя, а вот минимизировать можно. Рассказываем, как это сделать.

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass. Сегодня собрали для вас полезные техники принятия решений, которыми пользуемся сами.

Почему вообще руководители ошибаются:

• Не видят очевидных проблем

Например, компания запускает рекламу на большую аудиторию, но в команде не хватает рук для обработки всех заявок. В результате образуется очередь из недовольных клиентов.

• Стараются учесть как можно больше факторов и пытаются предугадать все возможные последствия

Из-за этого процесс затягивается и решение теряет актуальность, или инициативу перехватывают конкуренты.

• Перекладывают всю ответственность на сотрудников, так как не хотят сталкиваться с последствиями своего выбора

Тем самым руководители дополнительно осложняют ситуацию и теряют авторитет в команде.

• Возводят нужный результат в культ и создают в команде высокий уровень напряжения

Если сотрудники постоянно испытывают сильный стресс, это приводит к выгоранию и другим проблемам.

Регулярно принимать решения разной степени ответственности — это уже стресс для руководителя. Еще хуже, если процесс организован хаотично. Тогда каждая экстренная ситуация становится испытанием для команды и самого бизнеса.

Чтобы раз и навсегда наладить этот процесс, мы предлагаем 7 популярных методик и техник принятия решений.

Чем дольше человек находится в бизнесе, тем лучше он понимает, что нет никаких гарантий успеха. Помимо самого руководителя, команды и продукта, есть еще ряд внешних факторов:

• конкуренты,
• ситуация на рынке,
  
• политические события,
  
• чрезвычайные ситуации.
  

Это и многое другое может негативно повлиять даже на самое удачное решение.

Более выгодная стратегия — подготовить план Б. Всегда думайте о том, как вы будете решать вопрос, если все пойдет не по плану. Иногда достаточно спланировать первые несколько шагов, которые помогут избежать паники и начать работу по исправлению ситуации. А дальше можно принимать решения с учетом текущих событий.

Пример. Компания закупает дорогостоящее оборудование, которое требует специфического обслуживания. Понимая, что в любой момент могут возникнуть сложности с логистикой, руководители заранее ищут разных поставщиков запчастей и только потом оплачивают технику.

Эта методика помогает принять решение, когда руководитель завален делами и не знает, с чего начать. В таком случае поможет разделение всех задач, действий или решений на четыре категории:

• «срочно и важно» — в эту категорию попадает то, что нужно выполнить как можно быстрее;
• «важно, но не слишком срочно» — эти дела можно отложить, но их нужно сделать сразу после срочных и важных;
  
• «срочно, но не слишком важно» — задачи из этой группы можно и нужно делегировать более свободным сотрудникам;
  
• «не слишком срочно и не слишком важно» — с высокой долей вероятности это дела, от которых команда может безболезненно отказаться.
  

Пример. Команда запускает платный обучающий курс, и в процессе возникает несколько проблем:

• технические неполадки на странице оплаты — клиенты не могут провести платежи;
• небольшие ошибки в тексте для рассылки клиентам;
  
• срыв сроков рекламы — блогер, который должен разместить посты, перепутал даты.
  

Для начала руководитель должен решить вопрос с оплатами. Если потенциальные клиенты не смогут провести платежи, многие из них передумают. А еще это повлияет на репутацию компании. Также нужно решить вопрос с блогером. Но поскольку в конкретный момент оплата все равно не проходит, лучше договориться с ним на перенос рекламы — то есть дело остается важным, но уже становится не слишком срочным.

Небольшие ошибки в рассылке можно отнести к не очень важным и не очень срочным делам. Их может исправить тот, у кого есть время. Но если вся команда занята другими срочными делами, а сами ошибки не слишком критичны, эту проблему можно проигнорировать.

Иногда решение кажется идеальным в моменте, но плохо работает в перспективе. Техника с тремя десятками как раз помогает это предусмотреть. Она включает три вопроса:

• Что случится через 10 минут после того, как решение будет принято?
• Что случится через 10 месяцев после того, как решение будет принято?
  
• Что случится через 10 лет после того, как решение будет принято?
  

Конечно, эту технику можно и нужно менять под себя. Далеко не всегда можно представить, что будет через 10 лет, поэтому максимальный срок удобнее сократить — до года, двух или трех лет. Также не всегда последствия решения наступают в течение первых десяти минут. Может потребоваться больше времени, чтобы их оценить.

Пример. Компания, продающая косметику, может приобрести рекламу у знаменитости, которая сейчас находится на волне, имеет много подписчиков и большое влияние в медиапространстве. При этом имя инфлюенсера постоянно связано с ситуациями «на грани», а его поведение непредсказуемо.

В перспективе ближайших месяцев эта реклама может оказаться удачным вложением — она приведет большое количество клиентов, повысит продажи. Но есть опасность, что в течение 2—3 лет знаменитость встрянет в крупный скандал, что может отразиться и на репутации брендов, с которыми она ассоциируется. Возможно, это не лучший вариант для бизнеса, поэтому рекламному отделу стоит поискать инфлюенсеров с меньшей аудиторией, но более стабильной репутацией.

Эту технику активно используют коучи и психологи. Как и в случае с матрицей Эйзенхауэра, она основана на таблице из четырех блоков, но вопросы нужно задавать совсем другие. Разберем сразу на примере.

