Как мы потеряли 36 млн, а потом заработали в пять раз больше. Спойлер: изменили бизнес-модель
В 2018 году мы с друзьями курили на балконе и решили стать миллиардерами. Открыли сеть кофеен и почти разорились. Потом изменили бизнес-модель и стали сотрудничать с «Перекрестком», «Вкусвиллом» и «Самокатом». В статье расскажем, какие ошибки совершили и почему не нужно всё делать идеально.
Как мы хотели быть богатыми, но потеряли миллионы
Привет! Мы — Саша, Арам и Сергей. Основатели компании Eattery. Наши блинчики и цезарь вы заказываете в «Лавке», а пюре с котлетой и карбонару берёте в «Самокате».
Сегодня у нас своё производство, которое выпускает почти десять тысяч блюд в день, а оборот компании — 180 млн рублей.
Но всего этого не было бы без наших ошибок.
В двадцать лет мы хотели быть богатыми. И выбрали для этого самый странный путь — открыли производство готового питания и сеть кофеен.
Мы учились в Испании и после лекций бегали в сетевую кофейню Nostrum поесть.
Это что-то вроде московского Prime. Лотки с готовой едой, большие порции и низкие цены.
Нормально пообедать можно было за 6-8 евро. Пока разогревается рис с курицей — садишься за один из столиков внутри и ешь салат.
В России такого формата заведений почти не было.
Мы понимали, что скоро это дойдет и до нас.
Поэтому долго над идеей своего проекта не думали — решили адаптировать испанский опыт Nostrum на краснодарский мотив.
И это была первая ошибка.
Не надо пытаться сделать всё идеально
Жизнь и учёба в Европе подпортили наш бизнес. Когда открывали кофейни Eattery — пытались сделать всё идеально. Семьдесят позиций блюд, отдельный сотрудник под каждую задачу и натуральный дикий камень на барную стойку.
Как итог — лишние заморочки на производстве и нагрузка на поваров, раздутый штат и бешеная стоимость открытия одной точки.
Главной нашей аудиторией были офисные сотрудники. И мы не могли допустить, чтобы клиенты в обеденный перерыв сидели не на итальянских стульях, а в их тарелки светили не австрийские люстры.
Поэтому для проектирования точек мы пригласили премиального дизайнера в Краснодаре. Она делала ремонт одному из наших друзей.
Правда, в квартире. И кейсов с общепитом у неё не было. Но дизайн у друга нам понравился и мы решили начать работу.
В итоге одна точка обошлась нам в семь с половиной миллионов рублей.
Её же можно было открыть за два. Как?
Всё просто:
— использовать готовый проект интерьера, а не премиального дизайнера
— нанять проверенную строительную бригаду
— не покупать люстры по сорок тысяч и дикий камень по сто
— не вкладываться в функционал помещения, который не нужен.
Например, мы потратили сотни тысяч на установку приточно-вытяжной системы, которой не пользовались ни разу.
Думали, что при разогреве большого количества еды в микроволновках будет стоять запах на всё кафе — в итоге никакого запаха не было.
Ещё веселее было с производством.
Для проектирования помещения мы пригласили специалиста, который создаёт кухни для ресторанов. Тогда мы не понимали, что производство готового питания на 13 тысяч блюд в сутки и кухня ресторана на 130 — разные вещи.
Поняли мы это только после того, как в нашу холодильную камеру на 13 тысяч блюд с трудом залезли четыре.
После того, как в цехе по обработке овощей нельзя было помыть помидоры из-за нехватки места.
После того, когда камера для шоковой заморозки не вмещала в себя и половины дневного объёма производства.
Так мы переплатили дважды.
И за оборудование, которое не соответствовало нашим требованиям. И за работу человека, который не умеет проектировать пищевые производства.
Почти полгода после запуска мы просидели без заказов.
Думали, что после открытия точек люди ломануться к нам.
Наш изначальный бизнес-план был неверным. Мы рассчитывали на 15 точек и каждый день ждали по триста гостей в каждой из них.
