Как пережить хейт и 1800 дизлайков, перестроить бизнес-процессы и стать лучше: кейс XYZ School

Рассказываю, как конфликт со студентами помог нам увидеть новые точки роста.

Привет, на связи Павел Мосейкин, сооснователь и генеральный директор школы XYZ. Мы учим делать игры — создавать 3D-графику и концепты, придумывать персонажей и программировать. За два года через наши курсы прошли 140 000 студентов, которые рекомендуют нас знакомым и хвалят за крутой контент.

В июне на DTF появился пост: группа студентов XYZ School пожаловалась на один из 45 наших курсов — GameCode. За два дня статья набрала 100 тысяч просмотров и стала самой популярной за всю историю сайта.

Ребята рассказали, что отдали «$1000+ за курс, которого нет» – и что мы неоперативно реагируем на проблему.

На следующий день мы опубликовали пост с ответом и объяснением ситуации. Но не дали людям ожидаемой конкретики – и собрали почти 2 тысячи дизлайков (еще один рекорд на DTF). Все это отразилось на команде XYZ Media: мы обоюдно решили прекратить сотрудничество.

Перед нами было два пути:

• Отчитываться перед общественностью, не имея опыта в PR.
• Сосредоточиться на решении проблем с действующими студентами и командой.

Мы поняли: если продолжим давать комментарии, это усугубит ситуацию. Даже если мы пообещаем, что все исправим, журналисты и блогеры ответят: чего же вы раньше сидели? Этот вопрос продлевает жизнь конфликту.

Поэтому мы выбрали второй путь: решили сфокусироваться на ситуации со студентами и сосредоточиться на продукте.

Курс, который вызвал столько жалоб, помог нам понять: мы столкнулись с «болезнью роста». За два года команда выросла до 100 человек (это не считая преподавателей), а вот процессы вырасти не успели.

GameCode мы записывали долго. Преподаватель работал на школу в фуллтайм-формате в течение года в нашем питерском офисе. Летом он устроился на работу – и мы это приветствовали: нам важно, чтобы курс вели практики.

Мы не отловили момент, когда курс стал выходить с задержками,

Для нас такая яркая реакция на ошибку – в каком-то смысле даже хороший знак: на другие курсы никто не жаловался. Думаю, именно поэтому кейс вызвал столько эмоций у геймдев-сообщества.

Что мы предприняли:

• Сняли курс с продажи.
• Обозначили сроки, в которые исправим ситуацию.
• Создали форму для обращения к руководству и сайт, на котором каждые день-два публиковали отчеты по курсу. Там мы публично показывали, сколько видео сейчас в работе.
• Сделали отдел заботы, который давно пора было придумать. Теперь он отвечает за общение со студентами.
• Ошибка стоила нам денег: мы открыли студентам доступ к разным мастер-классам, другим курсам, своей стриминговой платформе и так далее.
• В частном порядке решили вопрос с возвратом средств.
• Отвечали на вопросы студентов других курсов: их ситуация взволновала не меньше.
• Я дал официальный комментарий в соцсетях и провел прямой эфир с сотрудниками.

Конфликт не только не разобщил нас, но и сплотил. Я пообщался с командой, объяснил ситуацию, рассказал, как мы будем развиваться и что изменим в ближайшее время. К концу июля в полную силу заработала новая редакция XYZ Media.

• Мы сделали упор на модерацию в дискорде и добавили в чаты сотрудников из отдела заботы.
• Выделили 5 человек на поддержку: они следят за качеством и своевременностью ответов в чате.
• Два раза в месяц мы опрашиваем студентов – спрашиваем, насколько они удовлетворены обучением.

Самое главное – мы системно занялись коммуникациями и наладили все контакты для оперативной связи во всех соцсетях в формате одного окна. Любой запрос теперь сразу попадает туда, куда нужно, и быстро решается.

Самое важное, что мы вынесли – мысль о том, что пора усиливать продукт и его команду. Поэтому внедрили новую HR-стратегию: директор по персоналу вместе с нами выбрал 20 ключевых сотрудников XYZ, с которыми мы обсудили самые главные «боли» компании – и наметили пути их решения.

