За 5 лет мы инвестировали в производство десертов примерно ₽20 млн – предприниматели о своём семейном бизнесе

Предприниматели из Ульяновска Антон и Наталья Флинта поделились с нами своим личным опытом, ошибками и трудностями, с которыми они столкнулись при организации производственного бизнеса.

В 2013 году Антон и Наталья основали свою семейную компанию по производству замороженных десертов для сегментов HoReCa и Retail – «Betty's cake». В первый год работы производство выпускало примерно 50 килограммов продукции в месяц, а уже в этом году (в декабре) планируется выпуск продукции объёмом почти 12 тонн. За восемь лет супругам удалось масштабировать свой бизнес и вывести его на абсолютно новый уровень.

На сегодняшний день продукция компании представлена в 40 регионах России и Казахстане, а команда – включая основателей – состоит из 35 человек, 24 из которых работают на самом кондитерском производстве.

За первые 5 лет работы в производство было инвестировано примерно 20 000 000 рублей. Изначально на ремонт арендованного помещения и покупку оборудования ушло примерно 7 500 000 рублей, а остальную сумму пришлось вкладывать уже в последующие годы. На окупаемость основных инвестиций мы вышли лишь на шестой год работы. Остальные вложенные средства пока не вернули, но верно движемся в этом направлении. Сейчас ситуация, скорее наоборот. Мы не стремимся «вернуть» деньги, а снова вкладываем средства в расширение производства, так как загружены более чем на 100%.

Вот лишь некоторые цифры (в рублях) по нашим основным расходам на открытие и развитие производства:

• Ремонт и перепланировка помещения – 4 500 000
• Начальная покупка оборудования: столы, печь, миксер, шкаф шоковой заморозки, инвентарь, сырье – 1 500 000
  
• На покупку дополнительного оборудования в первый год работы – 1 500 000
  
• Далее каждый год уходило от 1 000 000 до 1 500 000 на то, что мы докупали морозильное оборудование для хранения сырья готовой продукции и арендовали дополнительные площади складских помещений
  
• На обновление инвентаря и оборудования – 2 000 000
  
• В 2021 году мы вложили 1 600 000 на постройку собственного склада и расширение имеющихся производственных площадей, на 2 000 000 купили новую печь и ещё один шкаф шоковой заморозки
  

Мы долгое время не могли рассчитать полную себестоимость продукта и от этого не могли установить адекватную цену. Сначала она у нас была занижена, потом завышена. От этого скакали продажи в обратной пропорциональности. С сырьевой себестоимостью всё понятно, а вот с накладными расходами и адекватной наценкой были проблемы. Научились считать спустя 4 года работы. В том числе после правильной оценки себестоимости и размера наценки продажи с прибылью начали стабильно расти.

Посчитали мы это всё следующим образом:

Нам известно, что производственная смена из 4-х человек может сделать условно 100 «Чизкейков Нью-Йорк» весом 2 килограмма. Таких смен в сутки у нас две. Работаем круглосуточно. Итого: 200 в сутки или 6000 в месяц. В случае с тортом «Красный бархат», производительность в 2 раза ниже. Получаем 3000 тортов «Красный бархат» в месяц. Также мы знаем, что все смены загружены на 100% и что при такой загрузке у нас стабильные суммарные расходы (кроме сырья) составляют в среднем 2 000 000 рублей в месяц.

Отсюда мы выводим формулу: 2 000 000 рублей делим на производительность каждой единицы продукции в месяц и получаем размер накладных расходов на 1 единицу продукции. В случае с «Чизкейком Нью-Йорк» – это 333 рубля, а в случае с тортом «Красный бархат» – 667 рублей. И далее копируем эту формулу на производительность каждой единицы продукции по отдельности.

Конечно, мы не делаем одну единицу продукции целый месяц, но даже если одна смена делает один вид продукции, а вторая смена делает другой, итоговые накладные расходы за месяц от этого не меняются, и у нас получается полная картина по всей себестоимости на каждую единицу.

Далее, зная производительность, сырьевые и накладные расходы, убираем входящий НДС и НДС с реализации, тем самым получая полную картину по прибыльности и рентабельности в разрезе по каждому виду производимой продукции. Далее уже становится проще «работать» с ценами реализации для получения требуемой рентабельности.

