Переносим офлайн-бизнес в онлайн: метод моделирования

Основные мысли из онлайн-интервью Оксаны Силантьевой с Алексеем Кулаковым, гендиректором digital-продакшена JetStyle и директором по продукту Ridero, — о том, как офлайновый бизнес перепридумать в онлайн и какие вопросы задать себе, чтобы успешно пересобрать бизнес или продукт.

Почему возникла потребность поговорить о том, как перенести бизнес из офлайна в онлайн? С одной стороны, вся текущая ситуация подталкивает бизнес к переходу в онлайн, в кризисные времена люди начинают искать нестандартные решения и новые подходы. А с другой, обычно этот вопрос задают в контексте инструмента: «Какой сервис выбрать, чтобы…». Но в этом переходе недостаточно просто найти подходящий инструмент, чтобы вести чаты и онлайн-трансляции или, например, рисовать на общей доске. Надо понять структуру деятельности и воспроизвести эффекты от нее в новой среде.

Грабли, на которые люди наступали в спокойное время, бьют при этом переходе особенно больно. Поэтому есть повод еще раз поговорить о том, какие вопросы стоит задать себе по отношению к бизнесу и/или продукту, который вы создаете, и какой подход поможет пересобрать свой бизнес или продукт в онлайн.

Я давно уверен в том, что каждому предпринимателю нужно проходить курс моделирования. В моем случае, моделирование — это часть традиции, которую я перенес из своего опыта создания игр (прикладных, живых художественных, настольных, компьютерных).

С точки зрения мастера ролевых игр, модель компании (или любой другой социальной структуры) обладает одним важным качеством — это живая динамическая система, которая увеличивает количество энергии внутри себя. Это не определение, а требование — мы должны сделать так, чтобы «оно ожило» и потом выжило, если по-простому. В играх это важно, потому что когда ты сделал игру и игроки в нее играют, мир должен отвечать на их действия, они должны получать отклик. При этом в игре мы не можем себе позволить иметь прописанные сценарии и инструкции для каждого. У игроков есть собственные мотивы деятельности, они свободно играют — и мы не можем управлять этим с помощью прямой воли руководителя или жестких инструкций на каждый случай. Нам надо сделать так, чтобы система начала жить, — поэтому нам приходится представлять, как она ведет себя в динамике, придумывать средства непрямого контроля, раскладывать по полю игры мотивацию, проблемы и формы взаимодействия. Для понимания и управления этим приходится научаться видеть структуру происходящего, учиться проектировать и контролировать модель игры.

А что в бизнесе? С одной стороны, компания обычно стремится контролировать все значимые действия каждого сотрудника. Но, с другой стороны, вообще-то очень хочется, чтобы сотрудники сами создавали свою деятельность внутри некоторых правил, чтобы люди были субъектами и действовали своей волей и ради своих целей, а эти цели были общими с компанией. Такая оппозиция: с одной стороны, нужен контроль (чтобы масштабировать и снижать издержки), с другой стороны, нужна субъектность (чтобы развиваться, воспитывать лидеров и вообще создавать что-то новое и адаптироваться).

Когда я проектирую отношения в компании, я делаю ровно то же самое, что и при создании игры — придумываю правила, в которых в свободной «игре» людей будут возникать результаты, ценные для системы. И эта деятельность будет добровольна, интересна и, в конечном итоге, будет увеличивать энергию системы. То есть правила игры сделают так, что свободная игра каждого приведет к увеличению выживаемости компании. Я использую для этого моделирование.

Я долго думал, как людям объяснять, как пользоваться этим навыком, чтобы при попытке внедрения сложно было сфальсифицировать деятельность (сделать вид, что мы какую-то практику делаем, но не делать ее). Самый простой вариант, который я нашел, — это строить модель через описание того, что именно делают люди. То есть мы говорим не о том, какие есть метрики, инструменты и KPI, а об опыте людей и сценариях.

Если совсем просто: какие люди, что и ради чего делают. Каким качеством обладает деятельность этих людей? Что они испытывают? Какие у них переживания? Применительно к маркетингу это особенно важно, потому что люди, вообще-то, ничего другого не покупают в своей жизни, кроме надежды на переживания или гарантии переживаний. Жизнь — единственное приключение, которое с нами случается, и все, что мы в ней технически можем обнаружить, — наш опыт. Все наши сознательные действия направлены на то, чтобы его как-то изменить. Поэтому, описывая модель деятельности применительно к продажам, я фокусируюсь на том, какой опыт мы обещаем, как его воспринимают люди до, во время и после.

Попробуем описать системы разных офлайн-бизнесов как системы переживания действий.