И здесь мы подошли к ошибке номер два.
Никто не сидит и не ждёт ваш продукт на рынке
Мы были настолько уверены в своём продукте и даже не думали, что идея может оказаться провальной. В Европе же работает — значит и наши только сидят и ждут, когда три парня откроют в Краснодаре кафе с готовой едой.
Каждый вечер сотрудники делали заявку с количеством блюд на следующий день и отправляли на производство. Мы не включались в этот процесс и доверяли персоналу.
Свою ошибку поняли через месяц.
Оказалось, что из 300 заказанных позиций ежедневно продается только треть. Остальное — списывается (уносится домой и раздается знакомым сотрудников).
В нашей команде из троих руководителей каждый отвечал за всё, но ни один не брался за контроль заказов на производство.
Когда решения принимаются коллективно — легче свалить неудачу на партнёров. Принятое решение ведь было общим, верно?
Сложнее брать ответственность и риск только на себя. Но после того, как каждый из нас сделал это — наш бизнес вышел в плюс.
Проклятие ресурсного мышления
Представьте: вы — владелец кофейни. В обед в ваше кафе очередь. Как решить проблему?
Большинство предложит нанять ещё одного сотрудника — официанта, повара, кассира. Лучше всех и сразу.
Это пример того, как работает ресурсное мышление.
Для решения не нужно включать голову и перестраивать процессы — проще нанять человека. Мы тоже так мыслили.
Когда на производстве или точках персонал не справлялся — мы раздували штат. Шли по пути наименьшего сопротивления.
В кофейне 70 м2 одновременно работали четыре сотрудника — кассир, сотрудник зала, мастер чистоты и человек, который делает фреши и сэндвичи. Каждый из них получал в среднем 30 000 рублей в месяц.
Сейчас мы понимаем, что кассир мог бы делать фреши и сэндвичи, а в свободное время протирать полы. Да и сотрудника зала можно было бы убрать, а на все вопросы клиентов отвечал бы тот же кассир.
На производстве была похожая история — пять поваров отвечали за все процессы одновременно. Они готовили супы, мыли овощи, резали мясо. Правильным было — дробить процессы и делать производство поточным.
Минусы работы с «Магнитом» и «Пятерочкой»
Все проблемы, описанные раньше, мы решали два года. Чтобы вы не потерялись во времени — в 2018 открыли первое кафе, а к 2020 году их было уже три.
За этот период точки принесли 14 млн убытка. Но сработали как реклама для торговых менеджеров «Магнита» и «Пятерочки». Ребята пришли в нужный момент — бизнес был в убытках и мы даже хотели продавать его.
Но предложение от торговой сети и крупный контракт дали новые силы.
Мы понимали, что если в торговых сетях появился запрос на готовую продукцию — скоро проект выстрелит.
В Краснодаре наша компания была единственной, кто производит готовую еду. Поэтому «Магнит» и пришёл к нам.
Это давало нам преимущество при переговорах с ними. Но переговоры мы вести не умели. Соглашались на все условия и цены. И ещё не знали, что торговые сети высасывают из производителей всё.
Во-первых, сеть поставила нам условие — привозить товар в каждый магазин отдельно, а не на распределительный центр. Всего было 20 магазинов.
Мы, конечно, согласились. Это же «Магнит»!
С «Пятерочкой» был распределительный центр, но добавились другие проблемы — доставка шесть раз в неделю.
Нам пришлось перевести персонал на семидневный график и увеличивать зарплату, расходы на электричество, питание и трансфер для сотрудников.
Во-вторых, сотрудничество с сетями — это куча бумажной волокиты. Каждый процесс регламентируется особенной бумажкой, которую нужно подписать и носить с собой. Сколько лишней головной боли.
В-третьих, сети оставляли лотки с едой на солнце и они вздувались. Сотрудники не соблюдали температурный режим и покупатели получали испорченный товар.