Расчёт, описанный выше, мы получили примерно в 2018 году. Наложили действующие на тот момент цены и увидели, что у нас получается крайне высокая себестоимость и крайне низкая рентабельность при нынешних ценах. Урезать себестоимость нам было некуда и первое, что напрашивалось – это увеличение цены.

Увеличили (в табличке), посмотрели на цены и поняли, что с такими ценами продавать нам будет крайне сложно, а может и невозможно. Но и с действующими ценами дальнейшее существование компании не имеет смысла. Взяли тайм-аут на принятие идеального решения и спустя некоторое время мы его нашли. Ошибка в расчётах идеальной цены крылась в том, что накладные расходы мы рассчитывали исходя из нынешней производительности, которая у нас есть на производстве. А она была очень маленькой. Это не те производительности и объемы для которых мы запускали производство.

Далее мы смоделировали ситуацию, при которой у нас будет 100% загрузка производства при 100% использовании производственной площади (не мощности). Цифры по накладным расходам получились существенно ниже, так как мы закладывали производство по объёмам примерно в 3 раза больше, чем имеющееся на тот момент.

В результате цены реализации на большую часть продукции мы получили существенно ниже, чем действовали на тот момент для наших клиентов. Снижали мы их постепенно и отслеживали, как на это влияют размеры продаж. Спустя 1,5 года – благодаря всем этим расчётам и действиям – мы вышли на производственную мощность, которую заложили. Практически полностью наши расчёты по прибыли совпали с реальностью. Пришлось потерпеть, но мы вышли на запланированную прибыль и рентабельность.

Самой большой ошибкой мы считаем дорогостоящий ремонт производственного помещения. Нам можно было сэкономить примерно 3 000 000 рублей и взять меньше средств в кредит или отложить их на непредвиденные расходы, которые возникали чуть ли не спонтанно. Но мы решили сделать ремонт сразу идеальным. Отсюда и такие расходы. При этом, даже несмотря на большие расходы нам не удалось получить идеального результата. Причина в отсутствии опыта как ремонта помещений, так и управления производством. Мы получили множество недочётов в процессе ремонта и в результате работы. Перфекционизм при строительстве едва нас не уничтожил.

Мы смотрели на ситуацию «здесь и сейчас», не загадывая о перспективных направлениях ритейла. Чизкейки в 2013 году можно было встретить только в ресторанах и кофейнях, поэтому делали «ставки» исключительно на форматы HoReCa. Культуры покупки чизкейков в супермаркетах в то время ещё не было. А ведь мы могли ещё тогда разработать несколько форматов и изначально развиваться в нескольких направлениях.

Лишь в 2020 году мы решили двигаться в направлении Retail.

Перед выставкой ПРОДЭКПО 2020 разработали формат мини-десертов (100 грамм). На разработку дизайна этикеток ушло около 10 000 рублей. После выставки мы увидели интерес у ритейлеров к таким форматам десертов. Было принято решение вложиться в разработку дизайна этикеток и для формата 500 грамм.

На производство мы закупили только новые формы для выпечки, а вот на ребрендинг этикеток ушло порядка 220 000 рублей. Штат расширялся по мере роста выручки. За последние 2 года он увеличился на двух кондитеров и одного офисного сотрудника.

Основная наша ошибка – неправильный выбор приоритетного и перспективного продукта. Мы сделали 100% акцент на кафе и рестораны, а могли ещё добавить ритейл, который в перспективе приносит большую прибыль.

При запуске производства нам важно было создать качественный и вкусный продукт. Продукт, который сможет конкурировать с десертами импортного производства. Долго не могли найти специалистов, которые бы нас проконсультировали в рамках нашего масштаба. А учитывая специфику и технологию нашего производства, таких специалистов на тот момент во всей стране были единицы.

Мы ездили по городам к дистрибьюторам и производителям пищевых добавок, встречались с разными технологами. Показывали «Чизкейк Нью-Йорк» американского производства и просили повторить. Спустя полтора года поисков мы практически отчаялись, так как то, что нам давали в результате, было больше похоже на обычную творожную ватрушку.

Нашли технолога в городе Иваново, в компании Империал. После 6 месяцев проработок у них получилось сделать нужный нам продукт. После этого момента мы приняли решение о запуске производства. Далее, уже сама Наталья (соучредитель), стала изучать пищевые ингредиенты и технологии приготовления для создания последующих десертов.