Если разложить эту ситуацию на квадрат Декарта, то можно получить такие результаты:

• Что будет, если мы это НЕ сделаем?

Многие клиенты останутся недовольны. Они будут понимать, что компания их не слышит, не идет навстречу. Часть недовольных клиентов уйдут к конкурентам, которые предоставляют похожие услуги, но с более длительным тестовым периодом.

• Что будет, если мы это сделаем?

Клиенты увидят, что компания учитывает их пожелания, а также смогут более детально протестировать возможности ПО. Через месяц использования многие из них захотят остаться на платном тарифе, так как привыкли к функционалу приложения и уже внедрили его в свои процессы.

• Чего НЕ будет, если мы этого НЕ сделаем?

Клиенты не получат возможность протестировать все возможности приложения, так как за 7 дней это физически невозможно сделать. Команда не получит конкурентное преимущество в своем сегменте рынка и не сможет удержать тех пользователей, которым для знакомства с продуктом нужно больше времени.

• Чего НЕ будет, если мы это сделаем?

Потенциально команда не получит деньги от тех клиентов, которые привыкли быстро принимать решения и которым достаточно 7 бесплатных дней, чтобы затем перейти на платный тариф. Их покупка сдвинется еще на три недели, в течение которых бизнес ничего не заработает.

Разложив ситуацию по такому принципу, можно увидеть, какие минусы и плюсы друг друга перекрывают и что остается в итоге.

Уточним, что принцип Парето — это не совсем готовая техника, которую можно использовать в качестве шаблона. Скорее, это философия и результат, к которому нужно стремиться. Потребуется немало времени, чтобы команда пришла к принципу Парето и научилась правильно его использовать. А суть этой методики простая: для получения 80% результата нужно вкладывать 20% усилий. Остальные 80% усилий дают лишь 20% результата, что не всегда оправдано.

Пример. Вы проанализировали, какую прибыль приносят вам разные категории клиентов и выяснили, что приблизительно 20% заказчиков дают 80% прибыли. Значит, в процессе принятия решений эта группа клиентов наиболее значима. Например, вы можете опираться на ее интересы, если планируете выпускать новые продукты или функции. Изучите потребности ключевых покупателей и делайте ставку на те решения, которые интересны именно им, а уже потом тратьте силы на все остальное.

Это метод стратегического планирования, для реализации которого нужны две группы:

• эксперты, которые анонимно высказывают свою точку зрения на озвученную проблему;
• аналитики, которые собирают и анализируют полученные данные, приводят их к единому знаменателю.
  

В качестве инструментов для сбора мнений используются:

• интервью;

• опросы разных видов;

• мозговые штурмы.

Большой плюс этого метода в том, что его можно упростить и модифицировать под задачи компании, а анонимность экспертной группы — это отличная возможность привлечь специалистов со стороны. Также это прекрасное решение для руководителя, который хочет максимально вовлечь команду в принятие глобальных решений. Анонимный формат позволяет экспертам высказывать любые, в том числе и нестандартные мнения, которые часто становятся источниками свежих идей.

Часто руководители стараются охватить все и сразу, учесть огромное количество деталей, чтобы уж точно не ошибиться. Но если информации слишком много, это только усугубляет положение и затягивает процесс. Чтобы вовремя остановиться, что-то решить и продолжить движение вперед, нужны техники, которые упрощают задачу. Вот два отличных варианта:

• Меньшее из двух зол

Эта техника подходит в тех случаях, когда хорошего решения нет изначально, то есть любое из них влечет за собой риски и нежелательные последствия. Тогда лучше не тратить время на долгий анализ, а выбрать меньшее из двух зол и по факту разбираться с последствиями.

• Решение в черно-белом спектре

Конечно, любой руководитель, который нацелен на развитие команды, старается избегать шаблонных решений и мышления в черно-белом спектре. Но иногда, когда нет времени детально анализировать ситуацию, можно и нужно опираться на привычные «хорошо» и «плохо».

• Помните, что поражения — это обязательная часть того пути, по которому развивается бизнес. Не ждите от себя и от команды всегда идеальных решений.
• Развивайте психологическую гибкость и всегда действуйте по ситуации. Иногда нужно собрать максимум информации, а иногда важно принять решение за минуты — нет единственно верной схемы на все случаи.
• Не будьте единственным человеком в команде, от которого зависят все решения. Делегируйте, распределяйте ответственность, если это возможно, и предоставляйте сотрудникам право голоса, даже если их мнение отличается от вашего.
• Не вкладывайте в решение больше сил, чем оно способно окупить. Именно этому учат принцип Парето и матрица Эйзенхауэра.
• Просчитывайте последствия принятых решений с учетом разных временных отрезков: в ближайшее время, через месяцы и через годы. Если какая-то ситуация имеет значение только здесь и сейчас, не тратьте на ее анализ много времени.

Еще одно условие для быстрого и эффективного принятия решений — это качественная коммуникация. В этом поможет корпоративный мессенджер Compass. Пробный период без ограничений составляет 30 дней, а для команд до 10 человек приложение бесплатное навсегда. Также у нас есть версия on-premise для установки на вашем сервере.

• Жизненный цикл проекта: как его пройти, ничего не упустив
• Обучение персонала: как сделать команду более продуктивной
  
• Как обойти конкурентов: методы борьбы и советы предпринимателям
  
• Календарный план проекта: что это и как его составить
  
• Метод «5 почему»: как добраться до причины проблемы