Scrum, Lean в строительстве. Возможно ли применение гибких методологий управления в строительстве?
Agile в строительстве. Возможно ли применение гибких методологий управления в строительстве?
Влияние гибких методологий управления на показатели эффективности проекта, производительности труда, роста выработки в строительстве не изучено. Впрочем, сам факт применения Agile в строительстве вызывает настороженность даже у экспертов. Тем не менее, системные вызовы в отрасли требуют поиска новых подходов. Однако консервативность строительной отрасли и mindset большинства руководителей мешает экспериментировать и искать новые методы управления.
Пока управленческая наука безмолвствует, высказывание Эйнштейна о том, что «значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы находились, когда создавали их», мощно мотивирует для осмысления сложившейся ситуации.
Методы управления и процессные фреймворки, подкрепленные нормами техрегулирования, которыми сегодня пользуется большинство участников отрасли, создавались в период плановой экономики СССР и естественным образом обладают всеми отличительными чертами той эпохи. За все тридцать лет рыночной экономики в строительной отрасли не наработано новых отраслевых практик и методик управления.
Цифровая трансформация экономики не может не затронуть такую важную отрасль как строительство. В первую очередь трансформация требует изменение идеологии управления и внутренней культуры. Мне близка идеология гибкости и открытости, основанная на взаимоуважении и ответственности за конечный результат. Это не революционный подход для строителей, практически каждый проанализировав свой опыт, может найти примеры, когда именно гибкость и открытость способствовала достижению высочайших результатов и успехов, и наоборот формализм и закрытость, как правило, приводят в тупик - к внутренней неудовлетворенности и поражению.
Приведу один из примеров успешного применения идеологии гибкости и открытости.
Наша компания реализовывала инфраструктурный проект в Тамани. Работа была организована в лучших традициях Минтрансстроя - высокий темп определял круглосуточный режим работы и высокий уровень механовооруженности, задействовали в работу комплекс уникальных новейших сверхмощных механизмов, стоимостью более $10 млн. Соответственно каждый час, каждая минута работы - на вес золота. Мы вышли на плановые темпы за счет высокой выработки.
Как любой руководитель, я анализировал за счет чего еще можем повысить темп. Технологических резервов не осталось, а вот организационные я еще исчерпал. Варианта было два - в худших традициях “толкачей” выбивать нужный результат, но это значит “нервотрепка” на объекте, риски брака и производственного травматизма, второй вариант - мотивация. Сдельно-премиальная система оплаты труда, применялась в нашем Тресте с конца 80-х, но к тому моменту уже была историей.
Сделали расчеты, и в момент «пересменки», когда обе бригады собрались, объявил - с сегодняшнего дня за каждый дополнительный смонтированный пролет эстакады сверх плана будем выплачивать по 100 тысяч на бригаду. Такая новость была встречена очень позитивно, но я поставил условие - распределять внутри бригады премию будут только на основании открытого голосования бригады, чтобы потом не было конфликтов и обид! Сразу после собрания все вместе начали обсуждать на каких операциях теряем время, за счет чего возможно ускориться. Я тоже принимал участие в обсуждении. Задали и мне пару задачек - надо было улучшить снабжение и решить с Заказчиком присутствие дополнительного сотрудника технадзора для освидетельствования скрытых работ в ночную смену. Ребята в течении суток самостоятельно нашли за счет каких мероприятий могут увеличить темп, инициировали корректировку ППР, всё сами согласовали с Заказчиком! В итоге коллектив нашел резервы, свел до минимума простои, доработал технологию монтажа, всего за 3 дня мы добились ошеломляющего результата - производительность выросла на 50%!
При этом, меня тогда сильно озадачила легкость с которой была решена сверхсложная задача, ведь никакого давления или микроменеджмента с моей стороны не потребовалось!
В эпоху СССР методы Научной организации труда во многом предвосхитили буржуйскую идеологию Agile: комплексные бригады, постоянное повышение квалификации рабочих, борьба за повышение производительности труда, «фотографии» рабочего дня, введение коротких пятиминуток-оперативок вместо долгих совещаний, обмен передовым опытом и лучшими технологиями, соревнования между коллективами. Думаю, именно это от нас взяли в качестве лучших практик некоторые страны. Нужно восстанавливать утерянное и возвращаться к Научной организации труда, а начать можно с применения гибких методологий Agile.
Аджайл в строительстве:
это твой аджайл? я бы про ЭТО хотел узнать поподробнее
Это его Сарказм, а не Аджайл.
Интересно по себестоимости такой вот «домик» дешевле чем развалить самый первый дом и построить новый большой?!