Поэтому очень важно при создании бизнеса учитывать кадровый вопрос. Вы можете разработать крутую идею, продумать всё до мелочей, но не найти специалистов, которые смогут качественно и грамотно её реализовать.

В самом начале работы столкнулись с ленивыми дистрибьюторами, которые не хотели обрабатывать даже «тёплые» лиды, передаваемые им с нашей рекламы. Напрямую заявляли: «Пусть покупатели сами нам звонят». Таких дистрибьюторов было двое. Продаж они приносили мало, но мы довольствовались тем, что получали от них хотя бы минимальную прибыль. Спустя 5 лет после основания компании показатели продаж были высокими, но стояли на месте.

Перечень регионов, в которых продавали наш товар, не расширялся. Чтобы найти новых партнёров, приняли решение о посещении выставок продуктов питания. Там стали выставлять свои десерты и заметили большой интерес как у дистрибьюторов, так и у сетевых магазинов.

Мы работаем в двух направлениях – HoReCa и Retail. Наши клиенты – рестораны, кофейни, супермаркеты и магазины у дома. В двух направлениях продаём как большеразмерные десерты (2 кг), так и порционные (500 и 100 грамм). Чаще наблюдаем проблемы именно в Retail: некачественная выкладка на полках супермаркетов, отсутствие цен на продукт или отсутствие продукта в высокий сезон. Бывает такое, что в супермаркете десерты лежат в совсем не в свойственных для них отделах. Потенциальный клиент, желающий купить десерт и посмотреть весь ассортимент, явно не будет искать эту продукцию в отделе с овощами.

Место десертов в магазинах – на кондитерской витрине с продукцией собственного производства или в отделе замороженной продукции, рядом с мороженым. Решение ситуации находим в личном наблюдении за выкладкой в магазинах (регулярно делаем фотографии в магазинах в разных регионах), сотрудничаем с мерчандайзерами. Если видим низкие продажи какой-либо позиции или её не сезонность, сами предлагаем клиенту попробовать заменить продукт, у которого выше рейтинг продаж.

Многие начинающие предприниматели с самого начала начинают экономить на профессионализме сотрудников и качестве поставщиков. «Скупой платит дважды» – это актуально на все времена. Ты можешь выбрать непрофессионального поставщика или партнёра, сэкономить и рассчитывать на удачу. А если выберешь профессионала, то уже он подскажет, на чём можно сэкономить, опираясь на его опыт. В этом случае вероятность успеха будет значительно выше. Аналогично и с сотрудниками. Ты можешь взять бесперспективных работников за маленькие деньги и всё делать сам или же регулярно менять их, а можешь взять за большие деньги с хорошей зарплатой и получать максимум того же профессионализма. В итоге это будет скорее всего недёшево, но прибыльно.

Если говорить именно о рисках, то такие же, как и в любом другом бизнесе – потерять время, деньги, друзей и прочее. Если говорить о проблемах, применительно к пищевому производству, то они существенно шире, чем, например, в торговле или оказании услуг. Производство (не только пищевое) – это совокупность задач и проблем, которые ты можешь встретить в торговле и оказании услуг, плюс трудности и проблемы в создании продукта.

Представьте, вам нужно организовать поставки продукции – наименование которых может переваливать за несколько сотен – от десятков поставщиков со всей страны и даже из-за рубежа. Далее, необходимо организовать людей, которые из этого сырья создадут новый продукт. Потом этот созданный продукт нужно продать и доставить по всей стране и за границу. А ещё нужно контролировать качество, так как это твоё лицо, грамотно сформировать кадровую политику, поддерживать маркетинг, работать над безопасностью, постоянно работать над улучшением текущих производственных процессов, новинками и прочее. Список очень большой, и каждая ошибка во всех этих отдельных процессах может стоить очень дорого.

Нас отговаривали от запуска производства на каждом шагу. Подводных камней очень много и заранее не знаешь, какие и где тебе встретятся. Если человек, читающий эту статью, решит заниматься производством чего-либо, мы рекомендуем делать это только в том случае, если есть запас финансовой прочности на 4-5 лет. То есть нужно не просто бояться потерять свои деньги, а ещё и прожить без дохода на протяжении нескольких лет, с периодическими вливаниями денег в производство. Это те подводные камни, на которые попали мы.

Благодарим вас за прочтение статьи. Ещё больше ошибок бизнеса в нашем Telegram-канале Ошибатор