Есть несколько проблем, который возникают когда мы вводим премиальную систему привязанную к KPI. В некоторых системах они проявляются больше, в других меньше. Чтобы не томить тех из вас, кто подписался (я вам очень-очень признательна), я сделаю перерыв в примерах и начну рассказывать про причины.
Одна из корневых причин - конфликт интересов. Принято считать, что привязывая оплату труда к достижению определенных показателей, мы как раз привязываем интересы сотрудника к интересам компании, но это не совсем так.
Возьмем самый простой вариант и практически святую корову любителей систем премирования - отдел продаж. У них вроде бы зарплата привязана к чему-то очень близкому к прибыли. Иногда это выручка, иногда маржинальная выручка, иногда это куча коэффициентов вокруг этого. И кажется, что вот и счастье. Сотрудники будут пахать на благо компании. А вот и нет.
Как только мы привязали зарплату сотрудника - мы задали ему цель: заработать комфортную сумму денег минимальными затратами. Цель большинства компаний при этом - получать и увеличивать прибыль сегодня и завтра. Между этими целями частенько пролегает пропасть.
Разберемся с формулировкой цели сотрудника. Почему комфортную? "Британские ученые" уже не раз доказали, что КПД превращения зарплаты в трудолюбие очень ограниченный. После определенной суммы (у каждого она своя) люди не хотят даже немного напрягаться, чтобы заработать большую сумму денег. Да и в целом как вам посыл "Я заплачу тебе на 10% больше! Будешь работать на 10% лучше?"
Что плохого в этой "комфортной" отсечке? У вашего уровня продаж появился потолок. Как только комфортный уровень ЗП достигнут - можно дальше не напрягаться. Здесь кто-нибудь должен сказать "так надо установить высокий уровень продаж". Ну.. тут такое дело. Задавая некоторый порог (в случае привязки к нему денег) скорее всего, вы сделаете его достижимым. Принято считать, что недостижимый - демотивирует, а достижимый это уже не очень-то высокий. Эта тема заслуживает отдельной заметки, поэтому пока остановлюсь на таком низком уровне подробностей.
Здесь я не могу удержаться и не привести частный пример. Отнеситесь к нему как примеру, а не как неопровержимому доказательству, чем он и не является. Продавец в компании, производящей мягкую мебель, получил самую большую премию за месяц. Она стала самой большой и для этого продавца, и для всей компании. Собственник и директор в одном лице был рад, что у него такой классный продавец заработал даже больше него самого (речь про зарплату). А потом до него случайно дошла жалоба от знакомого, который отчаянно пытался стать его клиентом, но у него не получалось. Жалоба на самого результативного продавца компании. Директор пошел в CRM разбираться, что там с этим клиентом и заодно с другими клиентами (CRM - Сustomer Relationship Management, информационная система управления взаимоотношениями с клиентами, в которой содержится информация о клиентах и сделках, вплоть до переписок и записей телефонных разговоров). И оказалось, что наш славный продавец буквально отфутболивал часть наших клиентов. Ведь зачем работать, если уже достаточно заработал. Кто-нибудь здесь должен написать "так это дебилы придумали такую систему, которую так легко саботировать, надо было добавить в систему еще и показатели про обработку заявок". Мне есть что на это ответить, но это тянет на еще одну заметку. Если будет можно, то я позже вставлю сюда ссылку на нее.
Перейдем ко второй части цели "заработать комфортную сумму денег минимальными затратами". Почему непременно минимальными затратами? Начнем с того, что такое эффективность. Есть миллион определений, мне больше всего подходит - скорость движения к цели. Скорость - это вектор, вектор имеет два параметра: направление и модуль. Действия, которые приближают нас к цели - эффективны, которые отдаляют - не эффективны. Это направление. Модуль - это пропорция между полученными в результате единицами цели и ресурсами потраченными на достижение этого результата. Классные эффективные сотрудники тем и эффективные, что находят наименее затратные способы достижения цели. Почему это плохо для нас? Потому что цель сотрудника не совпадает с нашей. Значит экономить ресурсы он будет в своей системе координат, а не в нашей.
