Какие принципы Додо мы использовали для своей франшизы компьютерных клубов, а что не хотим использовать никогда

Если кратко — экстремальная чистота, открытые цифры по выручке и свой софт. Рассказываю, зачем нам такая принципиальность и что дается сложнее всего

Привет! Я — Илья Литвиненко, сооснователь сети компьютерных клубов Ваншот.

Задолго до открытия клубов, я стал партнером Додо — еще в 2017 году. Сейчас в пиццериях я уже вышел из операционки, первые годы во многом сформировали мой подход к бизнесу — на меня произвело впечатление обучение партнеров Додо в Сыктывкаре, общение с Фёдором Овчинниковым и четкие принципы, по которым живет Додо.

Когда мы стали создавать свою франшизу компьютерных клубов, мы по-прежнему использовали в работе часть «культуры Додо» — с некоторыми изменениями, потому что хотелось привнести что-то свое, да и сфера другая.

Расскажу подробнее о принципах, которые я перенял для себя. Но сначала должен предупредить о важном отличии покупателей нашей франшизы от партнеров Додо — это причина, по которой масштабировать принципы бывает сложно.

Когда я стал партнером Додо, вокруг меня было много совсем молодых предпринимателей, которые буквально могли продать машину и купить франшизу — порог входа был совсем невысоким. У них горели глаза, они только учились вести бизнес и были готовы перенимать идеи Федора Овчинникова — с восхищением и некой предпринимательской влюбленностью.

У меня с партнерами другая история. Мы строим компьютерные клубы, с качественным ремонтом, особой системой вентиляции, серьёзными архитектурными проектами и лучшими материалами. На ремонт и открытие у партнера может уйти 20—30 млн рублей.

К нам приходят предприниматели с капиталом и опытом, вопрос заработка у них уже закрыт. Это не юные предприниматели-романтики. У потенциальных партнеров много других проектов, так что им сложно эмоционально вовлекаться в наши идеи. А представления о том, как нужно вести бизнес, у них уже давно сложились свои.

Так что когда мы решили, что будем строго стоять на своих принципах, мы выбрали сложный путь — постоянно приходится отстаивать свой подход, говорить «нет», если человек на него не согласен, и отвечать на вопросы в духе «почему вы такие замороченные».

Если мы скажем, что для нас важна чистота, кто-то просто пожмет плечами — дескать, кто же не любит чистоту.

Но наши процессы по поддержанию чистоты очень отличаются от других клубов.

Что меня восхитило в Додо. В плане чистоты меня впечатлили два момента — постоянная зоновая уборка от пола до потолка и строжайшее соблюдение санитарных правил.

Помещение пиццерии разделяется на несколько зон, и каждый день недели определенная зона полностью вымывается — помню, как люди стояли на лестницах и драили стены.

А с санитарными правилами у меня была интересная история. В Додо строго прописано, в какие кухонные зоны можно проходить в какой одежде — например, куда-то просто в бахилах и шапочке, а где-то нужен специальный костюм. Это практически религия.

Однажды я был в пиццерии у партнера из другого города и увидел, как он проходит на кухню без бахил. Я спросил: что же ты делаешь? Но он только отмахнулся. В этот момент я почувствовал себя буквально оскорбленным — за предательство принципов Фёдора Овчинникова и своей «веры». Как будто получил пощечину. Через несколько месяцев я узнал, что этот товарищ продал свою пиццерию — по договору, если партнеры не соблюдали правила Додо, их вынуждали к продаже. Отсев «чужих» был достаточно быстрым и жёстким.

Как работаем в Ваншот. Во-первых, поддержанием чистоты у нас занимаются штатные сотрудники, которые погружены в дела и концепцию клуба — обычно в компьютерных клубах это просто приходящая уборщица.

Во-вторых, у нас нет каких-то специальных «субботников», когда нужно браться и всё отмывать. Игровые места у нас могут быть в двух состояниях — либо занято, либо свободно и абсолютно чисто. Когда игрок заканчивает сеанс, администратор получает пуш-уведомление и идет на мини-уборку места. Есть целая инструкция, что нужно сделать.

Страшно подумать, насколько влажной и липкой может быть клавиатура после сеанса игры. В некоторых клубах игрокам выдают влажную салфетку, дескать, вытри там сам.

Но у нас всё вычищает администратор, и только после этого нажимает на кнопку, что место свободно — до уборки его забронировать не получится.

