465 млн на производстве десертов без сахара: как мы запустили бизнес, автоматизировали завод и вышли на арабский рынок

История о том, как мы с партнёрами открыли бизнес по производству полезных снеков, столкнулись с трудностями в производстве сырья, получили предложения инвесторов — и никого не выбрали.

Всем привет! Я — Сергей Кофейников, основатель компании Atmeex, которая производит бризеры и кондиционеры без наружного блока. В декабре 2019 года вместе с партнёрами мы открыли ещё один бизнес — производство десертов без сахара FitnesShock.

В прошлом году мы уже рассказывали об этом проекте на vc.ru, но тогда я мало участвовал в операционке и попросил не включать меня в статью. Сейчас постарался рассказать более полную и подробную историю нашего бизнеса и поделиться выводами, ошибками и изменениями, которые случились за этот год.

С Антоном Заикиным мы работали вместе 10 лет: я был сооснователем бизнеса в сфере климатического оборудования, а Антон — генеральным директором. В 2018 году он решил открыть собственный проект и запустил в партнёрстве с нутрициологом и кондитером Ташей Коробейниковой совместную онлайн-школу диетических десертов.

Примерно в то же время я вышел из предыдущего бизнеса и запустил производство бризеров. Параллельно заинтересовался идеей Антона — выпускать линейку батончиков для здорового перекуса.

На полках магазинов лежит много протеиновых десертов, которые позиционируются как десерты без сахара. Половина из них вместо сахара содержат глюкозный сироп или фруктозу, которые мало от него отличаются. Другая половина продаётся с формулировкой «без добавления сахара». Но он может естественным образом содержаться в некоторых ингредиентах. Например, во фруктах, финиках и шоколадной глазури.

Получается, что полезных снеков практически не существует. А те, что есть, уступают по вкусу классическим шоколадным батончикам.

Мы решили занять пустую нишу. Но произвести недорогой и вкусный продукт без сахара — технически сложная задача. Сахар — очень податливый ингредиент, из него можно сделать много, дёшево и вкусно.

Мы нашли способ отказаться от сахара: вместо цукатов использовать дегидрированные ягоды, в которые при сушке не добавляется сахарный сироп. Вместо покупки готовой шоколадной глазури — заказывать производство без сахара. А чтобы десерт был сочнее, использовать полезные жиры.

Мы нашли помещение, купили оборудование и запустили собственное производство печенья и батончиков для быстрого перекуса. Выпустили несколько линеек с разным содержанием белков, жиров и углеводов: для спортсменов, которым требуется больше протеина, и для обычных потребителей, оценивающих в первую очередь вкусовые качества.

Стартовали втроём с Антоном и Ташей. Затем пригласили главного технолога Вячеслава. На тот момент он руководил производством компании, изготавливающей похожий продукт. Но занимался немного не своим делом: ему было интереснее разрабатывать новые продукты. Сперва мы пригласили его в качестве наёмного сотрудника, а позже предложили стать соучредителем. Так Вячеслав смог реализовать себя через создание новых необычных рецептов.

С момента запуска мы уделяли продвижению огромное внимание. Мы тратим на него от 12 до 15% от выручки бизнеса.

Пробуем разные каналы:

• таргетированную рекламу;
• продвижение внутри торговых сетей;
• продвижение внутри маркетплейсов;
• продвижение на YouTube;
• интеграции с блогерами в Instagram.*

Самый эффективный для нас канал — это реклама у блогеров. Она приносит нам около 40% всех покупок. Физический охват аудитории, которая посмотрела нашу рекламу, составляет от 20 до 30 млн человек в месяц.

Думаю, этот результат достигался за счёт того, что блогеры — потребители нашего продукта. Они с удовольствием едят FitnesShock и рекомендуют своим подписчикам. У нас даже бывали случаи, когда блогеры съедали боксы с батончиками и к назначенному для съёмок дню ничего не оставалось.

Самая успешная интеграция была у Саши Митрошиной: сначала она «прогревала» аудиторию: шла в тренажёрный зал с нашим батончиком, но ничего про него не рассказывала. Потом анонсировала историю о продукте, который помогает ей быть более здоровой. Затем сняла красивое видео с батончиком. И следующее видео, где она взяла бокс с FitnesShock и не успела съесть, потому что всё растащили друзья.

После интеграции у нас за один день упали все маркетплейсы: с них выкупили все товары. Сотрудникам на складе пришлось выйти на работу ночью, чтобы отгрузить товар. Но мы не растерялись и закрутили эту историю в некий «сериал» в нашем Instagram. Рассказывали подписчикам в режиме реального времени, как героически бьёмся, чтобы доставить новую партию в Wildberries. Наши подписчики даже устроили соревнование: кто быстрее купит бокс с батончиками. Следующую партию тоже выкупили под ноль за пару дней.