Нельзя разваливать первый дом — это legacy, завещанное нам предками.
А если это самое завалится и привалит потомков- кому от этого лучше будет?!
Тут как с кредитом: конечная стоимость может быть выше, но растянуто по времени, а ещё одна комната нужна здесь и сейчас.
А потом ещё одна и ещё одна и так до бесконечности;)
В точку. Именно так и будет выглядеть Agile, если его применять к строительству дома в том виде, каком он применяется к созданию ПО. Причём если дома редко строят по Agile'у (от того подобные творения и смотрятся столь забавно) - то вот уже застройка участка чаще всего Agile. Да и городская инфраструктура в целом в большинстве городов полный Agile - стыд и SCRUM ;-))
Аккордно-премиальная система это одна из форм сделано-престольной системы оплаты. Бригадно-аккордная система наверное «изобретена» уже в наше время ;)
Agile это идеология гибкости. Конечно на разных стадиях разные фреймворки нужны, про стадию строительств если говорить то это lean. Scrum тоже отлично на сложных и комплексных проектах, где строят с листа.
Только будьте аккуратны в терминах. То, что вы описали - lean - оптимизация процесса, но не результата. И Agile в строительстве давным-давно применяется, просто на более высоком уровне. Любой город и его инфраструктура - это и есть Agile. А отдельный объект в этом масштабе - не более чем задача, которая даже в рамках Agile делается вполне себе традиционным образом...
Agile в принципе применяется тогда, когда конечный результат не ясен и/или может меняться по ситуации. В том и суть его гибкости. Но в строительстве отдельных объектов это не так - иначе получится как на картинке, которую совершенно справедливо привёл @Aleksandr Kovun. А вот оптимизировать сам процесс прекрасно можно - что вы замечательно и продемонстрировали.
Комментарий недоступен
На мой взгляд, это не Agile, т.к. Agile начинается тогда, когда меняется и адаптируется сам результат, а не только процесс. Когда результат заранее известен (как в строительстве) - Agile просто не нужен, т.к. появился для решения задачи создания чего-то не известного заранее. Для заранее известного результата как раз оптимален Waterfall.
Другой вопрос, что он подразумевает чёткую работу всей цепочки - поставок, рабочих и т.п. А вот это на практике бывает редко. Особенно - в России. И вот тут на помощь приходит Lean (непрерывное совершенствование процессов), который появился до Agile у Toyota и лёг в его основу (а потому многим известен через Agile и по ошибке его путают с Agile - как и автор).
Так что на деле совершенствование процессов в строительстве естественно нужно, но скорее на базе Lean - что блестяще и продемонстрировал автор. Плюс оптимизация цепочек поставок - чтобы минимизировать простои, задержки, складские запасы и хранение. Да и вообще перейти к производству под заказ точно вовремя как у той же Toyota...
Очень верно написали! Тоже удивился упоминанию аджайла в проектно определенной работе!
А механизм совершенствования процессов и мотивация людей, вовлекающая их в это - да, эффективно. К слову, помимо простой финансовой мотивации возможно использование и других форм.
Смузи и настольный хоккей на стройплощадке не катят
Это все что вы знаете о других формах мотивации?)) бывает
Почему не катит?! Перерывы везде нужны и если они будут организованы должным образом то и мотивация будет :)
Спасибо за обсуждение и комментарии! Радостно что есть эксперты которые всё знают. А у меня вот за 25 лет работы в отрасли, пройдя практически все самые крупные проекты в стране, вопросы ещё остались.
Водяная нативочка с рекламой автора
Можете не читать
личный опыт, можете не читать
Комментарий недоступен
За исключением объектов с большим набором разных задач и большим коллективом , на Красной поляне во время олимпийской стройки наш участок пришёл к тому, что строго делить людей на бригады и сажать их на объём было не выгодно и не возможно, так как постоянно требовалось то усиление каких то участков (или приезжает очередная комиссия и два дня надо заниматься только декорациями), то давали новый объём, в итоге пришли к тому что участок сидел на объёме, но прибыль распределялась с KPI и согласовывалась с бригадирами. В противном случае был бы конфликт интересов между выгодой бригады и достижением общей цели
В этом примере я вижу пример гибкого управления.
Если считать автора статьи заказчиком, а бригаду - скрам-командой, то они реально демонстрируют пример гибкого реагирования на нужды клиента.
Члены бригады сами выполнили работу по необходимым согласованиям, изменили способ реализации проекта.
Полагаю, в стройке сочетание водопадного (заранее утвержденного план-графика) и гибких методов управления проектами имеет хороший перспективу.