Может показаться, что это чересчур, но мы даже светим специальными ультрафиолетовыми лампами, чтобы подсветить отпечатки от жирных рук или какие-то пятна. А при проектировке новых клубов стараемся сократить количество стыков, где может скапливаться грязь.

Что самое сложное. Линейные сотрудники — это в основном молодые люди 18-22 лет. Некоторые из них никогда в жизни не брали в руки швабру и не занимались уборкой туалета. А наша задача — научить их не просто мыть полы и убираться, а делать это хорошо, систематично и быстро.

А ещё этот параметр тяжело отслеживать удаленно, его сложно оцифровать.

Что меня восхитило в Додо. Фёдор Овчинников — первый российский предприниматель, который начал показывать цифры бизнеса в открытом доступе, публиковать расходы и доходы сети. В то время это было ещё более диковато, чем сейчас. Но и сейчас, когда мы решили использовать этот принцип, мы остаёмся единственным компьютерным клубом, который так делает.

Как работаем в Ваншот. Мы тоже показываем выручку — и на сайте клуба, и в наших соцсетях.

Еще на стадии запуска был такой разговор с партнерами:
— Ну что, по цифрам будем рассказывать?
— Да, как собирались.
— А если результаты будут плохими?
— Будем рассказывать про них.
— Но тогда же никто не будет покупать франшизу, и она не взлетит!

За то, чтобы публиковать результаты в открытом доступе, с партнерами пришлось побороться. Но больше мы уже не обсуждали, скрывать ли что-то или нет — а помимо нашей статистики на сайте и в соцсетях, мы снимаем ежемесячные ролики с отчетами и голосом проговариваем результаты

Цифры действительно не всегда хорошие. Бывает, что думаешь — не хочу об этом рассказывать. Но приходится, хоть и неприятно.

Помимо выручки, мы открываем более подробные показатели, по которым знающий человек может оценить эффективность работы. Например, загруженность клуба в течение суток.

Когда к нам приезжают потенциальные партнеры, мы показываем своей реальный бухгалтерский PnL, это документ о расходах и доходах. То есть мы не создаем какой-то специальный документ для партнера, а показываем свой, рабочий.

Конечно, я постоянно слышу от конкурентов, что всё это ненастоящие, сфабрикованные цифры, дескать: «Они завышают цифры по загрузке клубов, и, соответственно, выручку тоже» — но уже даже не спорю. Хотя знаю, что кто-то из конкурентов даже приходил к нам считать количество посетителей, совпадает или нет с загрузкой в таблице.

Зачем нам открытость. Мы транслируем открытость не для того, чтобы выглядеть такими благородными героями.

Окупаемость у нас — три года, так что мы хотим работать с нашими партнерами вдолгую. Кроме того, в новые города выгодно заходить сразу с сетью клубов — то есть в идеале партнер должен быть готов масштабироваться.

Настойчиво стремиться к продаже в таком случае было бы странно — нам нужны партнеры, которым бизнес точно подходит, чтобы это было взвешенное решение.

Я сам подавал заявки на другие франшизы. Мне начали названивать и предлагать скидки. Мы такой подход не используем. Мы не пытаемся затянуть в наш проект кого попало — хотим найти партнера, у кого будет искренний интерес к нашему проекту, который будет готов масштабировать бизнес и при этом разделять наши принципы и подходы.

А мы показываем наш реальный опыт и подсвечиваем, что само собой ничего не будет делаться и деньги не потекут — нужно будет прикладывать усилия. И если человеку по-прежнему интересно, это уже хорошо.

Что самое сложное. Не всё получается сделать хорошо или в обозначенные сроки. А делиться сложностями, ошибками и падениями продаж иногда бывает сложно. Ведь тебе хочется фокусироваться только на победах и рассказывать только о них.

Что меня восхитило в Додо. Додо по сути — ИТ-компания, которая готовит пиццу. Можно, конечно, сказать, что ценность любого бизнеса — это клиенты. Но ценность Додо — это всё-таки ИТ.

Как работаем в Ваншот. С самого начала мы с партнером, у которого большой опыт в ИТ, обсуждали, что у нас основой тоже станет ИТ-система — внутренняя CRM и приложение для пользователей. Именно они будут создавать ценность продукта.

