Организация спортивного бизнеса: как увеличить оборот до 22 млн и производить 53 тонны спорттоваров, но не разбогатеть

С 2014 я продаю спорттовары: турники, шведские стенки, штанги, скамьи. В пандемию мне повезло: спрос на спортивные товары взлетел. Я решил не упускать шанс и открыл собственное производство. А вот что было дальше.

В статье расскажу, сколько на самом деле стоит делать спортинвентарь, какие станки нужны и как я в итоге оказался в долгах.

ДИСКЛЕЙМЕР. Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с Александром Алексеевым — владельцем компании по производству и продаже спорттоваров Barfits.

Содержание

В нужное время с нужным товаром

Зачем смета? Просто идешь и берешь деньги

Время факапов

Рост производства

МойСклад

Стоимость материалов и цена

Оборудование

Сотрудники

Деньги

Демпинг вместо рекламы

Выводы

В 2014 году мы с другом начали перепродавать турники через авито. Потихоньку подключили рекламу, сделали одностраничный сайт. Рынок был растущий, а конкуренция небольшая. Наши поставщики из гаражного производства вырастали в заводы.

Мы росли вместе с поставщиками. Расширяли ассортимент вместе с ними. В 2019 мы обрабатывали заказы на 10-12 млн ₽.

В пандемию в 2020 году спрос на спортивные товары вырос в 4 раза. До этого тратили на рекламу около миллиона в месяц, в пандемию отключили рекламу в ноль, а заявок стало в 4 раза больше. А вот поставок меньше в 1,5–2 раза. Очень хотелось плакать.

Мы искали товар везде, выскребали какие-то остатки на складах. Удача была что-то найти, производства останавливались, люди болели, боялись выходить на работу. Все поставщики говорили:

В корону машины с товаром в Москву не пускали, если у водителя нет московской прописки. Мы выкручивались: брали московского водителя, он ехал на границу и грузил товар с одной машины на другую.

Наценка на спортивные товары выросла с 30% до 100–200%, и товар раскупается мгновенно. Ожидаешь поставку на 300 тысяч рублей и знаешь, что с нее сделаешь 600 тысяч за день.

Нашли поставщика спортивных скамеек в Питере. Мы обычно брали их по 2700 ₽, а он предложил сделать за 3000 ₽. Мы продавали их за 6500 ₽. Мне было все равно, потому что я понимал: если он сможет сделать мне 50 штук в неделю, это 150к прибыли в неделю, 600к в месяц, только благодаря этому человеку.

Я приехал к нему на производство и увидел, как все выглядит изнутри: ангар 100-150 квадратов, сверлильный станок, сварочный аппарат и самодельная покрасочная печь.

Я прикинул: сварочный аппарат стоит 5к, сверлильный станок — около 10к. Покрасочной камеры не было, но был знакомый, который раньше работал маляром. Он сказал, что поможет. Подумал: раз уж человек в ангаре что-то делает и зарабатывает, то чем я хуже? Решил открыть производство.

Конечно, на деле все оказалось сложнее и дороже: если сварочный аппарат для личного пользования стоит 5000 рублей, то промышленный обойдется уже в 50 000 рублей.

Сметы у нас не было. Деньги на открытие производства брали из оборотных средств. Буквально за неделю у нас мог лежать миллион рублей, и мы вкладывали в производство. Потому что товар все равно было негде купить. Все зарплаты были выплачены, и казалось, что делать с деньгами уже нечего.

Начали искать помещение 300-500 квадратов, в итоге нашли 700 с хорошей ставкой: 150₽ за метр в летний сезон и 300₽ в отопительный.

В ремонт вложили около двух с чем-то миллионов рублей. Меньше чем за год они окупились. Для ремонта и подсобных работ мы нанимали людей из рабочих домов, можно сказать, полумаргиналов.

Для производства нанимали профессиональных людей. Штат пополнялся сварщиками, слесарями, плотниками, даже электриком. Сначала они занимались созданием всех рабочих инструментов: стеллажей, столов, оснастки, а потом перешли к производству продукции.

Тут как минимум нужно наладить производственную систему: определить процесс, движение материалов, расставить оборудование, решить, как отслеживать задачи на производстве, да и контроль качества, прости Господи, хоть какой-нибудь установить тоже нужно.

Для меня было непривычно вживую отслеживать работу. Привык, что всё делается за компьютером: дал задание маркетологу или продавцу — и всё, сиди, контролируй. А тут — другое дело: идешь и лично говоришь, что делать дядьке, у которого телефон кнопочный. А чтобы проверить, надо пойти, спуститься в цех, надеть перчатки и всё перебрать и посмотреть.

