Проект «Ошибатор» продолжает собирать коллекцию ошибок в бизнесе. В данной статье предприниматели из различных сфер бизнеса расскажут вам про ошибки, которые они совершали не только в начале своего предпринимательского пути, но и в процессе развития компании.
Я не стесняюсь ни одной из совершённых ошибок. Даже если бы была возможность исправить что-то, ничего бы не стал менять, ведь всё это подарило мне бесценный опыт и понимание настоящей изнанки бизнеса.
Ошибка 1. Не запланировать бюджет на продвижение
Именно это послужило причиной закрытия одного нашего проекта. Мы создали легкую и удобную PMS-систему (Project management software). Первые клиенты были довольны, и это внушало определённые надежды. Мы рассчитывали, что покупатели будут делиться своей находкой с другими, запустив «сарафанное радио». Именно поэтому мы продолжали спокойно совершенствовать систему, однако продажи резко поползли вниз. «Копнув» глубже, узнали, что с подобным софтом на рынок уже вышли и другие компании, а про нас никто не знал. Конкуренты вели активное продвижение, много вкладывали в пиар, мы же уже не могли себе такое позволить, так как все деньги потратили на разработку и тестирование системы.
Ошибка 2. Слишком сильно усложнять проект
Одна из первых разработок нашей компании объединяла учёт рабочего времени и управление проектами. Во время создания ПО (программное обеспечение) мы постоянно стремились что-то улучшить, добавить, присоединить, интегрировать и так далее. Система становилась всё более «тяжёлой», сложной и трудной в управлении. Мы искренне считали, что совершенствуем свою разработку, доводя её до идеала, но на деле мы её только усложняли. По итогу мы сами стали периодически путаться в ней — мы, разработчики. А что сказать о конечных пользователях? Проект мы закрыли, так как для пользователей он стал просто неудобным и сложным в использовании.
Неудача — это важная часть пути к успеху. Я считаю себя успешным человеком. Но чтобы стать таким, мне пришлось пройти долгий путь, на котором тоже не всё получалось.
Мы с друзьями мечтали открыть ресторан и однажды сделали это. Но ресторанный бизнес — это очень сложный и требующий колоссальной ответственности процесс, который не прощает ошибок, и мы за свои поплатились сполна.
В начале своего пути мы недооценили сложности большинства работ, связанных с открытием ресторана. Очень сложно было подобрать хорошее место и организовать в соответствии с требованиями закона парковку при ресторане — а без парковки ресторан будет стоять пустым. Ещё сложнее было набрать команду, соответствующую статусу ресторана — особенно официантов. На собеседование записываются пятнадцать человек, а приходит один. Из десяти пришедших потом только двое выходят на работу. Ну вот, вроде отобрали лучших (как нам тогда казалось), они вышли — всё отлично. Но ничего подобного.
Официанты могли запросто нагрубить посетителям, не хотели совершенствовать свои навыки, воровали напитки и еду. А ведь официанты — это лицо ресторана. Они создают людям настроение, от них зависит, захочет ли человек ещё раз прийти или же написать про твой ресторан гадости в соцсетях. Много времени у нас ушло на то, чтобы собрать приличную команду.
Теперь, когда я начинаю другие проекты, стараюсь учесть все возможные и невозможные мелочи, ни от чего не отмахиваюсь. Каждая ошибка нас чему-то учит. Она делает нас уникальными, и чтобы добиться своего уникального успеха, сначала нужно пройти через свои уникальные неудачи. Всегда нужно быть готовым к тому, что у тебя в какой-то момент ничего не получится — и уметь после этого не опустить руки, не сдаться, а идти дальше. Вот почему не все добиваются успеха — большинство после одного-двух провалов бросают бизнес, дальше не хотят рисковать. А в бизнесе и карьере очень важны упорство и упрямство.
Каждый начинающий предприниматель, конечно, допускает ошибки на старте бизнеса. Ведь по сути ты реализуешь стартап в условиях неопределённости и больших рисков, идёшь методом проб и ошибок, которые приводят к нужному результату.
Делимся с вами ошибками, которые мы допустили в начале развития компании и запуске нашего первого удачного продукта Napoleon Publisher.
Ошибка 1. Развитие только на российском рынке
Продукт Napoleon Publisher получился очень востребованным, и мы начали развивать его только на местном рынке, когда была возможность с учётом курса доллара выходить за границу. Получив первые результаты в России, мы не пытались сразу же получить инвестиции за пределами страны, которые так необходимы для того, чтоб там работать и развиваться. Это была главная ошибка.
