Как японцы смогли построить крупнейший в мире автоконцерн: 14 секретов успеха

Всем привет! На связи команда корпоративного мессенджера Compass.

Мессенджер можно за 10 минут установить на свой сервер или использовать облачную версию.

Книгу «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» написал Джеффри Лайкер, один из создателей программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program.

Джеффри Лайкер рассказывает о возникновении, развитии и пути к процветанию автоконцерна Toyota. Автор описывает в своей книге принципы бережливого производства, а мы бережно собрали их в краткий конспект с примерами, чтобы вы смогли применить их в российских реалиях.

Если вы используете беруши только ночью и только во сне или не используете их вовсе, вы наверняка слышали про кайдзен — это 14 принцип в списке, давайте разберем их все, и вы узнаете еще и понятия вроде хейдзунка, генти генбуцу и немаваси.

Принципы, описанные в книге Лайкера, поделены на 4 раздела:

• Философия долгосрочной перспективы (1).
• Правильный процесс дает правильные результаты (2–8).
• Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров (9–11).
• Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение (12–14).

Погнали.

1. Принимайте управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Самый простой и самый важный принцип из всех. Руководствуйтесь стратегическим подходом, определяя цели. Все ваши оперативные и тактические решения должны служить достижению результата на стратегическом уровне. Грубо говоря, важнее получить миллион долларов через год, чем сто тысяч завтра.

2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Состояние потока в бизнес-процессах — это не то, про что вам расскажут на бизнес-тренингах по успешному успеху. Это про то, что никакая незаконченная работа не должна оставаться без движения сколько-нибудь продолжительное время.

Если какая-то задача остается в подвешенном состоянии слишком долго, то она все время требует некоторого ресурса вашей оперативной памяти.

Если у вас сломалось оборудование, но вы можете продолжать производство, иногда это хуже, чем если бы поломка остановила весь процесс. Вы будете все время держать в уме поломку, бесконечно затыкать бреши заплатками и не сможете войти в состояние потока.

3. Используйте систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Будьте внимательны, фиксируйте ежедневные изменения потребительского спроса, чтобы избежать перепроизводства и необходимости складирования больших объемов товара.

Если вчера вы производили тысячу единиц в день и сразу все отправляли на склад Озона, а сегодня спрос упал, нужно принять меры. Если вы все еще производите тысячу единиц, то вам придется потратиться на собственный склад, чтобы хранить товар, который больше не покупают в таком количестве. Вы будете терять деньги не только на самом перепроизводстве, но и на складировании.

4. Распределяйте объем работ равномерно (хейдзунка): работайте как черепаха, а не как заяц

Для массового производства характерна череда постоянных авралов и простоев — вы либо решаете резко появившуюся кучу задач, либо ничего не делаете, ожидая новых клиентов. Это неправильно, темп должен быть ровным.

В апории Зенона про Ахиллеса и черепаху говорится: представим, что Ахиллес бежит в десять раз быстрее, чем черепаха, и находится позади нее на расстоянии в тысячу шагов. За то время, за которое Ахиллес пробежит это расстояние, черепаха в ту же сторону проползет сто шагов. Когда Ахиллес пробежит сто шагов, черепаха проползет еще десять шагов, и так далее. Процесс будет продолжаться до бесконечности, Ахиллес так никогда и не догонит черепаху.

Суть принципа не в том, чтобы как-то по-особенному бежать, суть в том, чтобы работать над устранением потерь вместо наращивания темпа и следить за равномерным распределением нагрузок на персонал и оборудование.

5. Остановите производство, чтобы решить проблемы с качеством

Качество определяет для потребителя ваше ценностное предложение, так что не бойтесь останавливать производство, чтобы дать потребителю то, за что он вас ценит. Но остановка должна гарантированно привести к получению необходимого качества с первого раза.

Остановить конвейер один раз на неделю и гарантированно отладить процесс, чтобы получать все время качественные изделия — ок.

Останавливать производство каждый день на полчаса в течение месяца, чтобы с некоторой вероятностью получать качественные изделия — не ок.

6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Воспроизводимые методы и стандарты — это основа для состояния потока, а не мантры и чакры. Стандарты не исключают творческий подход в достижении результата, если результаты творческий изысканий фиксируются, а полученный опыт передается остальным сотрудникам.

