Управление изменениями: 4 вывода, которые я сделал

Большинство людей сопротивляется нововведениям на работе и стремится сохранить старые порядки. Особенно сопротивление проявляется в таких структурах, как органы власти. Однако нам предстояло внедрять в эту систему совершенно новый проект — централизованную бухгалтерию.

Органы исполнительной власти ЯНАО пережили серьёзную структурную перестройку: с 1 октября 2019 года бухгалтерский учёт и бухгалтерская отчётность была передана на аутсорсинг в ГКУ «Централизованная бухгалтерия органов государственной власти ЯНАО» (далее — ЦБ). Перемены затронули более 1200 сотрудников из 29 ведомств. Прошли сокращения, на своих рабочих местах остались лишь работники, которые задействованы в централизованной бухгалтерии.

За два года работы с внедрением ЦБ мы с командой сделали несколько выводов, как можно проводить изменения систем с органами власти. Их подкрепили и результаты опроса руководителей и сотрудников госведомств, которые подключились к системе. Опрос мы проводили в июне 2021 года, и поскольку нас интересовало истинное положение дел, анкетирование было анонимным.

Даже если люди осознают необходимость перемен, их сопротивление перейдёт на уровень эмоций. Тезис подтвердился и нашим опросом:

Обвинять госслужащих в косности не стоит: их сдержанность по отношению ко всему новому объясняется ответственностью. Если в бизнесе необходимы такие качества, как умение быстро реагировать на меняющиеся условия, принимать нестандартные решения, подхватывать новые тенденции, то госслужащим необдуманные эксперименты не прощаются, в их руках — государственные финансы.

К тому же бухгалтеры — перфекционисты, которые предельно концентрируются на поставленной задаче, поскольку даже из-за маленькой ошибки баланс не сойдётся, в бюджет не вписаться и т.д. Их недоверчивое отношение к новшествам — не что иное, как здоровый скептицизм. Но именно бухгалтерам в органах государственной власти Ямало-Ненецкого автономного округа пришлось полностью перестраивать свою работу в условиях увеличившейся рабочей нагрузки после сокращений. Мы взяли этот факт за норму и сохраняли спокойствие.

Во-первых, сотрудники должны понимать выгоду происходящего: в конечном счёте рабочий процесс станет проще и понятнее, а эффективная деятельность всегда приносит больше удовлетворения.

Во-вторых, перестройку системы лучше проводить не одномоментно, а в несколько этапов, чтобы люди привыкли и понимали, что и в какие сроки будет происходить.

В-третьих, желательно заранее смягчить негативные и неприятные для работников последствия.

В 2020 году мы проводили встречи, где разъясняли преимущества и сложные места, с представителями каждого органа власти по отдельности. В этом году — уже писали письма, помня, что ЦБ — это, в первую очередь, сервисная компания, которая работает с живыми людьми.

Кроме того, стоит сразу обозначать границы своего проекта и своей работы.

Например, в органах власти обычно не существует закреплённого регламента на обработку документов бухгалтерией. Там люди работают с «колёс»: что приходит, то сразу берётся в работу. Вдобавок, чтобы ускорить процесс, подключаются наработанные связи. Однако в подписанных соглашениях по деятельности ЦБ чётко указано, что на обработку каждого документа отводится три рабочих дня. Хотя правила были оговорены, привычная схема сломалась, и мы получали недовольство из-за «снижения оперативности». В этом случае стоит просто напомнить о регламенте и вновь спокойно реагировать на недовольство.

Это касается как работы внутри ЦБ, так и коммуникации с другими ведомствами. Но если регламент, подготовленный заранее, оказался не так эффективен, как предполагалось, не стоит цепляться за его исходник.

Лучше изменить первичный регламент и сделать жизнь обоих участников процесса лучше. К тому же, на его основе и с помощью обратной связи гораздо проще писать применимый к реальной практике стандарт операций. Он поможет избежать ошибок в требованиях законодательства, конфликтов интересов, а также оптимизирует время и бюджетные затраты.