Пока шел ремонт, начали что-то мастерить, делать чертежи. Я инженер-конструктор по образованию, два года отработал по специальности, так что некоторый опыт в производстве и разработке у меня уже был. Начали с производства уличных спортивных комплексов. Это было просто: отпиливаешь большую трубу, закупаешь хомуты, сверлишь отверстия в перекладинах — и вот тебе готовый комплекс. Покраску мы отдали на аутсорсинг другой компании, пока у нас не появилась собственная покрасочная печь.

Потихоньку мы расширяли ассортимент и меньше чем за год вышли на 8-9 тонн продукции в месяц. Хоть производительность и росла, юнит-экономика не сходилась. Цены на сырье росли быстро, металл за год подорожал в три раза, а поставщики цену не поднимали. Получалось, что выгоднее закупить, чем произвести самим.

Успокаивало то, что товар закупить было негде, и произвести и продать по розничной цене было выгоднее, чем не произвести его совсем.

Пожар -20 млн ₽. 12 апреля 2021 года в здании «Невской мануфактуры» произошел пожар и перекинулся на наши помещения. Сгорело всё: наше производство, склад и офис. Мы закупились перед сезоном сырьем — всё потеряли, а металл подорожал, поставщики тоже подняли цены. Еще и налоговый период закончился.

Рынок насытился, продажи упали. А дальше больше: рухнули продажи через интернет-магазин, количество заявок упало в 4 раза. Рынок насытился спортивными товарами, пандемия подходила к концу. Люди перешли на маркетплейсы, а мы торговали там по остаточному принципу. Пришлось начинать сначала. Вышли на маркетплейсы. Опять же, когда продаешь на сайте, деньги получаешь сразу, а продажа через маркетплейсы требует больше оборотных средств.

Сделали ремонт, а нам отказали в аренде. Через полгода после пожара мы открыли производство вновь с нуля. Нашли помещение для производства на 500 квадратов. Договорились об аренде. Но договор еще не подписали. Начали делать ремонт, завезли все оборудование, все было почти готово, чтобы начать работу. Но за день до подписания договора нам отказали в аренде.

Нам сказали, что нужно освободить помещение в течение двух недель. В это время был ковид, вторая неделя выдалась нерабочей. Все крупные заводы и предприятия закрылись, поэтому нам было не с кем подписать договор на аренду. В итоге мы нашли какой-то старый цех. На переезд производства потратили полмиллиона и на зарплату 200к, и это не учитывая потерянное время, больше месяца.

Мы начали расти, в первые месяцы после открытия производства вышли на 8–9 тонн продукции, через год сделали 30. Этим летом, в августе, мы переехали в помещение побольше. Тут в первый месяц мы сделали 30 тонн, в феврале — 40, а в марте — 53.

Когда начинаешь расти, возникает три проблемы:

— найм и обучение сотрудников. Нанимать надо всех по цепочке. Например, нанимаешь человека на лазерный станок, потом слесарей, сварщиков, комплектовщиков. Если человек с лазера уволится, то работа у остальных встанет.

— узкие места в системе. Когда растешь, что-то в системе ломается. Это не всегда очевидная вещь. У нас на новом производстве застопорилась покраска, хотя раньше никогда очереди на нее не было. Маляры, наоборот, говорили, что мало работы и хотят дополнительные смены. Такие поломки в системе исправлять дорого и долго.

— нужно больше денег. Не хочется делать 10 тонн, когда понимаешь, что можешь сделать 20, а денег у тебя на 15. В итоге идешь ищешь деньги, чтобы произвести 20 тонн. Вот тут мы сильно закредитовались.

Это фотка с нашего нового производства:

Для закупок, учета денег и маркетплейсов используем МойСклад. Тут считаем себестоимость, списываем сырье, анализируем продажи.

В продажах смотрим заказы от крупных поставщиков в разрезе разных периодов. Так можем прогнозировать заказы и планировать расширение ассортимента.

Еще смотрим показатель дед-стока — остатков, которые долго не продаются. Если не продаются слишком долго, то меняем рекламные креативы или корректируем цену.

В работе с маркетплейсами используем экспорт, он помогет поддерживать остатки и не получить штрафы.

