Наш опыт: как выстроить удалённую команду, которая работает

Удаленный формат работы усиливает как положительные, так и отрицательные аспекты рабочей культуры компании. Вот почему удаленные предприятия ищут подходящие инструменты для создания работающей и процветающей команды.

И если вы наладили и установили все программы для работы, но не продумали мотивацию или не прописали адаптацию для новых сотрудников, то есть большая вероятность, что вы не достигните своих бизнес-задач.

А когда вы построите работающую модель удаленной команды, ожидая, что теперь все будет работать как часы, столкнетесь с тем, что у этой цели нет точки Б. Эта кривая стремится к бесконечности. И вам нужно будет постоянно вводить изменения и дополнения в рабочие инструменты. Так как ваша команда, тренды, мир — все меняется. И вам нужно уметь быстро на это реагировать.

А сейчас поговорим об основах построения успешной удаленной команды:
1. Удалённая работа vs. удалённая команда
2. Эффективная производительность удаленного сотрудника
3. Три слона удаленной команды

Я часто слышу, что удаленную работу приравнивают к удаленной команде. Но это не одно и тоже. Вот почему. Удаленная работа есть везде. Существует большая разница между тем, когда команды сидят перед офисом в кафе или работают из дома в одном городе.

Удаленная команда — это группа профессионалов из разных часовых поясов, с разными навыками, которые работают вместе над одним проектом.

Наша «черепаха» — это производительность удаленной команды. Рассмотрим механики построения полностью удаленной команды.

Если на начальном этапе вы не попытались ответить на вопрос «Что является эффективной производительностью удаленного сотрудника?», не получили обратную связь от персонала, вам будет сложно выстраивать остальные рабочие процессы.

Мы предлагаем измерять три ключевых показателя эффективности удаленного работника:

1. Самодисциплина: способность работать независимо.
2. Эффективная коммуникация: способность плодотворно общаться с командой и клиентами.
   
3. Навыки обучения: способность следовать инструкциям и быстро учиться новому.

1. Самодисциплина. Этот критерий гораздо проще, чем кажется. У нас в компании есть такой механизм, как «статусы». Статус — это ежемесячное подведение итогов работы над головной/главной задачей.

Статусы имеют свою четкую структуру написания:

• что было сделано за месяц;
• какие результаты были достигнуты;
• какие результаты были не достигнуты и почему;
• какие дальнейшие шаги у этой задачи;
• сколько задач в работе.

Этот механизм закрывает сразу несколько аспектов в работе:

• Для сотрудников — это самодисциплина: каждый несет ответственность за свои задачи, и руководитель видит, как, с какой скоростью сотрудник и команда действуют.
• Для новых сотрудников и других команд это опыт, который они прошли и уже получили ценные (количественные и качественные) показатели. И если они были отрицательные, можно не тратить время на этот путь. Или, наоборот, посмотреть, какие шаги привели к успешному достижению цели, и пройти этот путь быстрее.
• Для основателя компании это удобный механизм получения данных от каждой команды. Когда сотрудников больше сотни, есть необходимость в четко структурированной форме изучать данные и не тратить на это свои трудочасы.

2. Эффективная коммуникация. Для этого критерия мы ставим конкретную задачу и даем три дня на ее выполнение.

Так, в период адаптации мы ставим простые задачи новым сотрудникам и оцениваем по качеству исполнения и скорости.

Зачем это нужно? Наша модель эффективной команды основывается на бирюзовых принципах, и мы вкладываемся в каждого сотрудника. Чтобы эти вложения были не напрасны, мы выделяем критерии отбора, которые можно уже увидеть при первом месяце работы.

Пока новый сотрудник на обучении, команда HR-специалистов собирает обратную связь от коллег, с которыми взаимодействует новичок. Так мы понимаем и непредвзято оцениваем способность эффективно общаться с командой.

3. Навыки обучения. Это способность следовать инструкциям и быстро учиться новому. Критерий можно отследить на этапе обучения сотрудника: насколько сложно или легко он осваивает новые программы, как воспринимает инструкции и регламенты. При этом следует объяснить важность регламентов и внутренних правил компании.