7. Используйте визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

Вряд ли кто-то поспорит с тем, что в Макдональдс умеют создавать стандарты и способы их контроля лучше, чем кто бы то ни было. Это стоит учесть тем, кто ратует за размещение дисплеев с графиками и достижениями сотрудников в офисе. Посмотрите на графики уборки туалетов в Маке — простой бумажки с подписями хватает, чтобы туалеты всегда оставались чистыми.

8. Используйте только надежную, испытанную технологию

Перед внедрением любую технологию нужно проверить в реальных условиях. Стоит отказаться от технологии, которая идет вразрез с культурой компании или может негативно сказаться на стабильности, надежности и предсказуемости ваших процессов.

Однако не нужно становиться луддитом, который саботирует внедрение новых технологий и срывает все попытки модернизировать производство или бизнес-процессы. Поощряйте в команде внедрение новых зарекомендовавших себя технологий, если они испытаны, эффективны и улучшают поток.

Есть стартап, который предлагает умные диспенсеры для баров. На первый взгляд крутое решение — владелец вешает на все краны в баре умные диспенсеры, следит за тем, сколько в месяц расходуется каждого напитка, а затем соотносит это с тем, сколько заявляют бармены.

Это могло бы помочь в борьбе с недобросовестными барменами, однако на практике это сильно поломает процессы, потребует времени и денег на обслуживание системы и обучение персонала. Даже если бармены и воровали, что вовсе не обязательно, то диспенсеры вероятно будут воровать больше.

9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Принцип гласит, что лучше вырастить лидера внутри компании, чем нанимать его на стороне. Во-первых, это надежнее — человек, отдавший компании 10 лет, гораздо больше будет ценить новый руководящий пост, чем нанятый с улицы топ-менеджер. Во-вторых, ваш воспитанник будет лучше чувствовать дух и ценности коллектива.

10. Воспитывайте незаурядных людей и формируйте команды, исповедующие философию компании

С одной стороны, вам нужна крепкая команда, которая идет к общей цели, с другой — множество незаурядных индивидуумов. Старайтесь с помощью корпоративной философии, стандартов и отточенного инструментария дать ярким людям механизмы и создать некоторые рамки, чтобы все они работали на общий успех.

11. Уважайте своих партнеров и поставщиков, ставьте перед ними трудные задачи и помогайте им совершенствоваться

Ваши партнеры и поставщики должны получать такой же опыт от сотрудничества с вашей компанией, как и ваши сотрудники от работы на вас. Например, если вы занимаетесь разработкой и часто привлекаете людей на аутсорсе для решения конкретных задач, но вводите их на срок проекта внутрь команды — приглашайте на митинги и созвоны.

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Если случился форс-мажор или любая ситуация, где топ-менеджеры звонят вам, не сумев решить все самостоятельно, то не стоит составлять впечатление или принимать решение на основании их доклада. Поезжайте на место, включитесь в процесс непосредственно и только тогда принимайте решение.

Если бы все можно было решить по телефону, то и телефонного звонка бы не понадобилось.

13. Принимайте решение на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медлите (немаваси)

Немаваси — принцип поиска решений путем высказывания сомнений и предложений. Важно понимать, как говорил Мавроди, что сомневаться — это нормально при выборе цели, но когда цель уже выбрана, а решение принято, сомнения должны быть откинуты.

14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

Вы не можете управлять тем, чего вы не измеряете. Поэтому постоянно занимайтесь анализом результатов и процессов, стараясь достигнуть уровня, когда производство ведется без потерь и стабильно. Только тогда, когда процесс стабилен, можно приступать к мозговому штурму по переходу на следующий уровень. Иначе выйдет так, что вместе с масштабированием бизнеса вы будете масштабировать и убытки.

Мир вашему дому. Кайдзен вашему бизнесу!

Создайте удобное и безопасное рабочее пространство с Compass.

Для команды до 10 человек приложение бесплатное. Если пользователей больше 10, есть бесплатный пробный период на 30 дней. Самое приятное – мессенджер можно установить на своем сервере.

Спасибо, что дочитали!

Почитайте еще наших статей по теме. Мы собрали самые интересные и полезные материалы специально для вас:

• ERP-система: как повысить эффективность бизнес-процессов
  
• Операционный менеджмент: как эффективно управлять бизнес-процессами
  
• Обзор «12 недель в году»: главные идеи книги
  
• Боюсь, что делаю недостаточно: как планировать рабочий день, чтобы успевать максимум
  
• Что такое SNW-анализ и как он помогает бизнесу