Всё это принесло огромные списания в сети. Продукция плохо продавалась — мы сократили количество магазинов и упал объём поставок. Но расходы на производстве остались прежними.
Настал критический момент. Мы с партнёрами думали, что вот-вот обанкротимся. Наш кассовый разрыв достиг пары миллионов рублей.
Как мы изменили бизнес-модель и вышли на оборот 200 млн
Опыт работы с сетями показал, как должно выглядеть производство с тысячными объёмами. До этого мы обслуживали только свои точки и работа с b2b-сегментом перевернула наш взгляд на бизнес-модель.
Стало очевидным направление развития. Мы решили закрыть точки.
Признаемся — было стрёмно. В одночасье продавать кофейни и менять бизнес-модель.
Вдруг снова не получится?
Мы остановили сотрудничество с «Магнитом» и «Пятерочкой». Решили проработать все ошибки и начать с начала.
Чтобы работать с сетями — нужно быстрое и отлаженное производство.
Первым делом мы ускорили его — на место полуавтоматического упаковщика заказали автоматический. Он справлялся в пять раз быстрее — 350 блюд в час против 1200 блюд в час.
Построили большую холодильную камеру для готовой продукции и заменили импортные продукты на местные.
Меню тоже поменялось.
Кофейни требовали разнообразные позиции, а b2b-модель позволяла сократить количество SKU в три раза и сосредоточиться на самых продаваемых позициях.
Перестройка всех процессов заняла около двух месяцев.
Мы продали кофейни и сконцентрировались на производстве.
За год до этого решения к нам постучались ребята из «Лавки» и «Самоката». Потихоньку мы начали сотрудничество — обсуждение позиций, условий поставки, первые результаты продаж.
Постепенно b2b-модель вытеснила иллюзии по развитию бизнеса через собственные точки продаж.
Что было дальше
Уже два года мы работаем с сервисами доставки. Двигаемся в направлениях корпоративного питания и кейтеринга.
Если сравнить результаты нашей изначальной бизнес-модели и того, что произошло после закрытия кофеен — рост производства в три раза.
Сегодня мы отгружаем почти 300 000 готовых блюд в месяц.
О таких объёмах с собственными кофейнями мы не могли и мечтать.
Каждый месяц мы расширяем производство — от 500 м2 доросли до 1300 м2. К лету закончим строительство двухэтажного холодильника, а пока начали партнёрство с крупными игроками — «ВкусВиллом» и «Пятерочкой».
Теперь-то мы знаем, как выстраивать сотрудничество, управлять производством и зачем нужны ошибки. Даже самые глупые.
И главное, что мы хотим сказать своим примером — не бойтесь менять свой бизнес-план, если всё идёт не по плану.
Потому что не по плану будет идти всё и всегда.
Помогала с текстом Диана Листопад
интересно узнать больше про работу с сетями!
кажется, что там много чего можно нарыть. редко производители об этом пишут честно
Основной минус работы с сетями - это цена и штрафные санкции при нарушении каких-либо обязательств.
Молодые развивающиеся компании при начале работы с крупными сетями сталкиваются с рядом сложностей и проблем.
Во-первых, очень долгий и сложный процесс согласования технической документации. У каждой сети существуют свои специфические требования и условия.
Во-вторых, обязательно нужно пройти аудит со стороны сетей, не каждая компания к этому готова. Например, к аудиту от Перекрестка мы готовились 4 месяца, при этом мы его прошли только со второй попытки.
В-третьих, как правило, сети дают с первого месяца работы большой прирост в объемах. Поэтому нужно быть готовым к закупке большого объема расходных материалов и сырья. В этот момент требуются дополнительные оборотные средства, так как происходит рост дебеторки.
Также, большая сложность заключается с логистике. У каждой сети свои требования по транспортной упаковке и нужно подстраиваться под правила комплектации.
Однако все эти сложности мы воспринимали как огромная точкой роста для нашей компании.
Если хотите, мы можем написать об этом отдельную статью.
Хотим статью на эту тему)