Что еще сделали или делаем прямо сейчас:

1) Увеличили команду HR-специалистов. И стали сотрудничать с внешними коучами и бизнес-психологами для внедрения лучших практик.

2) Разобрались с целями и видением компании. Теперь активно оцифровываем основные процессы и функции, прописываем зоны ответственности, уточняем стратегию компании на ближайшее время. Нам важно, чтобы каждый сотрудник знал цель компании и понимал, зачем он работает в XYZ.

3) Взяли курс на поиск опытных управленцев. Раньше мы придерживались стратегии найма молодых специалистов, которые росли вместе с нами. Но наши отделы выросли в 3-4 раза. Чтобы лучше менеджерить друг друга, мы стартовали внутренний проект по развитию управленческих компетенций текущего персонала и скоро запустим «Школу лидеров».

4) Готовимся к масштабированию в СНГ. Сейчас наша задача — не только получать удовольствие от процесса создания курсов, но и подготовить компанию к активному росту.

Ситуация с конфликтом помогла мне понять, что дальнейшее масштабирование школы — в людях. Если команда будет устойчива, ей будет хорошо и она будет сильна, тогда мы сможем и дальше расти без ухабов.

Кстати, курс, конечно же, полностью доработали. И сейчас он выглядит вот так:

Бонус: у нас появился «чат добра». Каждый день команда публикует там благодарности от студентов. Это очень поддерживает эмоционально.

Изначально XYZ School развивалась как стартап. Мы начинали с небольшого комьюнити, а выросли в проект, который за два года помог 140.000 студентам погрузиться в геймдев-индустрию и прокачать свои навыки.

Мы очень быстро росли: в 2019-м средний чек на курсы составлял 35 тысяч рублей, а сейчас — 50 тысяч. Поначалу я и мой партнер работали как специалисты техподдержки, таргетологи, SMM-щики, бухгалтеры и так далее. С трех сотрудников команда выросла до 178 специалистов.

Когда мы удостоверились в том, что определенный рынок курсов по геймдеву действительно может быть перспективным, то пошли по «концепции рок-звезд». Другими словами, мы стали нанимать звездных преподавателей.

Нам нужны были не теоретики, а практики с реальными навыками в индустрии. Каждый из наших преподавателей и сегодня работает «руками», развивая свой курс вместе с рынком.

Параллельно с поиском звезд мы сфокусировались на отдельном внутреннем продукте – собственной образовательной платформе (LMS). Готовые варианты нас не устраивали. У нас до сих пор есть команда разработки, которая поддерживает и развивает платформу.

За два года на нашем YouTube-канале мы собрали 30 млн просмотров и получили «Серебряную кнопку», сделали 15 бесплатных курсов, которые погружают новичка в основы геймдев-индустрии, попали в рейтинг от РБК, получили премию Рунета и создали свой интернет-журнал. Скоро планируем запускать школу в СНГ – с прямой рассрочкой на обучение от местных банков.

Наша задача на самом старте и сейчас — улучшать продукт и давать много полезного контента в удобном формате. Когда ты приходишь в XYZ, ты не получаешь просто курс. Ты попадаешь в целую экосистему.

По итогам пережитого негатива и 1800 дизлайков я понял, что любому руководителю нужно:

• Быть готовым ко всему и не расслабляться при бурном росте. Если на бумаге все хорошо, не значит, что какие-то процессы не страдают. В нашем случае — процессы коммуникации в команде, со студентами и преподавателем.
• Не пренебрегать хорошей репутацией. Иначе все инструменты привлечения не окупятся. Мы никогда не работали с PR и не знали, как это делать.
• Реагировать на обратную связь. Всегда. Даже если очень больно. Плохой дали фидбэк или хороший – не имеет значения. Не пытайтесь что-либо обещать: лучше сразу перейти к реальным действиям и принять ситуацию.
• Работать с командой в кризисной ситуации. И вовремя продумать HR-стратегию. Она должна выручить в сложный момент. Если у вас все хорошо, это дополнительный повод задуматься о том, как развивать сотрудников.
• В момент кризиса искренне сопереживать клиенту и показать свою сопричастность процессу. Важно вовремя увидеть проблему и начать действовать.

Если у вас есть идеи, как можно улучшить XYZ, пишите сюда. Мы готовы к обратной связи.