Ошибка 2. Отсутствие инвестиций
Мы сразу начали развивать продукт только на свои заработанные деньги, тем самым растягивали драгоценное для развития время. Нам необходимо было сразу же преподносить его как инвестиционный проект и получать инвестиции для быстрого развития.
Ошибка 3. Использование ручных ресурсов и отсутствие полной автоматизации
Мы очень долго стояли на месте с точки зрения полной автоматизации проекта. То есть каждые новые клиенты отодвигали момент роста платформы, которую мы реализовывали вручную, и тем самым у нас не было времени приступить к процессу полной автоматизации. Получался замкнутый круг. Нужно было выделить инвестиционные финансы и взять 2 команды, одна из которых делала бы продукт автоматизированным, а вторая занималась обработкой новых клиентов.
Ошибка 4. Не выделять ответственного за продукт человека
У нас не было в команде человека, который бы запускал, обслуживал, поддерживал и развивал уже какие-то успешные, крупные, прошедшие цикл бурного роста SаaS продукты. Эта ошибка повлияла на техническое и инвестиционное состояние проектов.
Ошибка 5. Упущенный момент
В целом нами был упущен момент из 3-9 месяцев, когда мы могли быстро на хайпе получить инвестиции, потратить на глобальную экспансию и получить значительный эффект на глобальном рынке.
Как правило, незнание аудитории ведёт к большим просчётам на старте, потере времени и денег. Я совершал данную ошибку не раз, поэтому на сегодняшний день вкладываюсь в исследования аудитории, чтобы хорошо понимать клиентский путь и то, насколько продукт подходит для клиентского опыта.
Ошибка 1. Незнание своей аудитории
Первая и очень распространенная ошибка на старте бизнеса. И здесь мы говорим не о том, кто является целевой аудиторией, а о том, как и почему они покупают тот или иной продукт. Как правило, незнание аудитории ведёт к большим просчётам на старте, потере времени и денег. Я совершал данную ошибку не раз, поэтому на сегодняшний день вкладываюсь в исследования аудитории, чтобы хорошо понимать клиентский путь и то, насколько продукт подходит для клиентского опыта. Это помогает хорошо знать своего клиента, а также то, почему он к нам приходит. С помощью этого инструмента гораздо проще выстраивать как сам продукт, так и маркетинг продукта — какие фичи нужны, а какие — нет.
Стоит отметить, что здесь также важно тестировать гипотезы и не заблуждаться в самой необходимости продукта. Пробовать на начальном этапе продавать знакомым и друзьям. Разумеется, знакомые и друзья могут во многом не подходить под целевую аудиторию, однако, таким образом вполне реально отследить базовую потребность в продукте, а значит, и проверить жизнеспособность гипотезы. Кроме того, всегда можно посмотреть, как нечто подобное делали другие. Нам повезло, потому что на старте у нас уже была проверенная гипотеза и мы точно знали о необходимости стоковых товаров и существующем спросе на подобные услуги.
Ошибка 2. Непрофильные инвестиции
Как правило, нерезультативные расходы возникают из-за незнания клиентского сегмента (ошибка номер один). В случае, когда нет понимания того, каким образом клиент пользуется продуктом и что в действительности ему нужно, компания начинает тратить деньги не на то, что в конечном счёте даёт результат. Мы до сих пор ошибаемся и иногда тестируем гипотезы, которые ничего нам не дают. Однако, на начальном этапе, когда ресурсы сильно ограничены, критически важно расходовать бюджеты только на максимально результативные вещи.
Ошибка 3. Расфокус
Когда в компании происходят процессы, которые не соответствуют поставленным целям. Например, какое-то время назад мы решили запустить оффлайн продукт, чтобы протестировать гипотезу. В конечном счёте мы поняли, что данная идея никак не соответствует нашей цели, ведь наш продукт полностью онлайн и в этом наша основная фишка. Тем не менее мы потратили огромное количество ресурсов на гипотезу и запуск оффлайн продукта, не добившись никаких результатов для развития компании. Поэтому, на сегодняшний день, я считаю, что фокус компании необходимо регулярно проверять, чтобы понимать, правильно ли она движется. В идеале, нужно отслеживать курс компании каждую неделю. Нам в этом очень помогла, в частности, система ОКР.
