Делегирование — как передать рутинные задачи без необходимости долго объяснять и регулярно контролировать

• Как обеспечить выполнение делегированных задач?
• Как не нагружать себя контролем выполнения?
• Как получить хороший сервис вместо разносов на планерках?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво описать свой опыт делегирования задач

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

В романе Филиппа Майера «Сын» главный герой — Илай МакКаллоу — попадает в плен к индейцам. Ему было всего тринадцать, когда команчи напали на его дом в Техасе, убили мать и сестру, а самого мальчика забрали с собой. В конце концов Илай привык к жизни среди индейцев и скоро стал одним из них, но перед этим он поднялся в социальной иерархии с позиции раба до сына племени.

Впрочем, ему и в голову не приходило, что после похищения можно как-то изменить свою жизнь. В племени работали все, включая детей, но каждый вид деятельности соответствовал статусу. Илаю досталась самая презираемая работа — скоблить шкуры бизонов.

Как-то он получил совет от одного из членов племени отказаться от этой работы. Не буду описывать все перипетии, но у Илая получилось. Его статус вырос и ему поручили другую работу.

«Сказать слово «нет» — это осознанный обдуманный поступок. — пишет Патрик Кинг в своей книге «Как сказать нет. Умение отказывать людям, настаивать на своем и повышать самооценку», — Он делает вас сильнее и увереннее, потому что, когда вы говорите «это не то, чего я хочу», вы говорите, чего вы хотите на самом деле, а значит контролируете свою жизнь. Если вы можете сказать «нет», вы можете контролировать свою жизнь и сочетать желания, потребности и требования других людей с вашими».

Чем больше Илай контролировал свою жизнь, тем больше уважения получал в племени, тем выше становился его статус и возможность контролировать свою жизнь. Ему поручали все более сложные задачи. Племя получило возможность опираться на Илая.

С Илаем удобно работать: либо он скажет «нет», либо сделает в лучшем виде.

Начну с вариантов, которые, на мой взгляд, не работают:

Первый вариант — секрет делегирования в том «как» делегировать. Я не использую его по нескольким причинам:

1. Это требует от меня особого навыка
   Я обязательно приобрел бы его, если бы это было обязательным условием. Но, к счастью, никакого SMARTа от не требуется. Единственное, что я делаю — пишу или говорю слово «пожалуйста».
2. Это требует индивидуального подхода к исполнителям
   Если исполнитель просто так задачу не берет, то приходится давать ее особым образом, и этот «особый образ» подходит не каждому. Значит нужно два образа, или три, или больше.
3. Нужно себя контролировать
   Если не назвал срок, то не получил результат вовремя. Или где-то ошибся с заданием — получилось как у Райкина: «К пуговицам претензии есть?» и т.д.
4. Сроки удлиняются
   Исполнитель всегда двигается с той скоростью, с которой успевает ориентироваться. При этом сроки на выполнение задачи берет с запасом. Получается, что выставленный срок не ускоряет, а наоборот замедляет работу.
5. Нужно контролировать выполнение задач и результат
   Это часть процесса делегирования, как ее понимают профессионалы этого дела. Но тут нужно разобраться за кого переживает исполнитель — за себя (как бы не прилетело) или за постановщика задачи (как бы не подвести).
6. Ответственность целиком на постановщике задачи
   Если исполнитель переживает за себя, значит вся ответственность на постановщике задачи. Так можно делегировать разово, но постоянно и много — уже сложно: появляется потребность в бюрократическом аппарате.

Второй вариант — секрет делегирования в том «кто» делегирует.

Бывают такие Дульсинеи, ради которых исполнитель готов на все. Но я не Дульсинея.

Еще существует «Карабас-менеджмент» в котором все всё делают и даже контролируют друг друга, а если надо — и наказывают. Для этого моих талантов тоже не хватает.

Мой вариант — третий. Секрет делегирования в том «кому» делегировать.

Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» писал, что компании становятся великими, когда в них работает правило «сначала с кем, потом чем». Смысл правила в том, чтобы подбирать людей и с ними строить бизнес, а не наоборот.