Спустя какое-то время мы снова обратились к Саше Митрошиной, надеясь на такой же успех. Но получилось слабее, потому что она просто напомнила подписчикам о нашем продукте. Уже не было такого интереса к продукту, как в первый раз.

Тем не менее мы продолжаем работать с блогерами.

2020 год мы закрыли с выручкой 12,5 млн рублей и чистой прибылью 113 тысяч, которую реинвестировали в бизнес. 2021 год закончили с выручкой 465 млн рублей и прибылью 53 млн (тоже не выводили себе). В 2022 году планируем выйти на 1,3 млрд рублей, 10% из которых придут от внешнего рынка. По итогам февраля 2022 года выручка за месяц — 93 млн рублей, мы идём по плану.

Сейчас у нас четыре основных канала продаж:

• Торговые сети.
• Кофейни.
• Магазины спортивного питания и фитнес-клубы.
• Маркетплейсы.

70% покупок совершаются через маркетплейсы, 20% приходится на торговые сети и остальное на розницу.

Изначально мы позиционировали себя как производители протеиновых десертов без сахара. При этом мы не целились на спортсменов, а всё равно попадали на полку спортивного питания. Это очень узкий рынок. В отличие от огромного рынка классических десертов вроде Mars, Bounty, KitKat.

При этом, согласно исследованию Nielsen, более 67% россиян заинтересованы в здоровом питании. Но мы считаем, что у них нет полноценной альтернативы. Большинство полезных снеков уступают по вкусу батончикам с шоколадом и сахаром.

На рынке есть успешные кейсы с такой же философией. Например, «Вкусвилл» дал аудитории натуральные продукты, которые по вкусу ничуть не хуже ненатуральных, и на этом сильно вырос.

Мы идём по тому же пути и рассчитываем переместиться с полок со здоровым питанием в прикассовую зону. Чтобы покупатели, выбирая привычный шоколадный батончик, обратили внимание на FitnesShock и поняли, что он — такой же вкусный, но более полезный.

Поэтому теперь наши конкуренты — производители, чьи продукты располагаются в прикассовых зонах: Mars, Nestlé, Mondelēz, Ferrero. К тому же всегда хочется конкурировать с более сильным. Я понял это ещё в школе, когда пробегал дистанцию гораздо быстрее, если соревновался с сильным бегуном. Наверное, Mars ещё нескоро будет представлять нас своим конкурентом, но мы с ним уже соперничаем.

Сначала расскажу про роли соучредителей.

Наш главный технолог Вячеслав собрал сильную команду. Вместе они работают над продуктом, его качеством, вкусовыми характеристиками, адаптируют его под новые рынки.

Таша не участвует в операционной деятельности, но согласует состав продуктов и консультирует по изменениям и новинкам на рынке.

Антон — генеральный директор, он операционно управляет всеми направлениями бизнеса.

Моя роль в компании — работа с внешними рынками, привлечение финансирования и стратегия.

Во всех ключевых вопросах мы стараемся всегда сверяться с Антоном. Но поскольку мы сонастраивались 10 лет, у нас очень большой симбиоз и почти все решения идентичны. Поэтому мы решили, что Антон будет развивать бизнес в России, а я по тем же правилам и принципам, которые мы выработали, буду развивать его за рубежом. Но об этом чуть позже, сейчас — о команде.

В начале 2020 года мы наняли проджект-менеджера, руководителя направления интернет-продаж, SMM-специалиста и маркетолога. В таком же составе проработали до 2021 года, а затем начали расширять команду.

Первых сотрудников находили по рекомендации тех, кто уже работал в компании. Затем, с расширением производства, пошли по стандартным источникам — HH.ru. Наш HR-директор строит большую воронку: мы проводим десятки собеседований, прежде чем находим подходящую кандидатуру.

Мы выбираем сотрудников по трём фильтрам:

1. Увлечённость идеей создания продукта в сфере здорового питания.
2. Наличие нужных нам компетенций. При этом мы не ищем специалистов с огромным опытом. Поскольку перед нами огромный рынок и задача его захватить — весьма амбициозная, мы постоянно тестируем новые гипотезы. Меняем упаковку, слоганы, подачу. Мы ищем с помощью этих тестов точки роста, масштабируем успешные результаты, а неуспешные сворачиваем и не относимся к ним, как к провалам. Не все специалисты разделяют такую философию и готовы делать много тестов и ошибаться. Многие опытные сотрудники считают, что уже всё знают о рынке, и не считают нужным проверять новые идеи.
3. Подходящий нашей команде майндсет. У нас нет никаких сверхъестественных требований: достаточно, чтобы с человеком было комфортно работать каждый день. Мы не примем на работу гения, если он обманывает коллег или сливается с задач.
   