Зачем я иду в кафе? Ведь не только поесть. Посмотрим на сценарий целиком.

Например, мои друзья вернулись в город, мы давно не виделись, и я думаю: «Надо с друзьями встретиться». Дальше мы выбираем, куда пойти. Мы об этом не говорим вслух, но мы прикидываем, в каком месте мы себя почувствуем друзьями. Зачем? Мы хотим испытать именно это чувство: мы друг друга давно не видели, нам вместе тепло и комфортно, можно рассказывать дурацкие истории… Кстати, будет вкусно и не шумно, или наоборот шумно, если мы подбираем место под другое настроение. Но когда заведение решает задачу перехода в онлайн, как сейчас, ему приходится делать просто доставку. И это не добавит нам, клиентам, тех эмоций, ради которых мы бы в него пошли.

Что сделать, чтобы обеспечить людям те эмоции, ради которых они ходили в кафе? Например, доставить нам одинаковый набор еды на разные адреса, чтобы мы как будто сидели вместе и ели одну еду. Сработает? Скорее нет, чем да. Кажется, мы не почувствуем от этого тепла друг от друга. Нам нужна какая-то совместная деятельность или хотя бы повод для разговора. Чтобы почувствовать: «Мы вместе, у нас есть свое пространство, в нем мы чувствуем себя комфортно». А дальше — оттенки. Нам нужен повод и формат для общения.

Барьер в том, что в случае с доставкой еды ничто не создает атмосферу для общения. Может ли это быть частью услуги? В момент, когда мы нашли барьер, который мешает возникновению целевого опыта, уже понятно, что нужно делать, какую изобретательскую задачу решать, про что придумывать гипотезы.

Например, можно делать наборы из еды и фильма к ней, как вино подбирают к закуске. Если это романтический вечер, то один набор еды и романтическая комедия, а если хочется повеселиться, то другая еда и другой фильм. Плюс набор вопросов для разогрева (если предположить, что люди не всегда знают, с чего начать вечер). Или сценарий патигейма под такое. Зайдет ли это? Увеличит ли продажи? Мы пока не знаем и не узнаем, пока не попробуем, но возможно это даст людям те эмоции, ради которых они ходили в кафе.

Тогда у этой услуги будет другой покупатель, чем просто у доставки, а за это можно брать другие деньги. Это повод запартнёриться с другими сервисами, выбрать другие каналы распространения, а еще будет о чем писать в СМИ, потому что это не another one доставка еды.

На всякий случай — я не пытаюсь сказать, что в кафе ходят только за этим или что «просто доставка» это неважно. Я думаю, что вы лучше меня знаете, зачем к вам ходят, если вы владелец кафе. Я говорю только, что поняв, какие эмоции люди получали в результате офлайн-опыта, можно дать им похожий онлайн — изменив структуру деятельности.

Однако есть риск: после такой операции можно обнаружить, что мы делаем уже совсем другой бизнес. Для того чтобы в новой среде обеспечить людям то, за что они раньше давали нам деньги, придется заниматься другой деятельностью. И может оказаться, что в новой деятельности мы уже не так хороши и что это работа для совсем других людей и компаний.

Поэтому цель — найти изменения в зоне ближайшего развития для бизнеса.

Одного шага может и хватить, чтобы дать нам необходимую отстройку, а дальше мы по этому пути можем уйти достаточно далеко.

Конечно, таким образом не удастся перепридумать любой бизнес. Есть истории, которые перепридумать нельзя, например, добычу нефти никак не перетащить в онлайн. В этом смысле у этого метода есть предел. Но общепит — далеко не единственная сфера, которая поддается перепридумыванию через модель действий и состояний.

Если мы применим данный метод к сфере образования, то обнаружим ужасные вещи. Например, что те состояния, которые люди испытывали в офлайне, — это совсем не те состояния, которые мы хотим воспроизводить.

Возьмем классно-урочную систему. Давайте честно себе ответим на вопрос: какие эмоции испытывают школьники, когда сидят в классе? «Ой, что-то учительница ничего не говорит, а у меня тут в телефоне классная игра». А есть целый букет эмоции про то, как мы без палева занимаемся чем-то интересным вместо урока. А еще «только бы меня не вызвали к доске», и так далее. В этом смысле большинство эмоций, которые по правде создает офлайн-образование, это далеко не те эмоции, которые мы хотим переносить в новую среду.