В заказах покупателей пользуемся фильтрами, чтобы быстрее понять, какие товары нужно отправлять:

Ориентируюсь на крайнюю дату, она выделена отдельным столбцом. Далее проваливаюсь в заказ и смотрю, что уже можно отправлять:

Чтобы понять, под какой конкретно заказ какая нужна позиция, смотрю остатки в товарах. Если нужно, посмотреть по конкретному товару, то проваливаюсь в него:

Цену на наши товары мы формируем по такой формуле:

Делаем эти 40%, чтобы в них заложить аренду, расходники, электричество, штат.

Расчет себестоимости на тонну продукции:

Прибыль сильно зависит от тоннажа. Например, за февраль на 40 тоннах мы сделали 1,5 млн ₽. Это доход чисто от производства, и если бы мы всю продукцию продали по оптовой цене.

5% от оптовой цены конкурента — это 5% от стоимости похожего товара у поставщика. Мы у поставщиков закупаем небольшую часть товара и поэтому знаем цену. Закладываем этот процент, потому что есть корреляция между тем, сколько стоит товар, и тем, сколько с ним возникнет проблем. То есть, если взять какой-то дешевый товар, где три детали, с ним никогда не возникает проблем. Но если взять комплекс, который в розницу стоит 40 тыс., то проблемы с ним возникают чаще и решаются дорого, особенно если это премиальное изделие. Так закладываем потенциальные расходы на решение проблем с товаром и дополнительный контроль качества.

Примерная себестоимость вот такого настенного турника:

Из расходов у нас еще аренда помещения площадью две тысячи квадратных метров, платим за это 750 тысяч рублей. Стоимость аренды у нас получается около 350 рублей за квадратный метр, что для Питера довольно дешево, тут меньше 1000 рублей сложно найти. Помещение не отапливается. Мы вложили в отопление около 2 млн ₽. Оплачиваем его отдельно, уходит примерно 500 тысяч рублей в месяц.

Сейчас для производства 50 тонн товара в месяц. Оборудование у нас такое:

Лазерный труборез (4,5 млн ₽). Труборез нам очень подходит, потому что на нем можно резать трубы и делать отверстия. На лазере это делается точно и ровно, и турники собирать гораздо легче.

Ленточнопильный станок(900 000 ₽). По сути это огромная пила, которая отрезает пачку металла. Пила может сделать за раз до 40 заготовок. Если нам нужны просто заготовки без отверстий, на пиле это делать проще, быстрее и дешевле, чем на труборезе.

Портальный лазерный станок (2 млн ₽). На нем делаем сложные формы и детали с высокой точностью: кронштейны, фланцы и крепежные пластины.

Гидравлический пресс (100 000 ₽). На нем гнем пластины. Усилие у него 20-30 тонн, но для того чтобы согнуть пару пластин за раз, хватает. Мощнее покупать пресс нет смысла — чем мощнее пресс, тем тяжелее. Какой-нибудь стотонный пресс просто провалился бы в подвал. С этим прессом нам тоже повезло, сейчас такой найти сложно.

Трубогиб (500 000 ₽). Используем не так часто, но в некоторых элементах он нужен. Например, для уличных комплексов, где используются гнутые трубы. С нашим прессом тяжело согнуть трубу толщиной в 3 мм, он слабоват для труб, да и труба не согнется. Он просто ее сомнет.

Сварочные аппараты (100 000 ₽). У нас три сварочных поста. Там люди работают больше чем 2/2.

Дробеструйная камера (500 000 ₽). Ей зачищаем металл в сложных изделиях, там где не можем подлезть болгаркой. Для работы камеры нужен воздух под высоким давлением, поэтому к ней купили винтовой компрессор, он стоил 500к.

Покрасочная камера (900 000 ₽). Этотолько камера и печка, если покупать к ней транспортную систему, то это еще 300к. Выглядит так:

Для швейки и столярки — швейные машинки и раскройные станки. Еще хотелось бы купить ЧПУ-фрезер для фанерок, они нужны нам для скамеек. Но пока нарезаем их у соседей.

Еще на обустройство уходит много денег: стеллажи, столы, оснастки. Покупать все новое дорого, плюс, когда делаешь сам, получается идеально по размеру. Но даже самим сварить несколько стеллажей дорого. А еще нужно электричество подвести, розетки поставить, пневмолинию сделать, чтобы по всему цеху был воздух. Если кто думает вложить 9 млн в станки — и хватит, не хватит. Я бы еще миллион на обустройство заложил.

