Управление изменениями: 4 вывода, которые я сделал
Большинство людей сопротивляется нововведениям на работе и стремится сохранить старые порядки. Особенно сопротивление проявляется в таких структурах, как органы власти. Однако нам предстояло внедрять в эту систему совершенно новый проект — централизованную бухгалтерию.
Органы исполнительной власти ЯНАО пережили серьёзную структурную перестройку: с 1 октября 2019 года бухгалтерский учёт и бухгалтерская отчётность была передана на аутсорсинг в ГКУ «Централизованная бухгалтерия органов государственной власти ЯНАО» (далее — ЦБ). Перемены затронули более 1200 сотрудников из 29 ведомств. Прошли сокращения, на своих рабочих местах остались лишь работники, которые задействованы в централизованной бухгалтерии.
За два года работы с внедрением ЦБ мы с командой сделали несколько выводов, как можно проводить изменения систем с органами власти. Их подкрепили и результаты опроса руководителей и сотрудников госведомств, которые подключились к системе. Опрос мы проводили в июне 2021 года, и поскольку нас интересовало истинное положение дел, анкетирование было анонимным.
Люди будут недовольны изменениями и на рациональном, и на эмоциональном уровнях
Даже если люди осознают необходимость перемен, их сопротивление перейдёт на уровень эмоций. Тезис подтвердился и нашим опросом:
- Почти все руководители посчитали переход на ЦБ верным и выразили готовность к переменам. Они отмечали, что ЦБ нужна для оптимизации затрат на бухгалтерию внутри госучреждений, унификации отчетности и контроля за денежными средствами.
- Линейные сотрудники оказались не готовы к перестройке рабочих процессов. На вопрос, насколько правильным было решение централизовать бухгалтерию, мнения разделились 50 на 50.
Обвинять госслужащих в косности не стоит: их сдержанность по отношению ко всему новому объясняется ответственностью. Если в бизнесе необходимы такие качества, как умение быстро реагировать на меняющиеся условия, принимать нестандартные решения, подхватывать новые тенденции, то госслужащим необдуманные эксперименты не прощаются, в их руках — государственные финансы.
К тому же бухгалтеры — перфекционисты, которые предельно концентрируются на поставленной задаче, поскольку даже из-за маленькой ошибки баланс не сойдётся, в бюджет не вписаться и т.д. Их недоверчивое отношение к новшествам — не что иное, как здоровый скептицизм. Но именно бухгалтерам в органах государственной власти Ямало-Ненецкого автономного округа пришлось полностью перестраивать свою работу в условиях увеличившейся рабочей нагрузки после сокращений. Мы взяли этот факт за норму и сохраняли спокойствие.
Чтобы мотивировать сотрудников на «слом» привычного уклада, нужны веские аргументы
Во-первых, сотрудники должны понимать выгоду происходящего: в конечном счёте рабочий процесс станет проще и понятнее, а эффективная деятельность всегда приносит больше удовлетворения.
Во-вторых, перестройку системы лучше проводить не одномоментно, а в несколько этапов, чтобы люди привыкли и понимали, что и в какие сроки будет происходить.
В-третьих, желательно заранее смягчить негативные и неприятные для работников последствия.
В 2020 году мы проводили встречи, где разъясняли преимущества и сложные места, с представителями каждого органа власти по отдельности. В этом году — уже писали письма, помня, что ЦБ — это, в первую очередь, сервисная компания, которая работает с живыми людьми.
На запусках похожих проектов надо открыто и честно говорить, что сделать реально, а что пока нет
Кроме того, стоит сразу обозначать границы своего проекта и своей работы.
Например, в органах власти обычно не существует закреплённого регламента на обработку документов бухгалтерией. Там люди работают с «колёс»: что приходит, то сразу берётся в работу. Вдобавок, чтобы ускорить процесс, подключаются наработанные связи. Однако в подписанных соглашениях по деятельности ЦБ чётко указано, что на обработку каждого документа отводится три рабочих дня. Хотя правила были оговорены, привычная схема сломалась, и мы получали недовольство из-за «снижения оперативности». В этом случае стоит просто напомнить о регламенте и вновь спокойно реагировать на недовольство.
При внедрении систем, подобных нашей ЦБ, ещё до старта необходимо продумать регламент взаимодействия
Это касается как работы внутри ЦБ, так и коммуникации с другими ведомствами. Но если регламент, подготовленный заранее, оказался не так эффективен, как предполагалось, не стоит цепляться за его исходник.
- По нашему опросу 62,5% респондентов подтвердили, что их ожидания по итогам двух лет работы с ЦБ оправданы. Многие проявили профессиональный интерес и предложили, как можно улучшить планирование и электронный документооборот. Однако была и негативная обратная связь от специалистов.
Лучше изменить первичный регламент и сделать жизнь обоих участников процесса лучше. К тому же, на его основе и с помощью обратной связи гораздо проще писать применимый к реальной практике стандарт операций. Он поможет избежать ошибок в требованиях законодательства, конфликтов интересов, а также оптимизирует время и бюджетные затраты.
Выводы
- Анонимная обратная связь от партнеров: и руководителей, и рядовых сотрудников — один из лучших инструментов, чтобы узнать честное мнение.
- Изменения в работе всегда вызывают сопротивление, в госструктурах и бухгалтерии — особенно. Это лучше воспринимать спокойно.
- Изменения пройдут легче, если каждый, кого они затронут, будет понимать выгоду от новых систем и процессов.
- Перед запуском новой системы нужен регламент (стандарты взаимодействия), как работники будут взаимодействовать с новыми партнерами и между собой в разных ситуациях.
"Прошли сокращения"
"сотрудники должны понимать выгоду происходящего: в конечном счёте рабочий процесс станет проще и понятнее, а эффективная деятельность всегда приносит больше удовлетворения"
—-
Сотрудники изначально понимали, что будут сокращения, поэтому сопротивлялись.
Давайте переломим тенденцию. У нас сложился стереотип, что каждая программа по сокращению количества госслужащих фактически ведёт к их увеличению. Наоборот, заточка на специализацию, вывод функций, которые не являются для органа власти уникальными, должны привести, во-первых, к сокращению численности госслужащих, во-вторых, к снижению ошибок в связи с большей насмотренностью и большим опытом в решении задач сервисными компаниями (бухгалтерия, IT, закупки, юридическая служба), обслуживающими органы власти.
Да, работать с госорганами сложно, если в них надо что-то менять — тем более. Причём, на мой взгляд, там больше человеческого фактора, чем реальной зарегламентированности.
Согласен, человеческий фактор играет очень большую роль. Но мы идём к системе, которая позволит людям заниматься творчеством и нестандартными вопросами, а не сидеть с утра до вечера и колотить одни и те же цифры в одну и ту же клетку.
Сотрудники должны понимать выгоду происходящего.
Звучит хорошо, но в большинстве гос. структур, по-моему, как раз и нет этой коммуникации, когда сотрудникам объясняют выгоды и целую картину происходящего. Как правило, приходит распоряжение сверху без объяснений, и часто оно остается за гранью понимания рядовых работников
Интересно, а именно внедряли процессы или автоматизировали? Если второе, то можно рассказать подробнее про кейс, очень интересно