Безусловно, есть исключения из правила. Самый яркий пример, который видела я - продавцы, которые по сути являются индивидуальными предпринимателями. Они получают долю прибыли, но их премия может быть отрицательной. Они не только получают профит в случае успеха, но и несут потери в случае неудачи. Очень симметрично, очень по Талебу, очень близки цели сотрудника и компании. Очень далеко от роли, которую занимает большинство менеджеров по продажам.
Можно было бы сказать, что у компании и сотрудника всегда разные цели. И это нормально. Вопрос в том, как мы это используем. Если мы навязываем на эти разные цели финансовую мотивацию, то мы мотивируем не на то, что выгодно компании. Где решение? Мы до него еще дойдем) Спойлер - мотивация строится не через расчёт премии. ЗП это бесконечно важный фактор, но скорее гигиенический, чем мотивирующий.
Я собрала уже много разных примеров и логических доказательств того, что лошадь сдохла. Хотите не пропустить? Не пропускайте!😉 Не понимаете причем тут лошадь? Вот
А вот канал с уведомлением о новых заметках и короткими заметками, которых здесь не будет https://t.me/AABryzgalova
Если лучший сотрудник заработал огромную премию только на самых жирных клиентах, то его действия понятны. Здесь налицо классический принцип 20/80, который еще никто не отменял.
Другое дело, что сама система мотивации в приведенном примере ваще никак не связана с системой контроля и не сегментирована в зависимости от размера клиентов, характеристик опт/розница, каналов лидогенерации - входящие теплые лиды или пахота в холодном поле, ну и т.д.
Одним словом, директор сам себе злобный Буратино)
Вообще автор права, многие продажники именно что и стремятся найти пяток жирных клиентов, установить с ними хорошие доверительные (а порой и дружеские) отношения и жить-поживать.
А KPI плохи тем, что для того чтобы построить хорошую систему требуется весьма сложное уравнение, а с ростом сложности в определенный момент уравнение становится бесполезным, так как человек не в силах его решить (найти тот самый путь достижения результата минимальными затратами).
Ну так разве это плохо для кого-то? Чел себя окупает, а 5-ок жирных клиентов может покрывать все расходы не только на ФОТ этого человека, но еще и на отдел
Нет, KPI не плохи. А то, что нужно ставить их с умом, ну так а что не надо с умом делать, подскажите? Даже товары на складе размещают с умом, а не абы как. Я даже слышал, что на логистов учатся
Если у вас цель покрыть расходы, то этого и правда может быть достаточно. Но если у вас цель получить условный максимум, то это плохо.
А разве я где-то сказала что KPI - плохи? Вы возможно немного невнимательно читали, или возможно что-то додумали. Ну или покажите, пожалуйста, где вы такое увидели:)
Цель получить максимум это прекрасно, но для максимуму надо и KPI прописать максимально верно. Не так ли?
потому что, если вдруг, действительно, прописали максимумы для продаж, а для логистики забыли, то будет совсем не максимум :)
Максимум для системы. В описанном вами «разве этого плохо» вы не достигаете никакого максимума, кроме зарплаты/затраты с точки зрения отдельно взятого продавца.
Максимум для системы - это хороший термин.
Только вы упускаете, что производительность сотрудника - это тоже система из н параметров (легкость продаж, количество клиентов на входе, ресурсы человека и его условный «голод»).
Пропускной способностью данной системы (ака максимумом профита) будет пропускная способность самого узкого места.
Если вы, как руководитель, на основе KPI видите, что система упирается в «голод» (т.е. желание каждого продажника получить больше денег) - вы реагируете на это кадровыми решениями (нанимаете больше людей или продвигаете более амбициозных/жадных/голодных), или процесснымм решениями (например, добавляете значительных ништяков при превышении тех показателей, которые хотите видеть).
Сегодня наверное день такой «додумай за соседа». Я написала «условный» для того, чтобы не вдаваться в эти подробности о том, что проход определяется отграничением, а ограничение может быть и не в продажах. Так как в этом треде вообще не об этом был разговор)
но в целом, я со многим в ваших комментариях согласна)
ага, потому что для максимума надо сделать много чего сверху (я чет думаю, что максимум не достигается даже в хорошо подготовленных компаниях. KPI не серебряная пуля и не осиновый кол)
Конкретную проблему решают конкретными методами. Ситуация про 5 жирных клиентов встречается даже в России уж наверно лет как 20. И это решаемо. Разными методами. Необязательно с помощью KPI