Люди, которые непосредственно не участвуют в производстве, получают фиксированную зп. Это инженер, зам, снабженец, переборщик неликвида, подсобный рабочий. На их зарплаты уходит где-то 400к в месяц.

В команде на производстве у нас два оператора ЧПУ, три сварщика, два слесаря-универсала, восемь слесарей-зачистников, которые подготавливают металл к покраске. Есть три маляра, шесть комплектовщиков, трое плотников, одна швея (и мы ищем вторую).

Все, кто занимаются производством, получают сдельную зарплату. И это принципиально важно. Так люди работают эффективнее. Когда мы начали вводить сдельную зарплату, я, честно говоря, переживал, как это повлияет на команду. Ведь если задать нормы слишком низко, рискуешь остаться без сотрудников, а если слишком высоко — можешь начать работать в убыток.

В итоге я занес показатели, с которыми мы работали, в таблицу и платил исходя из этих данных. Я предупредил работников, что некоторые вещи могут быть недооценены, другие — переоценены, и попросил их понять и принять эту систему. Я объяснил, что в целом зарплата не изменится, если они будут работать так же, как и раньше. Люди это приняли и стали работать эффективнее. Вот как изменились показатели работы, когда мы ввели сдельную зп (объем работы буду измерять в партиях, размер партии зависит от товара, но в этом случае это будет 20 турников и 20 скамеек):

• Раньше лучший сварщик говорил, что максимум можно сделать две партии, если весь день работать без остановки. Сейчас сварщики делают в среднем 5 партий в день и не жалуются на усталость.
• На малярке раньше два человека делали три партии. Сейчас в той же печке один человек делает 8-9 партий.
• Зачистка раньше — одна партия в день, недавно один зачистник сделал шесть, это превышает норму в три раза.

В среднем за партию выходит тысяча-полторы. Зарплата зависит от сотрудника, кто-то за смену может 10к заработать, а кто-то 2к.

Сейчас оборот нашей компании немного скачет. В декабре было 22 миллиона, а уже в январе-феврале около 18 миллионов. Наш оборот сильно зависит от того, сколько товаров у нас есть в наличии. В декабре нас полностью высушили, и в январе-феврале на складах маркетплейсов было меньше товаров, поэтому и оборот упал.

Производство и продажа на маркетплейсах — это заморозка средств. Материалы, которые мы закупаем сегодня, станут продукцией только через две-три недели, а на заказ, выкупленный 26-го числа, деньги приходят только 15-го следующего месяца. Это значит, что на производство и продажу одной тонны товара мне нужно заложить около 250 тысяч рублей на два месяца. И если мы говорим о 20 тоннах, это уже 5 миллионов в месяц.

К тому же на складе всегда есть незавершенная продукция, которая тоже требует вложений. Например, только на покраске может лежать продукции на 2 миллиона рублей. И это только один из этапов производства.

Сейчас на рынке не хватает товаров, потому что многие кто делал их, перестали из-за дорогой доставки из Китая. Так как товаров стало меньше, мы можем чуть-чуть поднять цену. Рекламу мы используем, но много денег на нее не тратим. Проще продать турник за 4 тысячи без дополнительных расходов на рекламу, чем пытаться продать его за 4 200, потратив на рекламу кучу денег. Сейчас самое главное — это цена. Лучше не тратить лишние деньги на рекламу на маркетплейсах, а снизить цену.

Считайте с запасом. Расходов всегда больше, чем планируешь, а люди работают чуть хуже, чем планируешь, проблем чуть больше, чем планируешь. Чтобы не оказаться в кассовом разрыве, планируйте с запасом.

Вкладывайте в себестоимость все: стоимость материалов, работу, счета за электричество. Так сможете видеть реальную картину и установить адекватную цену, чтобы не работать в убыток.

Помните, что производство и маркетплейсы — заморозка денег. От поставки материалов до получения денег пройдет минимум полтора месяца. Если планируете таким заниматься, то денег в оборот придется вложить много.

Если у вас есть производство, платите сотрудникам за результат, а не за время. Так они будут работать на результат, а вы сможете лучше контролировать качество и объёмы производства. Даже если сначала не знаете, какие нормы выставлять, начните с чего-то, а потом подстроитесь.

Не начинайте производство с кредитов. Мы сами себе затянули петлю: из-за кредитов приходилось немного душить продажи, торговать не тем, что выгоднее, а тем, что производим. Если бы я сначала сосредоточился на продажах, а затем уже инвестировал в производство из прибыли, мог бы избежать бессонных ночей, а производство развивалось бы быстрее.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.