Другие клубы часто ведут учет в Excel-таблицах. С таким учетом масштабироваться сложно. На рынке есть готовый софт по управлению клубами, но там ничего нельзя изменить под себя, очень жёсткие рамки — ты можешь использовать только существующий функционал. Если тебе захочется добавить программу лояльности и какую-то новую фичу, этого нельзя будет сделать. Как говорится, работаешь с тем, что есть.

В нашей CRM мы собираем детальную информация по выручке и статистику по визитам игроков, график смен персонала, входящие и исходящие звонки, информацию о бронировании, настройку цен, программу лояльности.

А приложение делает посещение клуба более удобным для гостей. Например, можно заранее выбрать на схеме и забронировать место — как в кинотеатре. Можно зарабатывать ачивки и тратить награды на сеансы игры, приглашать через приложение друзей поиграть, а во время игры — заказать напитки, чтоб не пришлось ходить к администратору.

Гости пополняют баланс и могут расплачиваться за сеансы игры. Самое удобное — мы настроили учёт всей сети так, чтобы даже если гость приехал к нашему партнеру в другой город, он бы мог расплачиваться как обычно. То есть баланс един для всех городов и юридических лиц.

Зачем нам своя ИТ-система. Помимо того, что это необходимо нам для учёта, ИТ-система — это некий маркер нашей серьёзности. Когда мы вкладываем сотни миллионов в разработку, мы подаем знак предпринимателям и партнерам, что мы серьёзно настроены и играем вдолгую. Деньги, которые можно было бы потратить на рекламу и продать больше франшиз, мы тратим на создание самого продукта.

Что самое сложное. Огромные расходы — команда разработки обходится нам в 1,5—2 млн рублей в месяц. При этом количество клубов, которое мы открыли, не такое большое для этих расходов — мы отстаем от своего плана.

Кроме того, есть риски, что, пока мы занимаемся разработкой, компьютерные клубы вытеснит облачный гейминг. Раньше для того, чтобы нормально поиграть, нужно было мощное железо — дома такие компьютеры есть не у всех. Но сейчас играть можно на сервере даже с обычного ноутбука. Пока скорость игры на сервере не такая большая, есть отставания, так что полностью заменить железо облачный гейминг не сможет, но мы следим за ситуацией.

К тому же, мы надеемся, что, даже если когда-то дома можно будет играть так же быстро, в клубы будут приходить ради атмосферы. Всё-таки играть дома — это не то. У нас очень комфортно, приятные ароматы, свежий воздух, вкусные напитки, можно собраться компанией в VIP-комнате, так что походы в клуб для кого-то становятся приятным ритуалом.

При всём моём восхищении Додо, есть один момент, который ужасно меня раздражает и кажется совершенно необъективным. Но каким-то образом, когда мы пытаемся организовать систему контроля, эта же необъективность начинает складываться и у нас.

Как устроено в Додо. В Додо есть рейтинг продукта. Восемь раз в месяц в пиццерию приходит специальный человек, выбирает одну пиццу, фотографирует ее со всех сторон и отправляет фотографии в управляющую компанию.

На основе этих фотографий управляющая компания выставляет оценку, притом достаточно радикальную — можно сказать, что оценивается даже не пицца, а то, насколько ты хорошо управляешь пиццерией. В общем-то, насколько ты хороший предприниматель.

Когда за неделю готовится по 9 000-13 000 пицц, а тебя как предпринимателя оценивают по одной, это совершенно нереалистично. Как будто из трёх лет вашей жизни вынули один случайный день, и по нему сказали — вот, смотрите, вы такой и ваша жизнь такая. Это субъективщина, помноженная на доли процента.

Как пытаемся работать в Ваншот. Мы попытались ввести систему контроля, чтобы можно было оцифровать опыт гостя в любом из клубов нашей сети. Потратили полгода — придумывали систему тайных покупателей, параметры оценки, что надо сфотографировать, о чем спросить. Но пока получается так же необъективно, как и с рейтингом продукта в Додо, так что пока все варианты забраковываю.

Сейчас мы стремимся создать систему, которая будет максимально объективно оценивать клиентский опыт. Это микс из цифровых данных с комментариями от «тайного покупателя». Мы сделали уже несколько попыток, но пока недовольны результатом.

Чтобы поближе познакомиться с проектом, подписывайтесь на мой телеграм-канал и на YouTube — там делимся цифрами по бизнесу и подробнее рассказываем о принципах, по которым работаем.

За помощь со статьей спасибо Марии Ивахненко, если вам тоже нужна помощь с контентом — вот ее аккаунт.