Не забывайте вдохновлять сотрудников миссией и целью компании. Тогда никогда не возникнет вопрос: «Что делают мои сотрудники дома? Работают ли они?».

После пандемии многие компании поняли, что удаленные команды — это реальная необходимость. Они помогают не только привлечь таланты со всей страны, но и способствуют сокращению расходов работодателя, минимизируют осложнения, связанные с присутствием сотрудников на месте.

Создание удаленной команды сопряжено с уникальными проблемами. Приходится искать разные качества при найме удаленных сотрудников, инвестировать в правильный вид обучения и прилагать усилия для создания коммуникативной и открытой рабочей среды.

Удаленные сотрудники нуждаются в гораздо большей самомотивации, чем офисные работники. Нет ни коллег, ни начальников, которые помогали бы им выполнять задание. Работать самостоятельно — важный навык для члена вашей команды.

Есть несколько способов, позволяющих оценить самомотивацию потенциального сотрудника:

• Сотрудники, у которых уже есть навык самомотивации, искренне увлечены своей работой. Их желание включиться в процесс можно увидеть уже во время собеседования.
• Попросите потенциальных сотрудников пройти онлайн-тест, который измеряет самомотивацию, уровень мышления. Мы пользуемся этим методом на этапе собеседования.
• Подумайте о том, насколько активным был потенциальный кандидат в процессе найма. Приходилось ли постоянно обращаться или он сам проявлял инициативу?
• Задавайте открытые вопросы, чтобы узнать, как кандидат справится с конкретными проблемами. Если потенциальный сотрудник проявляет инициативу и не ждет указаний от руководителей, это говорит о хорошей независимой трудовой этике.

Ставьте себе цель создать автономную команду, которая функционирует с минимальным контролем. В «Профиланс Групп» мы стараемся расширять возможности сотрудников, давать им ресурсы для принятия самостоятельных решений.

Представьте свой первый день в офисе: все улыбаются, вас знакомят с людьми, совершенно новые лица, новая кофемашина. К концу дня вы чувствуете себя приятно вымотанным от новых впечатлений.

Удаленный разработчик, который начинает работать в компании с плохой адаптацией, не имеет живого представления о ней, взамен он получает 10-минутную встречу для обсуждения проекта. Он чувствует себя потерянным: что делать, с чего начать?

Нужно стараться избегать подобных ситуаций. Ни один здравомыслящий сотрудник не захочет оставаться в компании, которая относится к нему безразлично.

Культура имеет решающее значение. То, как вы расширяете возможности сотрудников и доверяете им, — один из факторов, влияющих на результаты команды. Какую среду вы построите, так сотрудники и будут работать.

Если в компании создана среда, в которой сотрудникам предоставляется автономия и инструменты для принятия решений, команда будет процветать без микроуправления.

Делайте прозрачными отзывы, решения, ошибки, похвалу. Легко спрятаться, когда вы далеко, промолчать, когда вам нужно высказаться, или забыть похвалить своего сотрудника, когда он не находится в офисе. Пишите в каналы, а не в личные сообщения, берите на себя ответственность за свои ошибки, делитесь управленческими решениями со всеми сотрудниками, хвалите публично.

Ошибаться — это нормально. Но систематическое совершение ошибок сигнализирует о том, что ваша система сбоит. Как отличить обычные ошибки от грубых нарушений? Мы используем метод Amazon — разбираем ошибки на пять «почему» и получаем ответ на вопрос «Что мы сделаем, чтобы избежать ошибку в будущем?».

Этот метод применяется не для того, чтобы наказать сотрудника, а чтобы выявить источник и причины ошибки. Мы пытаемся понять, что нужно откорректировать в рабочих процессах и помогаем сотрудникам избегать ошибок.
#удаленнаякоманда #управлениекомандой #удаленка
Илона Вершинина, маркетолог команды запуска «Профиланс Групп»