Никаких особенных инструментов, чтобы определить, наш ли это человек, у нас нет. HR-директор задаёт на собеседовании вопросы, которые обнажают паттерны поведения кандидата. Например: «Почему люди отдают кредит»? Один отвечает: «Потому что нужно отдавать то, что ты взял». А другой — «Потому что замучают коллекторы».

Также нам важно проводить офлайн-встречи, даже если сотрудник будет работать дистанционно. Мы показываем ему производство, погружаем в процессы, знакомимся.

Пока у нас получается нанимать людей, которые проходят все три фильтра. В начале 2021 года в команде было 10–15 сотрудников, сейчас — 250. Половина из них занята на производстве. Другая половина — офис:

• 25 человек в команде маркетинга. У них широкий круг задач по продвижению. Одно из направлений работы — маркетплейсы. Менеджеры закрывают все вопросы по маркетингу, отгрузкам и отзывам в маркетплейсах.

• 4 человека работают с внешними рынками. Это англоговорящие специалисты, которые ведут переговоры с дистрибьюторами из других стран, в первую очередь арабских. Они же организуют международные выставки. Мы планируем поехать на ближайшие крупные международные выставки в Египте, Турции, Китае и Саудовской Аравии.
• 10 сотрудников отдела продаж B2B. Они работают с торговыми сетями внутри России.
• 10 сотрудников отдела поддержки клиентов. Они забирают у отдела продаж новых клиентов и дальше ведут их сами: контролируют отгрузки.

Остальные работают в бухгалтерии, финансовом отделе, контроле качества и отделе закупок.

Также у нас есть R&D-отдел, в который входят специалисты с разными компетенциями. Их общая цель — выпускать новые продукты, разрабатывать под них новую упаковку и позиционирование.

Вся команда у нас официально трудоустроена, сотрудники получают белую зарплату.

Часть задач мы отдали на аутсорс, например, дизайн. Мы сознательно не берём дизайнера в штат, чтобы он оставался разносторонним. Когда дизайнер работает с разными брендами и задачами, у него расширяется кругозор и какие-то интересные решения он может принести и в наш проект.

Ещё одно направление на аутсорсе — консалтинг по маркетингу. Мы любим консалтинг и часто обращаемся с вопросами к экспертам. Также нам очень помогает личный нетворкинг, у нас есть доступ к большому количеству крутых профессионалов.

Например, недавно мы «дотянулись» до высокопоставленного экс-руководителя компании-конкурента, который дал нам много полезной информации. Также мы общаемся с крупным производителем энергетических напитков. Может, отчасти поэтому у нас нет острого запроса на мегаопытных сотрудников.

Ещё на стадии идеи FitnesShock мы решили, что будем работать не только на российском рынке. США были нашим приоритетным рынком: они — лидеры по потреблению снеков. В 2021 году мы начали адаптировать наш продукт для американцев: менять состав под требования их регуляторов, приводить упаковку в соответствие нормам FDA. Однако из-за событий февраля 2022 года поставили процесс на паузу.

В будущем мы снова займёмся этим вопросом, но уже не из России: к тому моменту откроем ещё одно юрлицо (возможно, даже другой бренд) за рубежом.

Помимо выхода в США мы исследовали и другие направления: просчитали объёмы рынков, конкурентоспособность, средние цены в маркетплейсах. Сделали интересные выводы. Поделюсь тремя тезисами:

• В России шоколадный батончик продаётся за $1–1,2. Точно такой же товар в ОАЭ стоит в 2–2,5 раза дороже.
• Покупатели в ОАЭ предпочитают батончики с большим объёмом протеина. Чтобы нравиться покупателям из Эмиратов, нужно поработать над составом продукта.
• В Россию продукты привозят обычными фурами. В арабские страны можно ввозить продукты только с помощью дорогой рефрижераторной логистики.
  

Я привёл в пример только три вывода, мы собрали много ценной информации, которая помогла нам выбрать направление — арабский рынок. Важное преимущество — доступность этого направления. Там нет санкций и товар made in Russia воспринимается нормально.

В середине февраля 2022 года команда международных продаж во главе с руководителем отдела Вероникой съездила на выставку пищевых технологий и продуктов питания Gulfood в Дубае. Разместить там свой стенд не успели, но приехали как участники и постарались провести как можно больше переговоров с дистрибьюторами.