Кстати, похожую мысль озвучил известных советский ученый Петр Леонидович Капица: «Задача руководителя — не мешать хорошим людям работать». Главная сложность заключается в слове «хорошим», поэтому я постарался определить критерии таких людей:

1. Целеустремленность vs дисциплинированность
   

   Целеустремленность — это следствие ригидности нервной системы. У действительно целеустремленного человека цели только последовательные (например, хочу стать руководителем отдела, чтобы приобрести опыт и стать топ-менеджером). Параллельные цели (например, хочу съездить в путешествие, купить кухню, выучить английский) — это признак дисциплинированности, при условии, что они достигаются. Для делегирования одной большой задачи нужна целеустремленность. Для большого количества мелких задач — дисциплинированность.

2. Инициативность
   Инициативность исполнителя должна не только решать текущие задачи, но и не создавать новые. Поэтому такой исполнитель инициативно берет задачи, т.е. целенаправленно выясняет все вводные и запрашивает или сам находит ресурсы.
   
3. Самостоятельность
   Самостоятельность невозможна без способности видеть ситуацию целиком. При этом желательно не только в настоящем, но и с прогнозом на будущее.
   
4. Горизонт планирования
   Горизонт планирования можно определить по наличию визуального ряда (видения). То, что человек не представляет себе во всех деталях, находится за горизонтом планирования — там, где он не управляет своей жизнью. Если задачи выходят за горизонт планирования, то скорее всего выполнены они не будут.
   
5. Человек + задача
   Если совпадает пара человек + задача, можно отдельно не уделять внимания мотивации исполнителя. Главное убрать демотивирующие факторы. Чаще всего они выглядят в виде несвойственных исполнителю видах деятельности.
   

6. Самооценка

   Завышенная и заниженная самооценка имеют одну природу. Это убеждение человека в том, что он обладает монополией на понимание истины. Другими словами, отказывает окружающим в праве иметь собственное мнение. Такой исполнитель не сможет корректно принимать задачи, поэтому самооценка должна позволять слышать постановщика задачи.

7. Миссия

   Миссия — это то, что человек хочет дать. Миссия может выражаться в виде профессиональной гордости или результата, ощутимого для окружающих. Многие исполнители, особенно молодые, миссии не имеют. В силу возраста они испытывают заложенную природой потребность в том, чтобы брать, а не отдавать.

8. Тип референции

   Человек — социальное существо. Для сохранения своих позиций в социальной иерархии он вынужден либо мониторить мнение окружающих, либо формировать его. Это называется внешним и внутренним типом референции. Для исполнителя предпочтительней внешний тип. На собеседовании такой человек ответит, что он успешен, потому что его так оценили окружающие.

9. Интернальная или экстернальная позиция

   Экстернальная позиция — это позиция человека, зона ответственности которого находится вовне. Например, он опаздывает из-за пробок (ответственность несут пробки (кризис, правительство и т.д.)).
   

   Интернальная позиция — когда зона ответственности внутри: человек находит внутри себя необходимые ресурсы для управления ситуацией. Например, он уделяет внимание планированию маршрута, чтобы не опоздать.

10. Лояльность

    Попробуйте задать исполнителю вопрос: «Как вы считаете, в разведку посылают лояльных или профессиональных?» В разведку посылают лояльных профессионалов. Профессионализм — обязательная составляющая лояльности.

11. Работа с опытом

    Опыт — это не то, что было с исполнителем, а то, что он из этого понял. Его выводы покажут насколько он использует опыт для профессионального роста. Это важно, чтобы знания и навыки сохраняли актуальность, соответствовали задачам.
    

12. И конечно — способность сказать «нет»

    Здоровый конфликт имеет право на существование. С помощью конфликта выясняются границы и люди получают возможность опираться друг на друга. Конфликт перестает быть конструктивным, когда пропадает диалог. Ключом к диалогу является обратная связь. Исполнитель должен демонстрировать готовность давать и принимать обратную связь. Отсутствие конфликтов скорее всего говорит о том, что человеку легче уступить, чем дать обратную связь. Это потенциально опасная ситуация.

На видео венгерский дирижер Янош Ференчик демонстрирует мастерство делегирования))

• Напишите в комментариях как вы делегируете.
• Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
• Либо пообщайтесь с нашим шеринговым РОПом, который может вести ваш отдел продаж. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.