Ошибка 4. Неправильная оценка результата
Как правило, на старте всегда кажется, что процессы пойдут быстрее и лучше, чем это происходит в действительности. Кроме того, на начальном этапе мы в принципе ставим большое количество процессов, большая часть из которых — это совсем неизвестные процессы. Это достаточно распространённая ошибка, у меня она тоже была. Поэтому сейчас, для того, чтобы избежать просчётов в прогнозировании и не переоценить результаты, для каждого процесса я закладываю большие риски.
Также неправильная оценка результата может касаться объёма инвестиций: когда на запуск проекта или процесса закладывается какая-то сумма, которой, в конечном счёте, не хватает. Здесь также стоит учесть все риски, которые могут возникнуть при запуске, и, например, заложить больший бюджет на самом начальном этапе процесса.
За 11 лет я прошла путь от менеджера по развитию до собственника производственной компании в сфере медицинских изделий.
Три года назад моя работа заключалась в развитии компаний, которые приняли решение — нам нужна перезагрузка. Работая в этой сфере, я сталкивалась с разными ошибками в бизнесе, которые допускали многие руководители. Расскажу вам про самые основные.
Ошибка 1. Отсутствие системы контроля продаж и измеримых отчётов
Введите понедельное планирование работы с предоставлением отчётов о проделанной работе с числовыми показателями. Если это звонки менеджеров по продажам, то сколько привели к результату и итоговая сумма отгрузки. Если это рекламная кампания — отчёт о кликах/переходах/звонках и прочего. Не принимайте отчёт — мы работаем или в работе. Это не измеримо. Важны цифры и результаты, а не попытка совершить или не совершить действие.
Введите CRM и контроль не только количества, но и качества звонков и работы с клиентской базой. Сегментируйте представление товара в регионах, точки роста и расширение продуктовой матрицы.
Ошибка 2. Соглашаться на малое, не ставя глобальных целей
Игнорировать низкое качество обслуживания, привлекать не тех сотрудников, которых хочет компания, назначать слабых руководителей, которые окружают себя непрофильными кадрами — всё это самые распространённые ошибки многих предпринимателей.
Вы теряете самое дорогое — время и деньги.
Попробуйте найти нужного сотрудника, ввести планирование, продать клиенту, который вообще ничего не хочет (со слов менеджера).
Не соглашайтесь на малое. Если рядом руководитель, который непрерывно сетует на то, что: нет нужных специалистов, никто не покупает наш продукт/услугу, денег у клиентов нет, то это серьезный звоночек, чтобы обратить внимание на профессионализм этого человека.
Самая главная наша ошибка — это неправильный набор персонала. Изначально мы делали не строгий отбор кандидатов, давали возможность попробовать, верили, что все обучаемы. Но на практике всё оказалось не так. Лучше сразу нанимать людей, предрасположенных к определенной работе.
Мы считали, что в интернет-среде каждый обучаем, ведь все мы пользуемся телефонами и компьютерами, в этом нет ничего сложного. Понятно, что не каждый может работать на заводе, но каждый имеет телефон, «сидит» в социальных сетях и смотрит блогеров. Нам казалось, что в нашем бизнесе нет ничего сложного. Однако к нам приходили кандидаты, которые не умеют выполнять простейшие задачи. Очень тяжело полагаться на таких людей, хотя у нас работают далеко не дети, а взрослые люди, которые уже имеют семьи, но даже у них возникают подобные проблемы.
Команда — это движущая сила бизнеса, и специалисты должны понимать намного больше в своем направлении, чем руководство компании. А мы до сих пор продолжаем управлять всеми процессами, исправлять ошибки. Так не должно быть. Надо чтобы сотрудники проявляли самостоятельность. Особенно это касается руководителей отделов.
Набравшись опыта, мы начали перестраивать все процессы. Сделали довольно жесткий отбор. Сейчас мы нанимаем на должность руководителя отдела самых смышленых людей, которые имеют все необходимые навыки, чтобы управлять командой. А до этого мы ставили руководителями тех, кто хорошо справлялся со своей работой. И это неправильно, потому что руководителем может быть не каждый. Даже если человек очень талантлив в своей сфере. Важно подобрать тех, кто любит руководить, ставить задачи, управлять и отслеживать дедлайны. Не все любят структурировать даже свою жизнь, не говоря уже о том, как они будут структурировать целый отдел с множеством сотрудников. Это реально сложно. Здесь конечно и от нас многое зависит. Мне тоже как руководителю надо многому ещё учиться.
Ещё больше ошибок бизнеса в нашем Telegram-канале Ошибатор
нет
Комментарий недоступен