В результате удалось заключить договоры на поставку с двумя дистрибьюторами, ещё два вышли на нас сами. Мы сделали тестовые продажи в Катаре, Кувейте, ОАЭ и Саудовской Аравии. Получили позитивную обратную связь: пробные партии раскупили, дистрибьюторы заказали ещё три-четыре отгрузки.

Пока зарубежные рынки занимают всего 5% от общего числа продаж. По нашим планам в перспективе восьми лет этот показатель должен перевалить за 50%.

Мы закупаем ингредиенты за рубежом, например, молочный белок в Швейцарии и Новой Зеландии, а сахарозаменители — в Китае. В России пока нет нужного нам сырья в хорошем качестве. Здесь производят молочный белок, но его используют как технический компонент, не влияющий на вкус: чтобы повысить уровень белка в продукте. Нам такой вариант не подходит, потому что десерт — это про наслаждение. Он должен быть вкусным.

После событий с конца февраля 2022 года начались проблемы с поставками из Швейцарии и Новой Зеландии. У нас есть запасы на несколько месяцев вперёд, но в более долгой перспективе ситуация не ясна. Это сейчас главный вызов — суметь обеспечить производство ингредиентами.

Сопротивление происходит по четырём направлениям:

• Заводы не хотят отгружать товары в Россию.
• У логистов нет нормальных путей доставок: через Европу ехать нельзя, контейнеры не принимаются в российские порты.
• Таможня либо не выпускает, либо не запускает товары.
• Себестоимость производства в Европе растёт, потому что у неё прямая завязка на наши энергоносители, и когда они дорожают, стоимость продукции тоже растёт.

Цепочка поставок стала сложнее и дороже.

Сейчас мы ведём переговоры с международными операторами, которые закупают товар для ввоза в свои страны, а затем перепродают в Россию. Параллельно рассматриваем поставщиков из Турции и Индии. Но мы пока не тестировали их продукт и не знаем, какого он качества. Третий путь, который мы прорабатываем, — запуск производства вне России. Это в том числе обеспечит нам поставку компонентов вне зависимости от внешнеполитической ситуации.

Кажется, что сейчас настало уникальное время возможностей, потому что иностранные производители урезают маркетинг и уходят с российского рынка. Но пока рынок не изменился: магазины распродают остатки товаров ушедших брендов. Возможно, кто-то из них вернётся через пару месяцев и российские производители не почувствуют освободившейся доли рынка.

Но мы видим большую реакцию торговых сетей: они активно готовят замены, так как боятся остаться с пустыми полками. Мы решили взять инициативу и предложили нескольким сетям наши новые продукты. Причём раньше это был долгий процесс: сети принимали решение не меньше месяца и выкладывали тестовую партию в пяти магазинах. А теперь реагируют гораздо быстрее. Например, «Самокат» купил крупную партию нашего продукта уже на следующий день после дегустации.

В 2021 году у нас шли переговоры с несколькими инвесторами. Конверсия была высокой: почти все, кому мы презентовали компанию, предлагали в нас инвестировать.

Мы начали глубже изучать потенциальных инвесторов и выяснили, что у одного из них сомнительная репутация.

Другой возможный партнёр — крупный игрок с профильного рынка, начал давать нам рекомендации по изменению продукта. Причём мы ещё не достигли стадии договорённости. Его предложения были сделаны без запроса с нашей стороны. А поскольку мы планируем расти амбициознее рынка, мы должны использовать не классические решения, а искать новые.

Инвестор с финансированием из США, с которым мы были готовы сотрудничать, отказался от своего предложения из-за сложностей работы с Россией.

Не сумев привлечь заёмные средства на адекватных условиях, мы развивались восемь месяцев на собственные деньги из стороннего бизнеса и личных накоплений.

Сейчас перед нами стоит несколько амбициозных задач, которые мы не сможем реализовать своими средствами. Первая — зайти в крупные торговые сети — «Пятёрочку» и «Магнит». Для этого нужно масштабировать производство. Вторая — запустить производство на внешнем рынке. Поэтому мы рассматриваем привлечение инвесторов, но подход изменился.

Нам важно, чтобы у инвестора была хорошая репутация, потому что мы будем вместе строить бизнес в ближайшие 10 лет, и ошибка в выборе партнёра может оказаться фатальной. Мы не будем брать деньги у спорных, непрозрачных компаний или у компаний с государственным участием. Поэтому также рассматриваем вариант и дальше развиваться на свои деньги.

Спасибо, что прочитали историю нашего насыщенного года. Если у вас есть вопросы, отправьте мне их на электронную почту: [email protected] или пишите в комментариях.

*Meta, которая владеет Instagram, признана экстремистской организацией на территории России.