С образованием эта конвенция не такая очевидная, потому что она не совсем добровольная.Если платит не тот, кто участвует, значит, мы должны менять жизнь не ученика, а клиента. А если она недобровольная, все начинает ехать и трещать по швам. Кроме того, государственные вузы и школы деньгами связаны с тем, что про них думают не родители и не дети, а министерство. В этом смысле тот метод, о котором я говорю, только рыночный — когда ты хочешь изменить поведение клиента, то есть того, кто платит тебе деньги.

Но вернемся к тому, какие эмоции из образования мы правда хотим воспроизвести. Например, такие:

• «У меня получается! Я обучился крутой штуке»;
• «То, что я теперь умею, должно заставить моих родителей и друзей меня уважать»;
• «Я обнаружил, что есть интересная тема, и теперь хочу в ней развиваться».

Давайте зададим себе вопрос: как этот опыт воссоздать? Возьмем что-то более живое, чем образование в классе, что-то, в чем есть шанс на целевой опыт. Например, хакатоны.

Плохо сделанный хакатон выглядит так: «Ребята, вот вам так-себе-призы, там есть пицца (это, кстати, хороший фактор), у вас есть день, в конце дня выйдете на сцену, мы кого-то из вас выберем и кого-нибудь наградим. Кстати, выбирать будет некомпетентное жюри». И всё, мы как бы сделали хакатон.

Но бывают и хорошие хакатоны, когда организаторы заморачиваются, чтобы человек испытывал следующие эмоции:

• «Я пришел один, но теперь у меня есть крутая команда, и в ней есть ребята, такие же как я»;
• «Надо же, люди видят во мне живого человека и уважают меня за то, кто я такой».

Скажем, если я хочу, чтобы человек понял, что его замечают классные дяди и тети, надо сделать так, чтобы они действительно его замечали. Например, позвонили ему со словами: «Привет, я прочитал твою анкету, у тебя там есть классные самостоятельные мысли. Слушай, я знаю еще трех человек, похожих на тебя, и хочу вам дать пробную миссию». Так участник поймет, что его заметили, что он важен, и испытает целевые переживания.

Но чтобы такое сделать, нам придется изрядно поработать:

• научиться хвалить,
• сделать так, чтобы у участников был повод написать самостоятельные мысли,
• прочитать их
• и найти свои мысли по поводу их мыслей.

То есть нам придется к ним отнестись, как к взрослым людям — а они как раз этого-то и хотят.

Нам надо создать опыт, благодаря которому люди узнают что-то новое, а еще их самих узнают за их свершения. Для этого нам нужна деятельность, которая будет восприниматься как ценная. Окажется, что результаты этой деятельности вообще кому-то нужны, что это не только учебная деятельность, что этим кто-то воспользуется в реальной практике. А значит, нужно вставлять образовательные задачи в задачи практические, нужно найти источник этой практики — то есть найти партнеров, которые не просто дадут вам денег, а скажут: «У нас есть вот такая исследовательская задача, мы готовы тратить свое время и внимание на вас».

В результате у участников появится мотив на деятельность и форма деятельности. А дальше мы можем разложить ее детальнее:

• чтобы написать программу на «питоне», сперва нужно обучиться «питону»;
• здесь предстоит применять методы матстатистики, значит, вам нужно понять матстатистику,
• и так далее.

В этом смысле участникам хакатона нужно давать tips & tricks: «Посмотрите, как эту задачу хакнуть».

То, что я рассказываю, я взял из беседы про как раз такой хакатон. Я помогал Кружковому движению НТИ — это люди, которые очень неплохо умеют делать хакатоны в офлайне и перепридумали его в онлайн.

18-19 апреля Кружковое движение НТИ провело свой онлайн-хакатон в рамках Local Hack Day 2020. Участникам дали задачу за двое суток разработать проекты, которые помогут решить проблемы, вызванные текущей пандемией.

Результаты: 582 зарегистрировались, 234 прошли хотя бы один чек-поинт и 155 участников представили свой проект. Среди победителей: игра, которая знакомит участников с правилами поведения на карантине; проект по анализу нуклеотидов, в результате которого была обнаружена взаимосвязь SARS-CoV-2 с вирусами SARS и MERS; модель для проверки фактов о коронавирусе с точностью 65,8%.

Вот тут вице-президент Ассоциации кружков, руководитель проекта Кружкового движения «Практики будущего» Мария Рачинская рассказала о том, как шла подготовка к мероприятию: про перенос в онлайн, про мотивацию участников, про типовые барьеры при переходе в онлайн-формат и про создание необходимой атмосферы. Если интересно, можете сразу перейти к тому, как применили метод моделирования.

Есть мнение, что некоторые форматы невозможно перенести в онлайн. Например фуршет на конференции. Но давайте задумаемся: что мы чувствуем, когда встречаемся на фуршете с человеком, которого давно не видели? «Мы вместе», «он мне рад», «я ему интересен», «кому-то небезразлична моя жизнь» и, кстати, «мне небезразлична его жизнь».

Small talk на фуршете — это способ испытать эмоцию, а не возможность обменяться информацией или съесть канапе. Значит, если мы думаем, как перенести подобный формат в онлайн, нам нужно сделать так, чтобы участник почувствовал, что другой участник испытывает к нему искренний интерес прямо сейчас, что вы друг друга поддерживаете. Онлайн вполне позволяет это пережить.

И если мы делаем онлайн-ивент, нам нужно сделать так, чтобы люди имели:

• возможность общения face to face (или в маленьких группах по 3-4 человека, иначе не будет интимного пространства),
• время для этого,
• повод для этого,
• форму деятельности для этого.

И мы должны им это придумать.

Например, я люблю делать так. Делим людей на чат-румы заранее по какому-нибудь принципу (в зависимости от цели: либо мы вас посадили с незнакомыми людьми, чтобы случился нетворкинг, либо с командой старых друзей, чтобы вы вместе испытали эмоцию «о, давно не виделись».). Есть спикер, он что-то говорит, но не очень долго, и все его слушают, сидя в своих чат-румах. У всех есть задание как-то отнестись к сказанному. Вы слушаете спикера и знаете, что после того, как он закончит, у вас будет пять минут на общение в чат-руме, а после ваш чат-рум должен будет что-то в публичном поле сказать по поводу услышанного.

В итоге:

• мы получили включённое слушание участников,
• спикер получил больше внимания, а значит, массу хороших вопросов,
• люди получили повод и время для контакта — у них есть дедлайн, в который надо уложиться, результат их общения был востребован.

А если этот спикер выберет из вопросов топ-3 лучших, то результат еще и взвесят — есть мотив сделать его качественным.

Всё это совсем не хитро. Я то же самое делаю в офлайне, но и в онлайне это всё тоже достижимо. И, заметьте, только на этом шаге настало время подумать про техническое обеспечение мероприятия — потому что только сейчас стало понятно, что нам нужно.

Это, конечно, «задача со звездочкой». Увы, туризму сейчас реально больно. Если мы начнем анализ, то выясним, что похожие впечатления дать можно, но бизнес будет вообще другой — он будет на другом построен. А идентичные впечатления дать нельзя вообще, потому что лучше гор могут быть только горы. Но давайте попробуем сделать что-нибудь.

Возьмем классический тур — мы едем семьей куда-нибудь для того, чтобы разгрузить голову, почувствовать, что можно ни о чем не заботиться, есть что поделать, есть какая-то интересная программа, дети тоже чем-то заняты. Есть море — я нырнул. Море, конечно, сложнее всего будет воспроизвести сейчас — это физически другая среда, и вообще в туризме много «телески», а ее воспроизвели в дистанте как минимум сложно. Однако становится понятно, что вообще-то сделать сервис «отпуск дома» можно. И почему таких все еще нет, я не знаю.

Например, у тебя появляется некоторый человек, который занимается твоим досугом. Он подготовил для тебя программу на весь твой отпуск, звонит тебе и говорит: «Сегодня мы делаем вот это, кстати, все необходимое уже едет к вам, встречайте курьера». Да вообще окей! К примеру: «Я сегодня подготовил вам фильм, а завтра будем лепить из глины, а послезавтра к вам приедет всё для готовки, будем готовить цыпленка тапака». Это, конечно, не туризм. Такой бизнес построен на схожих эмоциях, но это суррогат. Лучше моря может быть только море, тут никуда не денешься. Но если уж мы сидим дома почему-нибудь, то бизнес про отпуск дома — почему бы и нет. Есть за что деньги отдавать.

Я очень ценю навык моделирования, потому что бизнес — это живая модель, которая как-то меняется. Для того чтобы им управлять, нужно понимать, как он устроен, то есть понимать модель бизнеса и модель рынка. Я знаю два способа учить моделированию: продолбать сколько-нибудь бизнесов или сделать сколько-нибудь игр. Ничего третьего столь же эффективного мне в голову так и не пришло, но модель действий и состояний как-то помогает.

Когда я описываю практику моделирования, мне она кажется элементарной, потому что надо всего лишь понять, что делают люди, какие они в результате испытывают эмоции, и придумать деятельность, которая заставит их переживать те же самые эмоции. Наверное, мне так кажется, потому что я сделал много игр. Попробуйте делать так. Не получится — приходите, я вам что-нибудь посоветую.